С начала кризиса мы наблюдаем практически во всех компаниях одну и ту же картину: сокращение затрат, связанных с обучением персонала, отказ от проведения внешних тренингов, увольнение сотрудников, занимающихся организацией обучения. И хотя все эти действия имеют негативную окраску, в принципе, мы их понимаем: надо экономить, чтобы выживать.
При этом, как правило, ситуация выглядит следующим образом. С одной стороны, несмотря на кризис и возникшие проблемы, компания живет и планирует жить дальше, а это значит, предполагает быть интересной клиенту, удерживать свои позиции и развиваться. С другой стороны, практически везде в числе первых статей расходов, подлежащих сокращению, были расходы на обучение и развитие персонала. Причем зачастую сокращение до нуля.
Получается, что развивать персонал, да и просто поддерживать необходимый уровень компетенций компании не будут?
В итоге складывается такое впечатление, что решение полностью отказаться от затрат на обучение входит в некоторое противоречие с реальной жизнью и целями организации.
Однако впечатление это очень часто обманчиво. Вывод, который очевидно напрашивается в данном случае: организация просто «отрезала» то обучение, без которого она может обойтись.
Конечно, можно говорить о том, что «руководители где-то поступили недальновидно», «они не понимают важности…». И все-таки основная масса менеджеров, принимая решение о сокращении затрат и выбирая для этого статью «обучение персонала», не без основания полагала, что без этого обучения мы проживем. (Вопрос о степени точности такой оценки оставим за рамками данной статьи.)
Поскольку при всем этом компании продолжают жить и действовать, как минимум, возникает предположение, что где-то какое-то обучение персонала осталось (не могло не остаться!) даже при нулевом бюджете и увольнении специалиста по обучению. Только как-то оно неявно: вроде бы нет, а вроде бы есть. А если мы что-то не осознаем, значит, этим и не управляем.
Сложившаяся ситуация ставит ряд вопросов, ответы на которые нам важны, если мы хотим управлять развитием персонала и, в итоге, развитием компании.
Какое обучение нам необходимо и от чего нельзя отказываться в любом случае, если мы ставим перед собой вполне определенные цели в бизнесе? Что и в каком виде важно сохранять и развивать? И что это за обучение, которое все-таки существует в организации в любом случае, но которым мы плохо управляем? И как им управлять?
В поисках ответов на эти вопросы, после знакомства с мнениями экспертов в данной области, после попыток внедрения идей и концепций непосредственно в практику, возникли некоторые соображения, которыми я и хотела с вами поделиться.
И первая мысль, совершенно неоригинальная, но от этого не менее верная и важная: организации нужно не обучение как таковое, а нужны его результаты. А сделать обучение результативным можно только при системном подходе.
Думаю, всем приходилось не раз наблюдать, как быстро проходит эйфория после замечательно проведенного тренинга. Положительные изменения в бизнесе (то, для чего собственно и проводится обучение) – это результат не тренинга, не семинара, это может быть только результатом работы системы.
Красивые (и правильные!) слова о системном подходе к обучению персонала на сегодняшний день уже слышали все, и думаю не раз. И вряд ли кто-то из руководителей всерьез будет возражать против принципов такого подхода. Осталось только договориться (и в первую очередь, как раз с руководителем) о том, что именно мы понимаем под системным подходом к обучению. В чем это будет выражаться на практике, и что нам предстоит сделать, чтобы этот подход реализовать в компании.
Хочу совершить маленький экскурс в собственное прошлое. Был такой момент, когда я впервые смогла сделать в компании реальный план тренинговых мероприятий на год. План был разбит по категориям персонала, причем были представлены все основные категории. Темы тренингов были запланированы на основе оценки потребностей, которая, конечно, была только экспертной, но на том этапе достаточно точной. Кроме того, были определены и сроки, и провайдеры, и, главное – вполне адекватный задачам бюджет (первый раз!). Я была горда собой, и мне казалось, вот она – система обучения персонала.
Конечно, теперь это может вызвать у профессионала только улыбку.
С тех пор многое изменилось в моем представлении о системе обучения. Что сегодня, на мой взгляд, имеет смысл включать в это понятие, если стоит задача его практического воплощения?
Первый шаг в этом направлении – дать определение понятия системного подхода к обучению.
И в качестве базового предлагаю взять формулировку, предложенную Джеральдом Коулом: «Системный подход к обучению и развитию включает логическое согласование начала деятельности с выяснением политики и ресурсов для ее поддержания, за которым следует оценка потребности в обучении. После этого проводится само обучение, за которым следует оценка результатов».
Больше всего в этом сухом определении привлекает глубокое понимание реальности: « …логическое согласование начала деятельности с выяснением политики и ресурсов…». Именно так. Ситуация, когда сначала полностью разрабатывается и утверждается политика (но ничего практически не делается), а затем начинается реальная работа, вряд ли похожа на нашу действительность.
Принимая за основу представления Д.Коула, можно определить следующие шаги развития системы обучения в организации:
- выработка политики обучения, которая направляет организационные действия, как в нужном объеме, так и в нужном направлении обучения и развития;
- определение перечня обязанностей тех, кто отвечает за реализацию политики;
- установление структуры обучающих должностей и процедур, а также распределение материальных ресурсов для обучения;
- четкое выполнение обязанностей всеми, кто отвечает за реализацию политики, в том числе, специалистами по обучению: от анализа потребностей в обучении до оценки проведенных тренингов.
При этом базовый цикл системного обучения выглядит следующим образом:
Второй шаг на нашем пути понимания системного подхода к обучению – определить, в чем на практике будет выражаться использование принципов этого подхода.
Что нам предстоит сделать в компании, чтобы этот подход реализовать?
Тема нашего разговора − внутрикорпоративное обучение, т.е. обучение, происходящее в том или ином формате, но в организации. Двигаясь по базовому циклу системного обучения, мы будем находиться в системе организации, где все элементы взаимосвязаны между собой.
Существуют различные определения и трактовки термина «организация». В любом случае мы понимаем под словом «организация» системное явление, основными составными элементами которого являются, например: цели, структура, персонал, производственные процессы и технологии, организационная культура или, другими словами, система организационных ценностей.
Рассматривая организацию как систему, имеет смысл говорить об организационном развитии, составной частью которого является обучение. Задача системного подхода к обучению – обеспечить организационное развитие в целом.
В жизнедеятельности компании, когда ставится задача достижения определенных целей (любого масштаба и на любой период времени), формируется Программа развития. Название в данном случае условно, это может быть стратегия, бизнес-план, план работ и т.п. Речь идет о комплексном документе, содержащем основные цели развития, основные точки приложения (направления работы), основные методы, ресурсы и т.п.
Полноправной составной частью Программы развития и является, в свою очередь, Программа обучения. Только в этом случае может быть учтена связь элементов организационной системы между собой.
Говоря в данном случае о Развитии, мы понимаем под этим изменение параметров системы, повышающее ее эффективность. Тогда, если речь идет об организации (организационное развитие), это будет изменение параметров (элементов) организации в целом, либо ее составных частей, также являющихся в свою очередь системами.
В рамках организации такими системами могут быть:
- организация в целом;
- подразделение (отдел, функциональное направление и т.п.);
- должности или группы, занимающиеся определенной деятельностью;
- сотрудник.
А примерами основных параметров или элементов системы могут служить:
- бизнес-процессы (процедуры, стандарты, технологии работы);
- компетенции сотрудников;
- корпоративные нормы.
Тогда, соответственно, примерами влияния на перечисленные параметры (или видами их изменений) будут:
- изменение, модернизация бизнес-процессов;
- формирование необходимых корпоративных норм;
- повышение уровня компетенций (в первую очередь, через обучение сотрудников).
Таким образом, Программа развития, о которой говорилось выше, должна содержать определение основных направлений Развития, т.е. определение потребностей в изменении
- бизнес-процессов;
- корпоративных норм;
- компетенций сотрудников (Программа обучения).
А определить потребности в изменении указанных параметров (как, впрочем, и любых других) − это значит:
- во-первых, знать (в результате мониторинга, аудита, анализа) сегодняшний уровень или сегодняшнее состояние соответствующего параметра;
- во-вторых, знать и четко формулировать желаемый уровень или желаемое состояние соответствующего параметра.
Важно понимать при этом связь данных параметров в различных частях системы (например, в различных функциональных подразделениях компании).
Некоторые следствия применения системного подхода к обучению
То, что было сказано выше – основные базовые подходы, сопутствующие системному обучению в компании.
Для специалиста совершенно очевидно, что в коротких строках, описывающих основные принципы, заключается большой объем работы. Но работы необходимой, для того чтобы принимать осознанные решения в процессе развития организации.
