Цифровую трансформацию компаний невозможно отменить. «Цифра» разрушает привычную картину мира, она заставляет бизнес изменяться, независимо от того, готов ли к изменениям корпоративный организм. Риски цифровой трансформации выдержат не все компании. Важно понять это и сделать правильный шаг.
Программа «Цифровой бизнес-анализ» Высшей школы менеджмента НИУ «Высшая школа экономики» позволяет специалистам трансформировать угрозы в сильные стороны: нет оснований бояться изменений, если вы понимаете логику процесса, если вы знаете, что и как нужно менять. Об учебном проекте порталу Executive.ru рассказал соруководитель программы «Цифровой бизнес-анализ», кандидат экономических наук Сергей Брускин.
– Что такое цифровая трансформация и чем она отличается от цифровизации?
Сергей Брускин: Цифровизация – это разновидность привычной всем нам автоматизации, подразумевающей внедрение и использование так называемых «цифровых технологий». В настоящее время практически любой IT-проект можно назвать цифровым, потому что цифровые технологии в широком смысле – это и цифровые устройства с использованием промышленного интернета, и цифровые каналы передачи данных, и облачные сервисы, и технологии хранения и обработки больших данных, и цифровые платформы, и цифровая аналитика в самых разнообразных формах и многое другое.
Что касается понятия «цифровой трансформации» (Digital transformation, DX), то в нем ключевое слово – «трансформация», означающее существенное преобразование, принципиальное изменение традиционных способов ведения бизнеса под воздействием цифровых технологий. Если «цифра» принципиально меняет бизнес-модель и бизнес-процессы организации, это, безусловно, похоже на цифровую трансформацию. В результате DX рождаются новые рынки, новые способы генерирования доходов, а иногда – и новые цифровые продукты. Не буду приводить уже знакомый каждому школьнику пример с Яндекс-такси – сейчас примеров цифровой трансформации бизнеса в каждой отрасли уже достаточно много.
– Какие отрасли уже вовлечены в цифровую трансформацию?
С.Б.: Некоторое время назад цифровая трансформация считалась привилегией избранных. Казалось, что она затрагивает только глобальные технологические компании, такие как Google, Amazon, Apple, Samsung… Однако на наших глазах ситуация изменилась: сейчас цифровая трансформация «накрыла» все индустрии – они либо уже втянуты в процесс, либо готовятся к этому, потому что на них оказывается сильное давление. В «цифру» в России сейчас вовлечены финансовый сектор, торговля, транспорт, промышленность (умные устройства и автоматизация проектирования), госсектор и даже сельское хозяйство. Отечественный агро-сектор получил первые беспилотные комбайны от Cognitive Technologies.
– Однако внутри отрасли есть сетевые компании и маленькие бизнесы, которые, может быть, думают, что эта чаша их минует?
С.Б.: Вы правы в том смысле, что наибольший эффект при использовании цифры достигается на масштабе. От применения, например, больших данных выигрывают монстры – торговые сети, банки, телеком, электронная коммерция... Но могут быть и другие примеры, например, в туристическом секторе компании, в которых работает по 5-7 человек, активно используют цифровые каналы продвижения.
– Вы сказали, что на отрасли оказывается давление. Кто на кого давит?
С.Б.: Монстры, задающие правила игры, втягивают в свою орбиту средние и маленькие бизнесы. Гиганты постепенно создают мультиагентные экосистемы, и, если крупные компании входят в эту систему, то маленькие не смогут остаться вне ее. Например, Сбербанк фактически вводит новые стандарты, связанные с биометрией – в банкоматах высвечивается предупреждение «Скоро здесь будет обслуживание по биометрическим параметрам». Будет ли введена биометрия в банковской отрасли в целом? Конечно, да. Распространится ли обслуживание с помощью биометрии на другие сектора, например, на ритейл? Безусловно.
– На форумах Executive.ru активно обсуждается тема трансформации бизнеса в связи с переходом в «цифру». Вы можете привести пример, когда бизнес не просто переносит данные с аналоговой платформу на цифровую, но меняется в связи с этим переездом?
