Как учеба в престижных западных бизнес-школах влияет на карьеру топ-менеджера

Олег Суковатов, генеральный директор ульяновской торговой сети «Гулливер», получил два высших образования в России и дважды садился за парту престижных западных бизнес-школ. О личном опыте и роли образования в карьере топ-менеджера он рассказал в интервью для Executive.ru.

Олег Суковатов в 2002 году окончил Московскую гуманитарно-социальную академию (юриспруденция). В 2010 году получил второе высшее образование в Московском государственном открытом университете имени Черномырдина (международная экономика). В 2011 году учился на программе Executive MBA в бизнес-школе INSEAD. В 2016 году прошел программу повышения квалификации в области финансов в бизнес-школе Wharton. С 2010 года занимал должности вице-президента по правовому обеспечению и защите бизнеса, вице-президента по продажам сети «Эльдорадо», первого заместителя генерального директора аптечной сети «36,6», генерального директора сети «Кухни Марии». В настоящее время является генеральным директором торговой сети «Гулливер». 

Executive.ru: Олег, у вас интересный список образовательных учреждений, где вам довелось учиться. Как в каждом случае возникала потребность получить образование? 

Олег Суковатов: Первое образование я получал в том же вузе, что и мои родители. Наверное, это был в большей степени их выбор, чем мой. Но мне хотелось быть юристом. Законодательство в то время переживало бурное развитие: вышел новый УК, новые Административный и Налоговый кодексы. То есть я учился на заре формирования нового законодательства страны, и это завораживало.

Учился я хорошо, но потом женился, и чтобы не сидеть на шее у родителей, по вечерам начал работать официантом и немного сдал в учебе. А после четвертого курса нам с женой выпала возможность поехать учиться в Америку по программе стажировок Internship. Мы прожили там два года, там родился наш старший сын. А потом мы вернулись в Россию, я окончил пятый курс со специализацией «публичное международное право». 

Executive.ru: У вас было желание остаться в Америке?

О. С.: Мы думали об этом. Три месяца до отъезда в Россию у нас были «душевные терзания». Но я наблюдал много взрослых эмигрантов. У каждого из них была причина, почему они приехали в Америку: жизнь не удалась, страна развалилась, еще что-то. Я же не мог найти причину, по которой я должен остаться в Америке. И ни разу не пожалел о том, что вернулся.

Я сомневаюсь, что в Америке смог бы получить то, что у меня есть сейчас: интересные знакомства, позиции в ведущих компаниях. Кроме того, у меня была возможность своими глазами видеть, как меняется моя страна. Как бы ни критиковали власть, я видел колоссальные изменения к лучшему. Я побывал почти в каждом городе с населением от 100 тыс. человек, на моих глазах появлялись новые инфраструктурные проекты и иные качественные изменения. В России у меня было намного больше возможностей для развития. 

Executive.ru: Как возникла потребность получить второе высшее образование?

О. С.: После окончания вуза я некоторое время работал юристом в страховой компании «Сибирь». За полтора года я дослужился до позиции начальника юридического отдела. Но затем компанию приобрел «Росгосстрах», изменилась корпоративная культура, и я решил сменить работу. Меня пригласили в «Эльдорадо» работать по направлению урегулирования убытков в департамент внешней логистики.

Мы подчинялись финансовому блоку и были области, в которых мне не хватало знаний. Поэтому я пошел заочно учиться на экономиста. Уже имея за плечами опыт работы, я лучше понимал значимость многих вещей. Поэтому второе образование было даже более прикладное, чем первое. 

Executive.ru: Как вы попали в INSEAD?

О. С.: В то время я работал начальником юридического департамента в «Эльдорадо», а моим руководителем был финансовый директор Райан Ли. Он изменил мою парадигму восприятия бизнеса и взаимодействия в коллективе. И во многом благодаря ему я попал в INSEAD. Получив в свое распоряжение наш коллектив из десяти руководителей, он понял, что мы слишком мало между собой коммуницируем. Мы действительно толком ничего не знали друг о друге.

Три месяца он каждый четверг выводил нас всех куда-то, и за это время мы узнали друг о друге все! Это способствовало тому, что мы стали сплоченной командой. Что сказалось на эффективности нашей работы. Была построена новая учетная политика, бюджетный процесс и многое другое.

И вот мне исполнилось 29 лет, я уже занял пост вице-президента по правовым вопросам «Эльдорадо». Все процессы стали прозрачными, работа стала носить системный характер. Но мне стало скучно, захотелось развития. У меня не было проблем в работе, я пользовался доверием у акционеров. Но мне хотелось чего-то другого. Я пошел к генеральному директору и сказал, что хочу поехать учиться. А поскольку он был выпускником INSEAD, я попросил его о помощи. 