Обучение персонала, которое будет запланировано именно таким образом в точной связи с целями организации, с четким пониманием сегодняшнего уровня и того уровня, который необходим (и зачем), такое обучение простым росчерком пера из бюджета не выбросишь.
А с другой стороны, могу с уверенностью сказать (и в этом я убедилась на собственном опыте): при действительной реализации такого системного подхода значительные расходы на большое количество тренингов, тем более на стадии становления системы, и не потребуются. Поясню почему.
Если коротко, то один из основных выводов, к которым быстро приходишь на практике, следуя указанным выше принципам: проводить обучение надо не больше, чем вы сможете «с пользой переварить». Все, что сверх этого, неэффективно.
Системный подход, когда обучение – часть организационного развития, диктует нам следующее: если в результате тренинга, проведенного для сотрудников функционального подразделения, были выявлены системные проблемы (с бизнес-процессами, корпоративными нормами и т.п.), совершенно неэффективно проводить следующий тренинг для данного подразделения, если эти проблемы не решены (по крайней мере, не начали решать). Впрочем, провести обучение, конечно, можно и не один раз, только искомого результата это не даст. Пустая трата времени и денег.
Вывод достаточно тривиален, осталось только ему следовать. А это значит, во-первых: в результате каждого (любого) обучающего мероприятия формулировать программу пост-тренинговых действий. Причем, что очень важно, для всех организационных элементов, имеющих отношение к выявленным проблемам. И, во-вторых: добиться выполнения этой программы. Совсем просто. Справиться любой тренинг-менеджер или менеджер по персоналу. Или не справиться? И не любой? (Впрочем, пост-тренинг, обязательный «пред-тренинг» (!), а также «роли и ответственность участников процесса обучения» – отдельные темы, не будем пытаться объять необъятное.)
Второй вывод, к которому быстро приходишь, начав внедрять в организации принципы системного подхода к обучению: одним из главных источников (даже генераторов) «нового знания» является сама организация. Эти знания либо уже существуют (в документах, регламентах, инструкциях, в головах сотрудников (!), наконец), только очень часто не работают. Либо «сами приходят» в организацию как информация извне, но не обрабатываются и не используются.
Прежде чем закладывать в бюджет проведение дорогостоящих внешних тренингов, нужно разобраться и научиться максимально и эффективно использовать уже имеющиеся знания. Если вернуться к началу статьи, то это как раз то обучение, которое всегда в организации остается, даже при нулевом бюджете. Только очень часто мы его не осознаем в полном объеме, и им, соответственно, не управляем.
Сразу хочу сделать две оговорки.
Первая: я ни в коем случае не против внешних тренингов, нужно использовать все инструменты и методы, только уметь использовать к месту. Идеальный вариант, конечно, грамотное сочетание внутренних и внешних источников. Но на данном этапе, я уверена, для многих организаций очень важно внимательно присмотреться к собственным ресурсам. И не потому, что кризис! Это надо делать независимо от кризиса. Не усваивая собственные уже имеющиеся знания, плохо усваиваются и знания внешние.
И вторая оговорка: организация системного обучения на основе, в первую очередь, внутренних источников, конечно, позволяет сократить затраты, но это все-таки не та деятельность, которая ничего не стоит. Здесь необходимы организационные ресурсы. (Тоже отдельная и важная тема).
Третий важный аспект системного подхода к обучению, на который необходимо обратить внимание и который очень тесно связан с двумя предыдущими - это роль Менеджера в системе обучения. Описание конкретных ролей всех участников функционирования системы обучения требует отдельного разговора. Здесь же хочу только сказать, что роль Менеджера – основная. При этом у топ-менеджера есть своя роль, у линейного руководителя – своя.
Особенности каждой организации, ее структура и иерархия, могут наложить свой отпечаток на распределение конкретных ролей между руководителями в процессе обучения. Однако можно сразу со всей определенностью сказать: если корпоративная культура организации не предполагает активного участия менеджеров в процессе обучения сотрудников, системный подход к развитию персонала в этой организации реализован не будет. Как говориться, можно не беспокоиться, лучше заняться чем-то другим.
В заключение хочу сказать, что, определив для себя основные принципы системного подхода к обучению, мы должны приступить, как уже говорилось выше, к выработке политики в области обучения и к определению структурного обеспечения обучающих процессов.
Все это также очень интересная и многогранная тема: непосредственное строительство здания корпоративного обучения. Это и роли участников процесса обучения, и структура их взаимодействия, и оценка потребности в обучении, и оценка эффективности обучения и т.д. и т.п.
Двигаясь по этому пути, мы будем формировать политику и внедрять бизнес-процессы, соответствующие тем принципам системного подхода, о которых говорили.
Обучение и развитие персонала должно стать не просто элементом организационной практики или видом деятельности отдельных сотрудников организации, а полноправной составной частью стратегии развития организации и всей действующей организационной системы.
Фото: freeimages.com
Добрый день,Меня, если быть до конца честным, текст резанул какой-то своей округлостью, замкнутостью на себя, где все формируется из самое себя без всякой внешней причины. Единственная причина всего описанного это тезис о том, что обучение является основой организационного развития, вот этот тезис остается бездоказательным и выступает в виде аксиомы. Если уделить время аргументированной поддержке данного тезиса, то статья от этого бы только выиграла.Все написанное далее является исключительно частным мнением, которое можно учитывать, а можно нет.Если говорить в системных терминах, то неплохо было бы начать с системного анализа, в котором различаются категории развития и роста, и развитие, как качественная категория, требует собственного наполнения для каждой отдельной организации (системы).Неспособность решить задачи, сформулированные в описании развития или роста в процессе операционной деятельности, становятся задачами обучения. Если организация может справиться с задачами роста и развития, без формализации их в виде задач обучения, то выделять их в обучение не целесообразно.Собственно из самого признания неспособности решить задачи развития следует и косвенная оценка человеческого «капитала», если периодически задачу развития или роста решить некому (персонально или в составе подразделения), то мы имеем дело с кучей исполнителей не способных к генерированию знаний. Легче поменять, чем пытаться доучить…Представляется спорным тезис о том, что обучение должно быть непрерывным. Наверное, периоды обучения должны сменяться периодами реализации приобретенных знаний.С уважением,
''...Осталось только договориться о том, что именно мы понимаем под системным подходом к обучению. В чем это будет выражаться на практике, и что нам предстоит сделать, чтобы этот подход реализовать в компании.''
Классика, как говорится.
Одно каждый раз поражает: все вот эти вещи уже давным давно известны.
И вроде как у нас уже в стране целая куча народу, которые даже в силу своего образования вроде бы обязаны эти вещи знать, как таблицу умножения.
Каждый раз вот смотрю и думаю: куда что девается, когда эта куча народу начинает эту ''таблицу умножения'' применять?
2*2 у них постоянно то восемь получается, то вообще -15.6. :)
критика:
Цикл системного обучения не правильный. Политика обучения взята с потолка. При таком подходе постоянно будут затыки, как только среда, в которой находится компания, или фаза развития самой компании меняются. Такой цикл не системный, т.е. охватывающий все параметры и переменные системы, а тактический. Реальные реакции на изменения заложены в цикле, в тактических подстройках, а хвостик политики обучения - процесс с абсолютно случайным входом и исходом. Это - не правильно. Сама посылка статьи была основана на критике политики обучения, которая не завязана на четкие и понятные, измеряемые величины. И что в итоге? Те же грабли в новой окраске. Да они поработают какое -то время, пока главного обучальщика опять не уволят за несоответствие политики и условий жизни.
Что можно исправить? Например, замкнуть стратегический цикл. Организовать в нем офис мониторинга ситуации. Так же, как в тактическом цикле, его функцией может быть процесс определения потребности в обучении, только не на индивидуальном уровне, а на системном. (Кстати говоря, очень нужный сейчас офис. Время меняется, как никогда. Если раньше компании только дорабатывали работников напильником. То скоро им придется отливать работников с нуля. Каждый бит информации, нужный для работы, будет получен на рабочем месте. Отловить нужный момент и форму перестройки организации без полноценного, цикличного механизма управления не получится.)
Константин, здравствуйте, с большим интересом прочитала Вашу критику. Появилось очень много вопросов. ''Замкнуть стратегический цикл'', ''организовать офис мониторинга ситуации'' - приходилось ли Вам наблюдать это в практике? Реально работающий стратегический цикл? Условия, позволяющие принять и внедрять такой подход? Ваше мнение: готовность менеджеров (во всех отношениях) к пониманию такого подхода к обучению?
Довольно простая идея описана автором столь сложно :) Впрочем, я почти согласен с идеей, только вот если я правильно понял автора, то обучение начинается с некой ''политики обучения''. Мне кажется при таком подходе, обучение может стать вещью в себе и делается ради самого обучения. ''Обучательный'' цикл всегда должен начинаться с целей компании. И обучение в этом смысле не часть ''программы развития'', а ее прикладной инструмент.
Наверное, обучение кого – то в компании не есть самоцель. Обучение, наверное, - средство. Средство для чего?
Можно предположить, что для улучшения качеств системы – организации. Раз разговор о системности.
Допустим, требуется повысить эффективность деятельности организации.
А, что это значит? Требуется провести изменения. А обучение - то – лишь инструмент.
Почему, не дает пользы обучение? Потому, что обучение, обычно, планируется и производится в отрыве от проведения изменения системы.
Что мешает проведению изменений?
Вы пишите: «В жизнедеятельности компании, когда ставится задача достижения определенных целей (любого масштаба и на любой период времени), формируется Программа развития. Название в данном случае условно, это может быть стратегия, бизнес-план, план работ и т.п. Речь идет о комплексном документе, содержащем основные цели развития, основные точки приложения (направления работы), основные методы, ресурсы и т.п.» Ладно, оставим без внимания то, что если документ создали – дело сделали.
Принципиальная ошибка в ином. Цели организации и цели изменения – это разное!
Можно рисовать стратегии, бизнес-планы и т.д., однако, если не определить, что необходимо изменить в самой организации, и как это осуществить, и стратегии, и бизнес-планы так и останутся, лишь благими намерениями.
Например, некий бизнес-план определяет новые задачи, стоящие перед бизнесом.
Перепостановка задач – повод и, одновременно, необходимость изменения структуры, изменения и перераспределения операций, работ. А для того, чтобы операции и работы исполнялись иначе – этому «иначе» и требуется обучить. Так и этого недостаточно, именно это «иначе» должно быть востребовано системой, тогда она, возможно, сможет изменить свои свойства, что и приведет к выполнению бизнес-плана.
Для справки – «Организационное развитие» - метод проведения изменений.
Итого, предложенный Вами вывод:
«Вывод достаточно тривиален, осталось только ему следовать. А это значит, во-первых: в результате каждого (любого) обучающего мероприятия формулировать программу пост-тренинговых действий. Причем, что очень важно, для всех организационных элементов, имеющих отношение к выявленным проблемам. И, во-вторых: добиться выполнения этой программы».
Во-первых, тривиален, а во–вторых, на мой взгляд, - неверен.
Пост-тренинговые действия не планируются в результате обучающего мероприятия или его программы.
Подход, предложенный автором, к сожалению, позволяет лишь обосновать расходы на проведение «обучающего мероприятия».
Обычно, это вполне устраивает тренеров.
Для проведения изменения в деятельности организации и требуется изменить деятельность организации.
Нельзя нанять на работу одни руки, или навыки и знания – к ним обязательно прилагается весь человек. И обучение происходит – человека.
И здесь, на мой взгляд, самое интересное:
- Навыки нужны организации, как средство производства. И обучение предполагает развитие недостающих навыков. Заметим, развитие средства производства за счет производства? И, да и нет. Оплатить обучение человека можно. Однако приведет ли это к развитию его навыков, тех, что являются средствами производства? Человек для развития новых навыков должен затратить усилия. Он и хотеть должен. Должен, а кому? Часто человека не обучить требуется, а переучить! Кто бросал курить? Легко? А почему, мы считаем, что человеку легко переучиться? Очень должен захотеть!
- Допустим, что новые навыки человек развил. Эти навыки – средства производства, причем, развиты за счет «производства». А принадлежат эти навыки не «производству», а наемному сотруднику. С этим - то тоже не все просто.
Я не к тому, что не требуется вкладывать в развитие средств производства. Без этого не провести изменения. А если сегодня действуем, как вчера, не производим изменения, спрашивается, почему следует ждать иного результата?
«Менеджеры, побуждающие организации к изменениям, бывают похожи на садовника, который стоит над ростком и молит: «Ну, расти же! Постарайся, как следует! Давай, давай! У тебя должно получится!» Питер Сенге, 1999
Садовники, почему-то так не делают… Садовники не уговаривают, они создают условия!
Обучение – лишь одно из условий! И с системных позиций рассматривать его в отдельности от системы, на мой взгляд, не совсем правильно.