Основатели Школы менеджеров «Стратоплан» Александр Орлов и Вячеслав Панкратов построили успешный бизнес на том, что помогают IT-специалистам нарастить компетенции в самых проблемных для представителей отрасли областях: коммуникациях. Из четырех базовых курсов «Стратоплана» три относятся к области soft skills – инструменты работы с людьми, техника коммуникаций, карьера менеджера. Четвертый курс – управление проектами. Раньше курсов было больше, но Орлов и Панкратов решили, что толку от этого мало. Почему? Узнайте из их интервью Executive.ru.
Executive.ru: Насколько «автобиографична» бизнес-модель «Стратоплана»? В какой мере она основывается на вашем предыдущем опыте?
Вячеслав Панкратов: То, что мы делаем – курсы, программы – безусловно, отражает наш опыт, который сложился в ходе карьеры в IT-отрасли, но бизнес-модель «Стратоплана», основанная на продаже обучения, к предыдущему опыту отношения не имеет. Мы этим прежде не занимались, этому пришлось учиться, модель пришлось изобретать.
Александр Орлов: Бизнес-модель мы действительно придумывали сами. Автобиографичен скорее продукт, с которого мы начинали. Работая менеджером в Intel, я имел дело с корпоративными тренингами в качестве спикера. Мне было интересно в этом участвовать, но через какое-то время я стал понимать ограниченность формата: на корпоративных тренингах не говорят всей правды. Цель корпоративного тренинга состоит в том, чтобы форматировать мозг слушателя при помощи vision, mission, corporate values. Это важно, но есть темы, которые представляют живой интерес для менеджеров, но в пространство корпоративных тренингов не попадают: как увольнять людей; как строить карьеру; что делать, если начальник тебе не нравится; как быть, если ты считаешь, что с этим начальником ты никогда не вырастешь… «Стратоплан» вырос из стремления помочь людям найти ответы на актуальные вопросы.
Executive.ru: Александр, какое место занимало преподавание в вашей работе в Intel?
А.О.: В основном я руководил конкретным софтверным проектом, но в Intel любой сотрудник может читать курсы. Есть внутренний университет Intel, где помогут сформировать и запустить курс. Я читал курсы в Intel, меня это увлекало. Конечно, этот опыт был востребован в «Стратоплане», но мои представления о методологии преподавания пришлось углублять.
Executive.ru: Вячеслав, а у вас был преподавательский опыт?
В.П.: Моя работа в «Яндексе» была связана с созданием офиса и с поддержанием процессов, связанных с разработкой внутри этого офиса. Далее я пришел на работу в компанию «Luxoft – Украина» на позицию директора учебного центра. На этой позиции у меня был опыт обучения IT-специалистов, но главным оказался не он. В качестве директора центра я участвовал в продажах образовательных услуг: вел переговоры с компаниями, которые хотели обучать сотрудников, обсуждал запрос клиента и в итоге разрабатывал программу. Не всегда запрос, который формулировала HR-служба клиента, отражал действительные потребности компании. Именно этот опыт организации обучения в ответ на реальные потребности я вынес из Luxoft.
Executive.ru: Насколько отчетливо вы представляли ответы на вопросы «Чему учить?» и «Как учить?» в момент запуска «Стратоплана» в 2010 году?
А.О.: Думаю, что предметную часть (чему учить) я представлял лучше, чем форматную (как учить).
В.П.: Предметную часть мы представляли лучше, потому что оба прошли путь от рядового IT-специалиста до руководящих позиций, понимали, с какими сложностями сталкиваются люди, что их интересует. При этом мы не до конца представляли, за что именно готов платить частный клиент, наш студент. Иными словами, предмет был более понятен, чем формат.
Executive.ru: Был ли у вас в таком случае в момент старта формат для подражания?
А.О.: Мы начинали с нескольких форматов. У нас были классические живые тренинги, семинары, на которые собирались группы людей, с которыми мы работали день, два или три. Были корпоративные семинары. Также был первый опыт запуска онлайн-программы. Она называлась «Как стать менеджером», на нее записалось сразу 120 человек. Занятия шли в формате вебинаров один раз в две недели.
Executive.ru: Почему именно с такой периодичностью, а не, например, два раза в неделю?
А.О.: Мысль простая: мы хотели, чтобы слушатели курса «Как стать менеджером» по окончании учебы могли претендовать на позиции менеджеров. Стать менеджером за день, за неделю, за две недели – нельзя. Это – длительный процесс. Мы решили, что он может занять не менее года и рассчитали курс на год. Так получилась периодичность один раз в две недели.
В.П.: Между занятиями слушатели готовили домашние задания…
А.О.: Также мы пригласили для участия в курсе около 20 человек – наших знакомых топ-менеджеров из IT-компаний, они вели гостевые вебинары. Таким образом, реальная периодичность вебинаров этого курса была не раз в две недели, а раз в неделю.
Executive.ru: Для какой аудитории вы готовили этот курс?
В.П.: «Аватар» нашего клиента мы представляли довольно отчетливо. Мы решили не конкурировать с программами MBA, рассчитанных на управленцев с опытом, и нацелили продукт на близкую и понятную нам аудиторию: инженеров, IT-специалистов, которые хотят стать руководителями команд, проектов. Им хочется узнать, как строить отношения с командой, с заказчиками. Они хотят научиться этому, чтобы двигаться не только методом проб и ошибок.
Executive.ru: Вы были уверены в том, что эта целевая аудитория – перспективна?
В.П.: Мы были уверены в том, что численность этой ЦА достаточна для успеха нашего проекта. В воображаемой IT-компании работают 100 программистов. На них приходится 10 менеджеров, которыми руководят один-два директора. Если бы мы целились в более высокий сегмент, нам было бы гораздо сложнее добывать аудиторию и работать с ней. Ее просто в разы меньше.
А.О.: В 2010 году мы провели опрос слушателей первого курса и обнаружили, что в реальности она состоит из трех сегментов. Первый – тот, который мы считали своим целевым: инженеры, программисты, тестировщики, системные аналитики, которые хотели стать менеджерами. Второй – люди, которые недавно стали менеджерами – у них были вопросы по работе с подчиненными, они надеялись найти ответы на эти вопросы. Третий – директора, владельцы компаний. На наш вопрос: «А вы-то зачем пришли?» они ответили: «Интересно посмотреть, что здесь происходит. Может быть, мы к вам отправим учиться наших менеджеров».
Executive.ru: А какими были география и демография первых потоков?
А.О: География не меняется с 2010 года: 60% слушателей живут в России, на Украину приходится 25%, Беларусь – 10%. Оставшиеся 5% делят Казахстан, Латвия, Эстония, страны дальнего зарубежья. Средний возраст студентов – 27-35 лет, на этот диапазон приходится 80% аудитории. Самому молодому было 23 года, самому взрослому – 55 лет. Масштаб компаний очень разный – у нас учились ребята из крупных IT-компаний: «Яндекса», «Лаборатории Касперского», Epam Systems, ABBY, Parallels, Luxoft, а также из совсем маленьких стартапчиков, веб-студий и так далее. 80% слушателей работает в IT, 20% – в других отраслях. Девушки составляют 20-25% аудитории.
Executive.ru: Сколько человек вы обучили за семь лет?
В.П.: Через офлайн-курсы, включая корпоративные тренинги, корпоративные семинары – около 6,5 тыс. Через онлайн-программы – около 15 тыс. Две эти аудитории пересекаются. Также мы проводили несколько годовых конференций, аудитория которых составляет 2-3 тыс. человек.
Executive.ru: Как вы оцениваете общий объем вашей целевой аудитории? Сколько человек могли бы учиться в «Стратоплане»?
В.П.: Возможно, наши расчеты несколько механистичны. Мы делаем выводы на основе рекламных кампаний в социальных сетях и оцениваем потенциальную целевую аудиторию в объеме от 200 до 300 тыс. человек. Это – люди, которые готовы прийти на вебинары, выполнять задания, работать над собой. В том числе аудитория «Стратоплана» в социальных медиа составляет около 115 тыс. человек.
Executive.ru: Какие знания им особенно интересны? В чем состоит главный мотив, приводящий студентов в «Стратоплан»?
А.О.: За семь лет мы запустили около 140 образовательных программ разной длительности и разного содержания. В итоге пришли к выводу, что в центре интересов целевой аудитории находятся четыре темы: инструменты работы с людьми; техника коммуникаций; управление проектами; карьера менеджера.
Executive.ru: Из четырех тем три относятся к soft skills. Вы восполняете пробел – даете студентам то, что они не получили в своих инженерных вузах – умение выстраивать отношения с другими людьми?
А.О.: Да. У нас есть своя версия, почему люди приходят за этими знаниями именно в нашу Школу, а не, допустим, в онлайн-библиотеку. Мы даем структурированные знания, алгоритмы действий. Мы вели корпоративный тренинг, на котором одна из участниц сказала примерно следующее: «Меня назначили менеджером, и я пришла в ужас, потому что не понимала, что делать. Как ставить задачи? С чего начать? Как подойти к проблеме?». Мы же предлагаем пошаговую систему. Тебя назначили менеджером? Вот тебе алгоритм действий: раз, два, три, четыре. У тебя конфликт с человеком? Вот тебе алгоритм, по которому ты можешь его разобрать. Думаю, что эти алгоритмы – основная ценность, которая привлекает студентов в «Стратоплан».
Executive.ru: Эти четыре темы одинаково интересны для аудитории?
А.О.: Я могу судить только по нашей аудитории, а не по настроениям IT-сообщества в целом. После прохождения годовой программы, которая была посвящена четырем ключевым темам, мы просим слушателей написать эссе о том, зачем они пришли в «Стратоплан», какие проблемы хотят решить с помощью учебы. Первые 500 эссе я прочитал сам и понял, что 50% слушателей хотят понять, как работать с другими людьми (отбор, мотивация, постановка задач, обратная связь, делегирование). Остальные три курса – управление проектами, карьера и переговоры – оказались важными для оставшихся 50% слушателей, примерно в одинаковом соотношении.
Executive.ru: Кто ваш конкурент в этой тематике и в этом формате?
В.П.: Возможно, в чем-то наш конкурент – платформы типа Coursera или Udemy, где можно за $10 купить курс в записи и наслаждаться им, при условии, что ты владеешь иностранным языком. Но люди – разные: одни нормально учатся по записям, не испытывая при этом проблемы; другим нужны расписание, группа, движение, живой куратор, живой тренер, которому можно задать вопросы в прямом эфире. Думаю, в сегменте soft skills для IT-менеджеров в формате онлайн прямых конкурентов у нас нет.
Executive.ru: Вы сказали, что, начиная проект, представляли предметную часть лучше, чем форматную. Как вы осваивали форматы обучения?
А.О.: Мы начали с формата годовой программы, где были вебинары раз в две недели. За семь лет мы сменили семь форматов. В том числе экспериментировали с длиной курсов, с разными формами интерактивности. Это очень интересная тема, но она заслуживает отдельного рассказа. Один из главных выводов состоит вот в чем: чтобы повысить вовлеченность студентов, надо использовать групповые форматы.
Executive.ru: Какова учебная нагрузка у слушателя годового курса «Стратоплана»?
А.О.: Студенту надо смотреть один-два часа видео в неделю и выполнить домашнее задание, которое требует еще полчаса или час.
Executive.ru: Кто преподает в «Стратоплане»?
В.П.: В период, когда у нас было много курсов, мы представляли собой что-то вроде онлайн-университета, в это время у нас было 24 преподавателя. Мы поняли, что с точки зрения бизнеса это – не оптимально, потому что студенты идут учиться к конкретному эксперту, и нам приходится позиционировать и брендировать всех преподавателей. Кроме того, очень трудно обеспечивать качество с таким числом преподавателей. Мы поняли, что в своем стремлении масштабировать бизнес начинаем проигрывать в качестве, и «откатились» обратно: уменьшили число программ и преподавателей.
А.О.: У нас есть базовый состав преподавателей. Когда к нам по рекомендации приходит новый тренер, мы просим его провести бесплатный вебинар и собираем отзывы слушателей: насколько полезен был материал и насколько понравилась его подача.
Executive.ru: Кто входит в базовый состав преподавателей?
А.О.: Исторически сложилось так, что все четыре базовых курса мы ведем вчетвером с Вячеславом Панкратовым, Дмитрием Коткиным – экспертом по переговорам, и Иваном Селиховкиным – экспертом в области управления проектами.
В.П.: Этих четырех преподавателей выбрали наши студенты.
Executive.ru: Маркетинг «Стратоплана» основан на системе «касаний». Как сложилась эта система?
А.О.: Нам очень сильно помогли курсы Джефа Уолкера, американского специалиста по информационному маркетингу, который как раз учит, как запускать продукты. Мы взяли за основу версию 4.0 Уолкера, где идеи изложены очень системно, с опорой на психологию аудитории. Запуск курса «Стратоплана» представляет собой 15-20 писем, 15-20 постов, выстроенных в определенной последовательности.
Executive.ru: Вы оценили объем целевой аудитории в 200-300 тыс. человек. Эти люди находятся на «выходе» из воронки. А где находится вход в воронку – в Facebook?
В.П.: Наша маркетинговая активность разворачивается в основном в Facebook. До недавнего времени Facebook показывал, что общее число профильных русскоязычных пользователей, которым может быть показано рекламное сообщение «Стратоплана», составляет 2 млн человек. Сейчас объем доступной профильной аудитории уменьшился до 1 млн человек.
Executive.ru: С чем это связано? У вас есть версии?
В.П.: Есть одна версия, не знаю, насколько она близка к реальности, что в Facebook пришли политтехнологи, они «забивают каналы» своими бюджетами. Вторая версия связана с макроэкономикой. Когда у программиста была зарплата 60 тыс. рублей при курсе доллара 30 рублей, его покупательная способность равнялась $2000. В этих условиях он мог потратить на свое обучение сумму, эквивалентную $300-400. Сейчас зарплата программиста 60 тыс. рублей равняется примерно $1000. Его покупательные способности уменьшились.
А.О.: Система продаж «Стратоплана» очень простая: 90% продаж мы делаем через email-маркетинг, через работу с подписной базой, отправку тех самых «касаний». При этом сейчас мы научились продавать, не выходя из Facebook.
Executive.ru: У «Стратоплана» есть сообщество выпускников?
В.П.: Мы используем разные каналы коммуникации. С 2013 года мы поддерживаем группы в Skype. Каждый поток имеет доступ к этому каналу: студенты могут приходить или не приходить в группу. Самые активные чаты принадлежат выпускникам, которые окончили учебу два-три года назад. Почему-то они ведут себя активнее, чем студенты, которые учатся сейчас. При этом выпускники одного года могут постучаться в группу выпускников другого года, такие случаи есть, хотя и не очень много: желающих принимают в «чужих» группах весьма доброжелательно. Кроме того, есть закрытая группа в Facebook, но там нет активных дискуссий.
А.О.: Есть несколько групп в Питере, Киеве и Москве, которые собираются в офлайне независимо от нас. Как выяснилось, такие встречи идут еженедельно: на этих встречах студенты и выпускники решают кейсы, играют в ролевые игры. Пару раз питерская группа просила меня прислать новые кейсы, я им отправил.
Executive.ru: Вы отслеживаете карьерные траектории выпускников?
А.О.: Через год после первого выпуска мы задали вопрос слушателям и выяснили, что из тех, кто хотел стать менеджерами, стали менеджерами 50%.
В.П.: Если помните, аудитория этого курса разделилась на три части. Речь идет о тех, кто пришел со словами: «Я – инженер, но хочу стать менеджером».
А.О.: Мы наблюдаем карьерные траектории и других выпусков, но оцифровать эти результаты и сделать однозначные выводы – трудно. Человек становится менеджером и продвигается по карьерной лестнице не только потому, что он окончил «Стратоплан», но и в результате действия других факторов. Сложно оценить, почему именно произошло повышение по службе.
Executive.ru: Как вы оцениваете перспективы рынка онлайн-образования в России?
В.П.: Без особого оптимизма. Мы работаем в конкретном сегменте рынка, специализируясь на soft skills и управлении проектами для специалистов, которые хотят стать менеджерами. Мы понимаем, как устроены драйверы этого рынка. В условиях сокращения числа потенциальных слушателей, о чем мы уже рассказали, мы делаем ставку на снижение порога доступности обучения. Например, у нас есть договор с «Альфа-банком» о предоставлении кредитов на обучение. Мы пытаемся сделать то, что можем: без потери качества сделать продукт доступнее.
Executive.ru: Вы не собираетесь делать оптимистичные прогнозы по поводу блестящего будущего интернет-образования?
В.П.: У меня нет для этого оснований. Я вижу выпускников вузов, которые работают не по специальности, я вижу падающие требования к студентам на входе. Эти требования падают в частности благодаря системе ЕГЭ в России и ее украинского аналога – ЗНО. Что в этом хорошего? Нет никаких оснований считать, что востребованность образовательных сервисов будет возрастать по мере расширения в географическом и социальном аспекте. Несколько лет назад «Яндекс», Google, Mail.ru возлагали огромные надежды на то, что интернет дотянут до самого последнего села, и интернет-рынки рванут вперед. Дотянули, но чуда не произошло. Через интернет можно купить хорошую книгу, и тебе ее доставят в любой уголок России, однако взрывного роста продаж книг нет. В нашем случае интерес к онлайн-образованию поддерживается готовностью бизнеса платить больше денег за то, что человек теперь не просто разработчик, у него есть новые компетенции. А для этого у растущих бизнесов должна быть потребность в менеджерах, но с этим сегодня тоже есть проблемы…
А.О.: Это – проблемы образовательных систем вообще, а не рынка онлайн-образования. Впрочем, за рынком онлайн-образования я смотрю краем глаза, поскольку погружен в проекты «Стратоплана». Сейчас многие эксперты, которые раньше преподавали только офлайн, пошли в интернет – я имею в виду Владимира Тарасова, Александра Фридмана, Радислава Гандапаса, Глеба Архангельского, Игоря Манна… Какой будет от этого результат – не знаю.