Executive.ru: Где вы нашли средства на оплату обучения? 

О. С.: К тому моменту я получил внушительный годовой бонус, которого хватило на оплату учебы. Рабочие процессы были отлажены, в 2011 году уже была возможна удаленка, и меня отпустили. Подготовительный процесс был долгим. Надо было выполнить большой объем заданий от школы, которые я делал на совесть. Мне очень хотелось учиться.

Например, необходимо было заполнить анкету со 100 вопросами и выделить на это 12 часов. Там были вопросы, на которые не так просто ответить. Например, «Когда вы в последний раз плакали и почему?» или «Что для вас счастье?» И это все на английском языке.

Executive.ru: Чем была полезна учеба в INSEAD?

О. С.: На обучающие сессии часто приглашали бизнес-лидеров различных компаний. Например, одним из наших лекторов был собственник Cirque du Soleil, мы изучали его бизнес-модель. Мы говорили о бизнесе с одним из основателей Tupperware. У нас были преподаватели из Гарварда и Оксфорда. Эти люди давали нам решать реальные кейсы. Самое интересное, когда тебе дают вводные по задаче, а потом рассказывают, как это выглядело в реальной жизни.

Например, мы решали кейс, который оказался историей катастрофы шаттла «Челленджер». Из него я вынес урок, что в бизнесе деньгами рисковать можно, жизнями людей – нет. В целом те вещи, которые я сейчас применяю в работе, это на 80% тот обучающий материал, полученный в INSEAD. 

Executive.ru: Сколько длилось обучение в INSEAD?

О. С.: Это была годовая программа. Ее большой плюс состоял в том, что график обучения строился следующим образом: две-три недели я был во Франции и примерно столько же в России. Поэтому я учился практически без отрыва от работы. В INSEAD нас перед окончанием учебы попросили записать пять целей, пять обещаний самому себе, направленных в будущее. Мои цели были вполне реализуемы, но в 2011 году я был от них невероятно далек. Как если бы пообещал себе достать звезду с неба. Я этот документ нашел и перечитал четыре года назад и глазам не мог поверить – все записанное сбылось! 

Executive.ru: Что именно вы себе пообещали?

О. С.: Пообещал, что если на работе в течение трех месяцев не появится возможностей для роста и развития, я уйду. Но как только я вернулся, они появились. Еще я хотел, чтобы жена запустила свой бизнес, чтобы у нас родилась дочка, чтобы мои дети получили хорошее образование, чтобы я построил дом. Все это сбылось.

Учеба в INSEAD – это не только про бизнес-показатели и лучшие практики, но еще и про то, как внутри самого себя открыть какой-то потенциал, желать смелее и осуществлять желаемое.

Executive.ru: Когда вы решили отправиться на учебу в Wharton? 

О. С.: Компания «Эльдорадо» принадлежала международной инвестиционно-финансовой группе PPF. В этой структуре претендовать на высшие должности могли лишь кандидаты, имеющие превосходное финансовое образование. На тот момент я работал в «Эльдорадо» более десяти лет, имел большой индекс доверия. И я хотел быть генеральным директором. Мне казалось, что я – идеальный кандидат. Но мне не хватало финансового бэкграунда.

Было решено, что я должен отправиться в Wharton, потому что это лучшая финансовая школа мира, Мекка финансистов. И я поступил на двухнедельный курс «Финансы для нефинансистов». Он был дорогой, но четверть суммы мне выделила компания из фонда по поддержке образования топ-менеджеров. 

Executive.ru: Можно ли сравнивать INSEAD и Wharton? В чем они похожи, в чем отличаются? 

О. С.: Эти школы сильно отличаются друг от друга. INSEAD – очень современная школа, с тусовками, комьюнити, программами для выпускников. В INSEAD у меня был расписан весь день с утра до самого вечера, все было очень динамично. Режим был настолько «диким», что не всем хватало здоровья. А Wharton – очень степенное, пафосное учебное заведение. Оно является старейшей в мире университетской школой бизнеса, монументальное заведение в неоготическом стиле с множеством мемориальных табличек, студенческие общежития, которые больше похожи на пятизвездочный отель.

С точки зрения подхода к образовательному процессу, возможно, Wharton менее динамичен, но не менее качественен. Преподаватели, входящие в советы директоров лучших компаний мира, лучшие практики. Это школа нереального качества с очень изысканным подходом. Кстати, в Wharton учился Дональд Трамп, но он у них не в почете.