С.Б.: Это происходит, например, в связи с применением продвинутой аналитики. Раньше компании проводили так называемый «посмертный анализ»: собрали данные – проанализировали – сделали выводы. Теперь аналитические агентства во всем мире фиксируют нарастающий интерес к Advanced Analytics, в которой появляются элементы рекомендательных систем. Business Intelligence интегрируется с прогнозной аналитикой и проникает в оперативное управление: генерируются и адаптируются под внешние изменения прогнозы, причем с разделением на уровни – для топ-менеджмента, для среднего менеджмента, для оперативного исполнения.
Математическое моделирование и сценарный анализ становятся новой корпоративной реальностью, происходит трансформация корпоративного управления, потому что решение с этого момента принимаются не так, как прежде. Процесс охватывает все стороны жизни компании: начинается интеграция разных бизнес-приложений, которые раньше применялись отдельно; разных устройств для считывания информации. Происходит агрегация данных, которые прежде находились в не связанных между собой хранилищах и других источниках данных. В результате складывается интегрированная цифровая модель, которую иногда называют «цифровым двойником» предприятия. Появление такой модели говорит о том, что понимание бизнеса, а потом и сам бизнес постепенно становится другим.
– Какова ценовая динамика на рынке Advanced Analytics?
С.Б.: Большинство глобальных IT-решений в мире проходят гартнеровский цикл зрелости технологий – появление новых решений, ажиотаж, затем освобождение от иллюзий, разочарование и выход на зрелую промышленную технологию. Продолжительность такого цикла у разных технологий – разная, но обычно выход на зрелую стадию сопровождается удешевлением, потому что начинается масштабирование решений.
Есть технологии, которые уже проскочили предыдущие стадии и вышли на масштабирование. Например, на рынке automotive – имею в виду беспилотники для гражданских и оборонных целей – производители приступают к тиражированию. Та же Cognitive Technologies выходит на мировой рынок и продает свою начинку для беспилотных комбайнов в Бразилии.
Мы движемся в сторону, когда самыми дорогими в цифровых продуктах будут знания экспертов. Софт повторяет за «железом» путь снижения себестоимости. В течение последних 5-7 лет мы наблюдаем снижение стоимости лицензий на программное обеспечение. Раньше соотношение стоимости софта к услугам по его внедрению, в среднем, могло примерно составлять от 1:1 до 1:3. Сейчас основные затраты проектов, например, по разработке цифровых двойников на основе имитационного моделирования составляет интеллектуальная часть, потому что софт тиражируется – можно взять минимальную версию программы и на ней построить модель.
– Вы перечислили основные тренды в сфере цифровой трансформации. Как бизнесы реагируют на эти изменения?
С.Б.: Как правило, в точке старта у компаний нет экспертизы по цифровым проектам. У них, в лучшем случае, есть отраслевая экспертиза, но нет технологической. В результате цифровые проекты могут развиваться по неправильному пути. Например, компания приобретает дорогое серверное оборудование, без которого вполне можно было бы обойтись. Или собирает избыточные данные, но не знает, что с ними делать. Или допускает иные ошибки.
Крупные компании, которые за рубежом и в России выступают пионерами цифровой трансформации, как правило, располагают финансовыми ресурсами, чтобы исправить эти ошибки. В такой ситуации могут выиграть последователи – компании второго эшелона, которые идут за лидером, изучают его опыт работы, например, с большими данными, и стремятся не повторить его ошибки. Во всяком случае, собственные ошибки им могут обходиться дешевле.
– Как рождаются организационные ошибки, которые допускают компании? Кто делает эти ошибки?
С.Б.: Самая распространенная ошибка – компании просто поручают своим ключевым сотрудникам разобраться в вопросе и доложить, для того, чтобы как-то оценить проект цифровой трансформации и включить его в план развития. Однако для успешной оценки проекта нужна технологическая экспертиза, а ее у менеджеров компании, как правило, нет.
Другая популярная ошибка – поручить цифровую трансформацию IT-специалистам, CIO. Как правило, IT-специалисты в силу специфики своей работы не понимают, что цифровизация и цифровая трансформация – два абсолютно разных процесса. Как мы уже говорили в начале, цифровизация – это просто новые IT-проекты.
Однако технологии кардинально поменялись, а подходы к их внедрению остались прежними. Многие управленцы почему-то считают, что после внедрения «цифры», трансформация процессов или пойдет сама собой, или сильно облегчится. Это далеко не так. Цифровая трансформация может сделать бизнес совершенно неузнаваемым. Компания до и компания после цифровой трансформации могут представлять собой два принципиально разных организма.
– Что же должна делать компания, если ни менеджеры - обладатели деловой экспертизы, ни CIO не могут сформулировать стратегию трансформации, а ситуация на рынке подталкивает компанию к цифровым переменам?
С.Б.: Прежде всего, я бы уточнил, что не просто подталкивают. Бывает, что у владельцев и топ-менеджеров компании «волосы на голове горят» от осознания того, что, если сегодня не предпринять перемены, если все оставить как есть, то бизнес закончится очень быстро и очень плохо. В этом «приподнятом» состоянии топ-менеджеры и приступают к переменам.
Мои наблюдения показывают, что построить стратегию цифровой трансформации могут те компании, которые постоянно учатся, приглашают к себе экспертов по трансформации и при этом создают команды, в которых есть и технологические, и отраслевые эксперты. Эта стратегия должна показывать, откуда и куда идет компания, какими ресурсами она обладает, чтобы попасть в новое состояние.
Цифровая трансформация означает наступление нового «золотого века» для консалтинга. Компании «большой четверки» (Deloitte, Ernst & Young, PricewaterhouseCoopers, KPMG), а также Accenture, IBM дождались того времени, когда их исследования по развитию цифровой экономики стали востребованы бизнесом. При этом надо понимать, что речь идет не о шаблонных заготовках для построения стратегий. Ценность шаблонов, «стратегических дорожных карт» и прочих «простых решений для всех» вообще сильно снизилась, потому что ландшафт рынка постоянно меняется.
Road map на пять лет, которые обожали рисовать софтверные компании некоторое время назад, сегодня может сыграть злую шутку: вы планировали, что здесь будет поле, а здесь «вдруг» вырос холм. Нужно быть готовым к тому, чтобы постоянно уточнять планы. Нужен Agile-подход к построению стратегии, нужны не бумажные карты, а навигаторы. На уровне компании, например, такой подход поможет реализовать специально созданный аналитический центр компетенций.
– Что такое аналитический центр компетенций?
С.Б.: Это команда внутри компании, в которой представлены эксперты по предметным областям бизнеса, по IT, Data Science и по вопросам цифровой трансформации. В него также могут входить бизнес-аналитики, которые обеспечивают диалог между бизнес-подразделениями и IT-службами. Эта великолепная пятерка (или семерка) должна решать крупные задачи по цифровой трансформации. При этом команда должна иметь в виду, что картина рынка активно изменяется, и разрабатываемые планы цифровой трансформации должны быть динамическими.
– Может ли совет директоров справиться с задачами аналитического центра компетенций?
С.Б.: Нет, он не справится. Однозначно. У него другие задачи.
– А Chief Digitalization Officer?
С.Б.: Никто отдельно взятый не справится. Я убежден, что эту задачу может решить аналитический центр как структура, которая занимается именно цифровой трансформацией. Не цифровыми проектами, которые вполне по силам IT-службам, а именно цифровой трансформацией. Аналитический центр должен вобрать в себя предметную, технологическую и методологическую экспертизу. Когда эта структура создана и когда она объединяет накопленную экспертизу во всех перечисленных областях, тогда можно рассчитывать на успешный результат.
Есть другой вариант – пригласить внешних консультантов, которые привнесут все необходимые компетенции. Но нужно понимать, что консалтинговые проекты заканчиваются, а проблемы остаются.
– Какой совет вы бы дали тем читателям, которые задумаются о создании аналитического центра компетенций?
С.Б.: Ни в коем случае не превращать центр в формальный орган. Компания Lloyds, один из глобальных аудиторов системы качества управления в свое время придумала термин «Сумка на боку». Например, роль такой «сумки» в советское время исполнял инженер по технике безопасности. На вопрос проверяющих: «У вас есть служба ТБ?» следовал ответ: «Да, да! Вот инженер по ТБ. А вот шкаф. В нем вся документация». В новейшее время роль «сумки» выполняет инженер по качеству, этого сотрудника предъявляют аудиторам, когда те приезжают сертифицировать предприятие по международным стандартам. Не нужно создавать бюрократическую структуру, она не справится с динамическими задачами.
Как избежать бюрократизации? Это один из «проклятых вопросов», которые во все времена были предметом исследования лучших умов: от Паркинсона до Адизеса. Внутрифирменная бюрократия крупных корпораций была вполне хороша и решала свои задачи в рамках стабильного развития. В условиях быстрых и непредсказуемых изменений бюрократия способна воспроизводить только саму себя, и этим просто убивает собственную компанию. Наверное, для топ-менеджеров, принимающих решения, это надо показывать на примерах, строить гибкие децентрализованные системы управления, повышать профессионализм сотрудников на местах. Трансформация бизнеса обычно подразумевает трансформацию организационных структур компании.
– Вы трижды подчеркнули, что планы должны быть динамическими. Вы учите динамическому подходу на программе «Цифровой бизнес-анализ» в Высшей школе менеджмента?
С.Б.: Да, на занятия часто приходят специалисты в таких секторах как, например, маркетинг или финансы. У них есть конкретные задачи, которые они решают в своих компаниях. Эти слушатели задают вопрос: «Что нового вы можете нам предложить, чего нет в моей ERP-системе?». Такой вопрос говорит о том, что в голове у слушателя – статичная картина мира. Я объясняю им, что с того момента, когда они познакомятся с аналитическим функционалом, их процесс управления прежним не будет уже никогда.
Анализ многолик и разнообразен, и им надо уметь пользоваться как инструментом для принятия решений. Например, можно находить закономерности в исследуемых данных, выявлять нетривиальные тенденции в изменении эластичности продаж или прогнозировании спроса, которые порой совершенно не видны, или становятся видны, когда уже невозможно ничего изменить. Когда менеджер осваивает подобные аналитические инструменты, он начинает понимать недостаточность функционала той ERP-системы, которой пользовался вчера.
Например, мы недавно проводили семинар на тему «Куда уходят мои клиенты и почему?», на котором с помощью инструментов предиктивной аналитики демонстрировали, как сделать видимым для анализа то, что ни из одной учетной системы извлечь невозможно. Анализ и выявление скрытых тенденций в бизнесе приводят менеджеров к пониманию механизмов управления совершенно нового качества и, как результат, – более эффективной деятельности. При этом менеджер не должен полагать: «Умная машина все сделает за меня». Это - вредная иллюзия, которая очень далека от реальности.
– А как? Как процесс выглядит на самом деле? Что делает «умная машина», что – менеджер среднего звена, что – топ-менеджер?
С.Б.: Мы отразили эту логику в модели учебной программы «Цифровой бизнес-анализ». В программе 9 дисциплин, которые охватывают все уровни управления и весь процесс – от формулирования стратегии до контроля исполнения конкретных операций.
На самом верху этой пирамиды – цифровая модель компании на основе имитационного моделирования.
Почти также высоко располагается инвестиционный анализ с использованием цифровых технологий и создание оптимального портфеля проектов – эти блоки также работают на поддержку стратегии. Один посвящен тому, какие проекты целесообразно включать в портфель в условиях финансовых ограничений. А другой – тому, как обосновывать, какие инвестиционные проекты должны быть в компании. В обоих случаях применяются математические модели и инструменты для поддержки принимаемых решений.
На следующем уровне системы управления находится то, что раньше было принято называть Corporate performance management – управление эффективностью бизнеса. Менеджеры среднего звена получают задачи, которые были сформулированы и оцифрованы на верхнем уровне. Эти планы и прогнозы, как я уже говорил, могут быть динамичными. Цифровые модели изменяются на верхнем уровне: в зависимости от изменений внешней среды высший менеджмент, опираясь на «подсказки» системы, выбирает оптимальные сценарии развития бизнеса, эти обоснованные KPI спускаются на уровень исполнителей.
Таким образом, все ключевые задачи менеджмента (планирование, прогнозирование, контроль, исполнение и анализ) поддерживаются функциями аналитических приложений на каждом уровне управления.
– Как этот процесс сопрягается с финансовым планированием?
С.Б.: Здесь происходит развитие идеи скользящего планирования и динамического бюджетирования. Раньше финансовый план составлялся на год с разбивкой по кварталам и месяцам. В системах Corporate performance management нового поколения бюджетирование становится более оперативным, например, в розничной торговле шаг планирования укорачивается до одного дня. Торговые сети за движением денежных средств следят ежедневно, а компании электронной коммерции – еще чаще: фактически они приближаются к режиму онлайн.
Вторая существенная вещь, которой нет в обычном бюджетировании – адаптивность. Поменялся спрос – компании нужно перестроить весь план: с того момента, как компания «поймала тенденцию», ей нужно пересчитать оставшуюся часть периода, включая ресурсы и финансирование. Здесь не нужны объяснения: «У нас не получится выполнить план, и я знаю, почему» – подобными объяснениями аналитики занимались до цифровой трансформации. Здесь нужно другое: менеджер, отвечающий за финансовое планирование, должен вмешаться в процесс прямо сейчас, не завтра, не через месяц. Принять решение, выбрать сценарий. Без инструментов, которые относятся к Advanced Analytics, это сделать невозможно: в таких ситуациях работает предиктивная аналитика, способная прогнозировать будущее состояние предприятия.
Подобные кейсы мы решаем в рамках программы «Цифровой бизнес-анализ». В группе занимаются финансисты, маркетологи, коммерческие директора, руководители проектов, то есть менеджеры старшего и среднего звена. У каждого из них на работе – свои задачи и при решении учебных кейсов у каждого есть свой профессиональный интерес.
– Может ли пользователь предложить свой кейс?
С.Б.: Конечно, может. Даже при условии, что на работе он подписал соглашение о конфиденциальности: мы можем обезличить подробности, составляющие коммерческую тайну, для нас главное – построить математическую модель. Построив эту модель в рамках выпускной работы, слушатель может принести ее в компанию и загрузить в систему реальные данные.
– Выпускники этой программы в своих компаниях смогут претендовать на должность CDO?
С.Б.: Не факт, что они захотят расстаться со своей предметной областью. CDO можно вырастить из CIO, для этого CIO надо нарастить компетенции в бизнесе. Что же касается наших выпускников, финансист может остаться финансистом, и тогда в процессе цифровой трансформации компании он будет трансформировать финансы.
– Ситуация на рынке цифровых решений стремительно меняется. Как ваша программа отслеживает тренды?
С.Б.: Думаю, нам удалось найти баланс между фундаментальной и прикладной частью. Для разработки и участия в программе «Цифровой бизнес-анализ» приглашены преподаватели, которые имеют не только необходимую теоретическую подготовку, но и обширную консалтинговую и проектную практику. Кроме того, мы сотрудничаем с Международным институтом бизнес-анализа IIBA, который обладает уникальным опытом в области бизнес-анализа. Ученые этого института работают на 5 континентах и развивают главный методологический продукт по бизнес-анализу – BABOK (Business Analysis Body of Knowledge), который выполняет в бизнес-анализе такую же роль, как PMBOK в проектном менеджменте. Это общепринятые в мире стандарты работы бизнес-аналитика. Мы эти знания инкорпорировали в свою пирамиду. Наша программа признана и кобрендирована IIBA. У нас есть доступ, и наши слушатели тоже могут получить доступ к электронным библиотекам и кейсам IIBA, это очень ценный ресурс.
– Какую роль эта программа должна сыграть в жизни выпускника?
С.Б.: Наши слушатели приглашены в элитарный клуб самых востребованных специалистов: по мере того как ситуация на рынке в связи с цифровой трансформацией будет становиться все более драматичной, выпускники программы «Цифровой бизнес-анализ» будут все более востребованными.
При этом ситуация на рынке очень динамичная – завтра многие бизнес-приложения и технологии, которые практикуются сегодня, устареют. Не устареют и станут еще более востребованными методологические подходы к постановке задач бизнес-анализа, выбору приоритетов и ролей, разработке моделей и умению оценить возможности новых цифровых инструментов. Именно такой арсенал знаний мы даем в рамках программы. Я бы привел метафору – если у человека есть черный пояс по карате, значит, он умеет вести себя в жизни по-другому, чем человек, у которого этого пояса нет.
С удовольствием приведу свежий пример. Наши выпускники магистратуры, защитившие летом дипломы по бизнес-аналитике, проводили негласный конкурс среди работодателей - самых уважаемых международных и отечественных компаний. Они советовались, куда лучше пойти, и у них был хороший выбор. На мой взгляд, теперь дело – за более опытными менеджерами. Владение цифровым бизнес-анализом – это не просто черный пояс по карате. Это входной билет в новый цифровой мир, который теперь всегда будет с нами.
Узнайте больше – на странице программы Цифровой бизнес-анализ
Партнерский материал