Executive.ru: Ваши эксперименты с расширением продуктового ряда закончились тем, что вы вернулись к классике «Стратоплана»: четырем базовым курсам. Вы уверены в том, что этот «квартет» – на долгие времена, и что вскоре линейку не придется расширять?
В.П.: Мы ее уже расширяем, но не в форме нового курса. Речь идет о карьерном консультировании как о дополнительном сервисе. Иногда человек приходит и говорит: «Я сходил на собеседование, мне предлагают вот такую позицию, а я не знаю, мне менять свое текущее место на эту компанию или не менять? Мне нужно мнение человека, который что-то слышал о рынке, о компании, может оценить перспективность такого перехода». Иногда в результате наших рекомендаций люди меняют позиции, компании или страны. А иногда не меняют ничего, потому что слышат в ответ: «Дружище, подожди полгода. У тебя сейчас недостаточные компетенции здесь, здесь и здесь. Плюс ты устал». Люди к нам прислушиваются, видимо они за этим и приходят, понимая, что мы видим больше, и действительно можем что-то посоветовать. Тем не менее, пока этот сервис работает в тестовом режиме.
Executive.ru: Как вы можете определить уникальность «Стратоплана», как вы это видите изнутри?
А.О.: Самое ценное, что у нас есть – методика. Мы десять собак съели на том, чтобы научиться вести занятия так, чтобы человек слушал два часа онлайн, не отвлекаясь на почту.
Executive.ru: У участников Сообщества Executive.ru могут быть вопросы по методике или маркетингу онлайн-образования. Готовы ли вы ответить на них в комментариях?
А.О.: Да, конечно, без проблем. Если чем-то сможем помочь – будем только рады.
На снимке: Александр Орлов (слева) и Вячеслав Панкратов.
мне неинтересно содержание статьи в ключе продажи тренинга, ну или обучения, потому я и не высказал свое мнение. в чем невежество?
а Вам надо быть внимательнее с фамилиями оппонентов. это можно расценить как пренебрежение. О и А на клавиатуре достаточно далеко находятся друг от друга чтобы быть просто опечаткой.
и, да, умение менеджера говорить еще никогда не было основным критерием его профессиональной успешности.
Конечно, любой успешный бизнес что-то продает )) Основатели "Стратоплана" нашли сегмент, на который другие образовательные компании не обращали должное внимание: пробелы в soft skills ИТ-специалистов. "Стратполан" вошел в эту нишу и успешно ее развивает. Он продает, а клиенты "Стратоплана" покупают эти учебные продукты. "Стратоплан" - это очень интересный и ценный кейс. Пример успешного бизнеса, построенного не на кумовстве, не на отъеме активов, а на решении проблем ЦА.
Согласен с Вами на все 100. Парни молодцы. За это почет им и уважение. Они делают нужное и полезное дело, просто если бы я изначально прочитал "Как создать успешный..." я бы не перешел по ссылке и не потратил бы свое время на ее прочтение и на дискуссию. Вот собственно и все.
Вам, отдельное спасибо за преподанный мне урок!
Когда я первый раз услышал о бизнесе "Стратоплана", я тоже удивился тому, что основные курсы "Стратоплана" посвящены именно коммуникациям. Но, видимо, я просто не задумывался об этом. А А.Орлов и В.Панкратов задумались и определили, что одним из главных тормозов развития карьеры ИТ-специалиста является его неумение коммуницировать. То есть говорить. И что это - не частная проблема.
Программировать умеют. Говорить - нет.
И Вам спасибо за участие в дискуссии )
Александр Орлов отметил, что половина из тех ИТ-специалистов кто хотел, перешли на позиции менеджеров. И я с ним полностью согласен, что именно Желание развивать свою карьеру и есть одним из обязательных условий успешности, в том числе и при прохождении курсов Стратоплана.
А проблема коммуникаций свойственна не только ИТ-специалистам. Кругом полно замечательных профессионалов своего дела, которые не умеют говорить.
И, к большому сожалению, такие встречаются даже в сфере коммуникаций, достаточно посмотреть по ТВ отдельные выступления разного рода пресс-секретарей. Им тоже бы не помешали курсы.
Не смотрю ТВ, но мысль Ваша понятна. ))
Да, согласен. В пятницу были очень интересные переговоры c одной компанией, которые будут иметь продолжение на Ехе в виде вебинара либо публикации. Мои собеседники подчеркнули, что коммуникативные функции (слышать, говорить, взаимодействовать) особенно важны в компаниях новой экономики, а также в компаниях "старой" экономики, которые ставят перед собой серьезные модернизационные задачи. В обоих случаях идет процесс сотворения новой реальности, в котором есть форматы групповой работы. Если человек не может объясниться с участниками своей группы, он просто вылетает из процесса и из компании. Чтобы не говорить загадками: речь шла о переходе крупных банков в интернет.
Последнее, что я мог бы подумать об обсуждаемой публикации-интервью -- это её рекламный характер. Это так, потому что, проблема, на решении которой бизнесуют А.Орлов и В.Панкратов – вечная. В давнем фильме советских времён «Доживём до понедельника» десятиклассник написал (в школьном сочинении): «Главное – чтобы тебя понимали!». А от кого зависит осуществление этого «главного»?
Раневская ответила на этот вопрос так: «Если ты ждёшь, что кто-то примет тебя «таким, как ты есть», то ты просто ленивое мудло. Потому что, как правило, «такой, как есть» - зрелище печальное. Меняйся, скотина. Работай над собой. Или сдохни в одиночестве».
Но, на понимание сказанного-написанного нами влияет еще и прошлый опыт того, кто нас слушает-читает. Это влияние Сорос назвал «рефлексивной связью». Именно поэтому, нередко бывает, что сказанное-написанное нами и услышанное-прочитанное другими – это «две большие разницы». Вот пример разницы в восприятии корки хлеба, лежащей на земле:
По своему опыту подтверждаю то, что когда-то где-то услышал: «успех карьеры инженера на 90% зависит от его желания-умения общаться». Также подтверждаю, что интерес-умение общаться в значительной степени закладываются воспитанием в семье. И также подтверждаю, что знания-навыки управления усваиваются значительно легче-быстрее, чем интерес-умение общаться.
Отвечая на вопросы и интервью, А.Орлов и В.Панкратов рассказали следующее:
Вот такое моё восприятие обсуждаемой публикации-интервью. И в силу непреходящей актуальности её темы, я не воспринимаю её, как канал «впаривания» образовательной услуги.
Поэтому, считаю притуливание герболайфа и бадов к обсуждаемой публикации-интервью следствием какой-то рефлексивной связи. А коль сие сделано необоснованно и немотивированно, то «притуленное» понимаю как проявление невежества и тяги к огульному очернению.
«Доживём до понедельника», Раневская, Сорос, рефлексия...
как все сложно о простом.
Многие знания еще не признак ума.
а по сути статьи - парни нашли для себя хорошую нишу, построили бизнес, бизнес должен приносить прибыль, чтобы приносить прибыль он должен быть интересен ЦА, ЦА это в том числе и участники площадки Executive.ru, статья на данном ресурсе - это хорошее продвижение (читай реклама, промо) своего продукта, т.е. курса обучения. Что не так?
Еще раз говорю - мне неинтересен этот материал в ключе построениея бизнеса, в отличие от первоначальной формулировки, которая звучала как "Что должен делать IT-специалист, чтобы стать менеджером".
По поводу гербалайфа, и иже с ним - его смысл не в том, чтобы помочь, а в том, чтобы получать прибыль от построенной сетевой модели, вовлекая в нее все новых участников.
Да, Стратоплан не сетевой маркетинг и у них другой принцип бизнеса.
Привел гербалайф в качестве примера-аналогии смысловой трансформации от "Что должен делать IT-специалист, чтобы стать менеджером" до "Как создать успешный образовательный бизнес". Мне интересно первое, но неинтересно второе.
И, на мой, невежественный взгляд, в этих формулировках принципиально разный итоговый смысл.
Дальнейшая полемика бессмысленна.
За сим, как говорится, откланиваюсь.