Executive.ru: Кому и для чего вы бы рекомендовали INSEAD, а кому – Wharton?

О. С.: Тем, кто хочет получить уникальный управленческий инсайт, научиться управлять людьми и организациями, я бы рекомендовал INSEAD. А тем, кто хочет приобрести финансовую экспертизу, конечно, Wharton. 

Executive.ru: Вы получили должность генерального директора после Wharton? 

О. С.: Я вернулся, формальные условия были соблюдены, но акционеры решили продать «Эльдорадо». Я обратился к Иржи Шмейцу, совладельцу PPF, и попросил назначить меня генеральным директором. Но он мне отказал. Объяснил, что сейчас будет назначен временный генеральный, после которого новые акционеры поставят своего генерального, что мне это не нужно и что если я останусь на нынешней позиции, у меня будет возможность еще развиться. Но после покупки внутренняя система стала перестраиваться под доверенных лиц и приближенных людей новых акционеров, развитие внутри компании мне более виделось невозможным. И я решил двигаться дальше. 

В 2018 году я пришел участвовать в реструктуризации аптечной сети «36,6» в качестве первого заместителя генерального директора. А генеральным сети была Полина Киселева. Для меня работа с ней была понятна, прозрачна и в целом мы говорили на одном бизнес-языке, мы много хорошего сделали вместе. Но в итоге Полина не сошлась во взглядах на развитие бизнеса с управляющей компанией и предпочла покинуть компанию. 

В результате и я тоже перешел на работу к Ефиму Кацу, владельцу мебельной фабрики «Мария». Он предложил мне возглавить направление продаж и впоследствии стать генеральным директором торговой сети «Мария». Ефим – человек про бизнес, собственник, который был генеральным директором. Он решился на масштабную реформу своей компании, нанял McKinsey на год. Мы запустили много новых, очень важных процессов для бизнеса. Но случилась пандемия, и планы пришлось пересмотреть. Ефим вернулся к управлению, а я довел до завершения вверенные мне проекты и затем занял пост генерального директора ульяновской торговой сети «Гулливер». 

Executive.ru: Как вы совмещали учебу с работой и семьей? 

О. С.: Это тяжелая история. В тот момент я не думал, как все это правильно развести. С 30 до 40 лет я учился и строил карьеру, но я не горжусь этим периодом с точки зрения родительства и супружества. Я уделял недостаточно внимания жене и детям. Жена меня поддерживала. Но пока я был в постоянном движении, на интересных встречах, на учебе, в разных странах, у нее был нескончаемый «День сурка», она была одна с детьми.

Сейчас детям 22, 19, 17 и 9 лет. Если бы можно было отмотать все назад, я не знаю, можно ли было что-то сделать иначе. Наверное, да. Но ведь и все то, что у нас есть сейчас, это результат поддержки моей жены и моей вовлеченности в работу и учебу. Сейчас я понимаю, что если приеду домой пораньше, компания не обанкротится, ничего страшного не случится. Сейчас для меня семья – главный приоритет. Поэтому я каждые выходные возвращаюсь из Ульяновска в Москву и стараюсь сделать качество времени, которое я провожу с семьей, максимально высоким. 

Executive.ru: Не могу вас не спросить о том, что сейчас происходит в отрасли? Видите ли вы какие-то интересные тренды? 

О. С.: Для меня основным фокусом внимания является сфера FMCG, продажа продуктов питания. Доля интернет-продаж здесь ежегодно растет на 60%. Растут дискаунтеры, которые сейчас есть у всех уважающих себя розничных сетей. И на фоне всего этого на 50% ежегодно растет потребление готовой еды. Если вы сейчас зайдете в супермаркет, например, «Перекресток», вы увидите, что готовой еде отведена четверть зала.

Еще один интересный тренд – региональные розничные сети стремятся быть уникальными, отличаться от сетей федеральных. Ради этого они активно создают и продвигают собственные торговые марки (СТМ). Это позволяет снизить зависимость от федеральных поставщиков и дистрибуторов, сделать товар более привлекательным экономически, контролировать качество продукции и даже задавать свои стандарты качества. Приходя в магазины крупных федеральных сетей, покупатели видят на 80% один и тот же ассортимент. А приходя в региональную сеть, они могут увидеть что-то отличное, это подкупает.

А тот, кому удается совместить все тренды вместе (СТМ, снижение лишних затрат, готовая еда), становится лидером рынка, которого очень сложно вытеснить.

Читайте также: