Пол Лемберг «Мысли нестандартно! Нетрадиционные подходы к решению бизнес-задач», - М.: Вершина, 2008
Благоразумие в бизнесе приводит к тому, что вы теряетесь в толпе. Нельзя мыслить шаблонами, если хочешь выделиться. Эта книга научит вас нестандартно думать и применять нетрадиционные подходы к решению привычных задач, в первую очередь — решать бизнес-проблемы. Из нее вы узнаете, как не идти на компромиссы и требовать больше от окружающих, намного опередить всех и самим устанавливать границы возможного.
Пол Лемберг — один из ведущих консультантов мира по вопросам роста бизнеса. Он точно знает, как нужно менять правила, самостоятельно определять свою судьбу и контролировать свое будущее и свой бизнес. Книга предназначена для руководителей и успешных предпринимателей, решающих повседневные бизнес-задачи, а также для всех, кого угнетает обыденность и кто хочет выйти за рамки привычной рутины.
Почему важна стратегия?
Неблагоразумные поступки — неожиданные, непредсказуемые и выходящие за границы нормы. Стратегия, по мнению большинства, — это либо расширенный план, либо просто набор действий.
Для неблагоразумных людей стратегия означает совершенно иное. Неблагоразумные стратеги знают, что многое меняется без причины. Более того, поскольку большинство действует иррационально, на самом деле вы не можете точно спрогнозировать их поступки. Экономисты любят рассуждать об эффективных рынках и полной информации; это означает, что все одновременно знают все, а поскольку в этой теории люди — рациональные существа, вы можете спрогнозировать все те варианты действий, которые они выберут. Это действительно симпатичная идея, однако абсолютно нереалистичная.
Рынки хаотичны, конкуренты коварны и двуличны, потребители недостаточно осведомлены и иррациональны, и работать приходится в условиях дезинформации, которую создают рекламные и маркетинговые кампании. Одна из теорий инвестирования называется теорией случайных чисел. В ней утверждается, что предыдущее изменение цены акции нельзя использовать для прогнозирования динамики будущих цен. Этой теорией могут воспользоваться и участники рынка. Поскольку мы не можем читать мысли других людей, мы не можем узнать, что они собираются сделать. Это попросту невозможно.
Мнение фон Мольтке
Прусский генерал Хельмут фон Мольтке (Helmuth von Moltke), живший в XIX веке, как-то сказал: «Ни один план сражения не выдерживает уже первого столкновения с врагом» — и был, разумеется, прав. Он говорил о «тумане войны». Во время сражения дым пушек и оружейный огонь мешают командиру видеть, как развиваются события на поле, а общий хаос не позволяет понять, что именно происходит в данный момент. Здесь, однако, важнее то, что фон Мольтке понимал,— враг не статичный единичный объект, а группа людей, динамично реагирующих на ваши действия, и поэтому их шаги точно предсказать нельзя. Он знал, что планы сражений должны быть гибкими. В течение часа, а тем более дня, прежние тактические приемы могут быть заменены новыми, да и расстановка сил может измениться.
Вы не можете знать, что произойдет, но поскольку вы образованны и обладаете определенным опытом взаимодействия с окружающими, выделаете обоснованные, по вашему мнению, прогнозы. В этом и заключается основа вашей стратегии. Поскольку многие составляющие плана в ходе его реализации скорее всего изменятся, существует одно неблагоразумное определение стратегии. Вот оно.
План подразумевает выбор и структурирование ваших потенциально редких ресурсов для того, чтобы достичь самых важных для вас целей.
В этом определении заложено несколько важных аспектов.
Во-первых, мы исходим из того, что некоторые ресурсы являются редкими, и в большинстве случаев это действительно так.
Скажем, редким ресурсом часто бывает время. Называя ресурс «редким», я имею в виду, что его количество, имеющееся в вашем распоряжении, недостаточно. Для многих бизнесменов редким ресурсом становятся деньги. Вы предпочли бы потратить больше, чем можете. Часто большая редкость — люди с нужными навыками и умениями. Для некоторых компаний редкостью являются потребители. Редкостью может быть и сырье. Как видно даже из этого краткого описания, большинству из нас чего-то не хватает.
Во-вторых, это определение предполагает наличие важных целей, по крайней мере для тех, кто читает книги вроде этой, где предлагаются неблагоразумные решения. Вполне вероятно, они хотят добиться значимых результатов, что, как правило, крайне сложно.
В-третьих, предполагается, что у вас есть противник, над которым вы должны одержать победу. Это может быть конкурент, «враг» в любом обличий или, может быть, нечто более абстрактное, вроде целей или видения — словом, все, что стоит на вашем пути. Из этого, в свою очередь, следует другое предположение: эти ваши цели или противники сильнее, чем вы, и у них, может быть, имеется доступ к неограниченным или по крайней мере почти неограниченным ресурсам.
Наглядным примером применения такой стратегии на практике являются партизанские отряды. Именно поэтому Джей Конрад Левинсон (Jay Conrad Levinson), автор книги «Партизанский маркетинг» (Guerrilla marketing), использовал именно этот термин для обозначения своей стратегии маркетинга. Партизаны сражаются против более крупных, мощных, лучше вооруженных войск противника. Поскольку они сами плохо экипированы, они разработали методы борьбы, предусматривающие уход от прямых столкновений и максимальное использование ограниченных запасов еды, оружия, боеприпасов и техники, имеющихся в их распоряжении.
Партизанские действия предусматривают введение противника в заблуждение и засады, а не массовые боевые действия. В партизанском маркетинге ставка делается на прямые маркетинговые тактические приемы, личный маркетинг и неофициальные источники информации. Партизаны лучше всего действуют и добиваются самых больших успехов на неровной, гористой местности; в бизнесе их аналогами являются нишевые рынки. Партизаны часто прибегают к коротким и внезапным обстрелам противника, после чего они скрываются, не ввязываясь в длительные бои. А их коллеги, применяющие партизанские приемы в бизнесе, поступают точно так же: проводят разовую, ограниченную по времени кампанию, после которой оценивают полученные результаты. Каждый партизанский прием — это пример точечного позиционирования ресурсов, их целенаправленного использования, оценки полученных результатов и смены позиции.
Есть еще одна важная составляющая, связанная с этой стратегией. Как бы мы ни относились к философии, целям или задачам партизан, нельзя не признать, что они всегда рассматривают все возможности. Им приходится сдерживать собственные чувства, побуждающие их сражаться. Они воюют не за заработную плату и не за идею, а просто потому, что для них борьба — смысл жизни. Они борются за то, что они считают лучшей жизнью или лучшим будущим для своих семей. Они часто пытаются таким образом защищать свое право самостоятельно управлять своей страной, хотя иногда некоторые из них стараются изменить весь мир.
Это очень важный вопрос, требующий осмысления, поскольку, как свидетельствует история войн, партизаны всегда побеждают.
Возможность или вероятность
Мы определили стратегию как выбор и структурирование потенциально редких ресурсов с целью добиться самых важных целей. Поэтому первое, что надо сделать, — определить ваши цели. При формулировке стратегических целей вы можете рассматривать мир с точки зрения доступных возможностей и вероятности их реализации, а можете поступить по-другому; решить, чего вы можете добиться, а затем поискать пути достижения целей. Иными словами, при выработке бизнес-стратегии вы можете руководствоваться двумя совершенно разными подходами:
- стратегией возможного;
- стратегией вероятного.
Стратегия возможного
Традиционная стратегия бизнеса основана на возможностях. Ключевой инструмент, которым пользуются традиционные виды бизнеса, — модель SWOT. Это аббревиатура четырех английских слов: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).
Стратегия строится на изучении двух больших групп факторов. Первая относится к окружающей среде. Сюда входят, помимо прочего, потребители, конкуренты, регулирующие органы, источники сырья, состояние технологий и т. д. По отдельности или вместе эти факторы создают возможности, реализация которых позволяет получить преимущества, и угрозы, которых следует избегать. Другой набор факторов отражает внутреннюю ситуацию в организации, ее сильные и слабые стороны, в том числе количество наличных в вашем банке, потребителей, вашу позицию на рынке, уровень профессиональной подготовки персонала, вашу интеллектуальную собственность, ваши системы и процессы и т. д.
Сопоставляя возможности и угрозы внешней среды с сильными и слабыми сторонами вашей организации, вы можете определить ряд стратегий, которые позволяют воспользоваться возможностями и ослабить угрозы.
SWOT как модель действительно эффективна и при правильном применении может помочь вам получить максимальные доходы. К тому же, поскольку SWOT является системным способом изучения окружающего мира, он действительно поможет вам найти возможности и реализовать их. Это очень разумный способ организации ваших ресурсов.
SWOT предоставляет вам набор стратегий на основе возможностей. По определению, это анализ фактов, помогающий добиться результатов на нынешнем поприще.
Стратегия вероятного
Есть и другой вариант. Я называю его стратегией вероятного. Она основывается не на возможностях, о которых вы узнаете по результатам изучения рынка, а скорее на видении, предназначении, целях и мечтах вашей организации. В этом случае вам надо получить ответ на главный вопрос: «Чего вы лично пытаетесь добиться?».
Какой вариант развития событий представляется наиболее вероятным и желательным? Данная стратегия начинается именно с этого вопроса. Она помогает добиться успеха, поскольку люди, взявшие ее на вооружение, стремятся к новым свершениям.
Стратегия вероятного связана с неразумной постановкой на кон всего, что вы имеете, чтобы получить что-то важное либо лично для вас, либо, если вы мыслите глобально, для всего мира. Разумеется, вам по-прежнему придется выбирать и решать, где искать и как применять ваши ресурсы. Однако теперь вами правит вдохновение. Стратегия SWOT отталкивается от прошлого. Она направлена на использование предыдущих успехов компании. Конечно, она работает, однако редко приводит к выдающимся результатам. Она способствует консерватизму в мышлении. Этот вариант порой кажется неизбежным, поскольку компании часто приходится повторяться, чтобы воспользоваться сложившийся ситуацией и исправить механизмы, которые начали барахлить и время от времени выходить из строя.
Ничего плохого в постепенных улучшениях нет, и компании, которые повышают прибыль на 5 или 15 % в год, могут добиваться стабильности и значительных доходов для своих владельцев. Поэтому такой подход во многом оправдан, но всегда приходит время, когда прежде успешные приемы начинают давать сбои. Со временем они приносят все меньшую выгоду: сначала она сходит на нет, а потом оборачивается убытками. На меняющихся рынках крах может наступить неожиданно и быстро. Попробуйте, скажем, конкурировать с Google.
Давайте в очередной раз обратимся к истории американского автопроизводства и рассмотрим ситуацию начала 70-х. Тогда существовала отработанная, респектабельная бизнес-структура, которая, можно сказать, и привела к появлению концепции SWOT. Год за годом подход к бизнесу в этой отрасли постепенно улучшался, в результате чего прибыли каждый год росли. В какой-то момент она определяла американскую культуру в целом. Даже существовал лозунг «То, что хорошо для General Motors, хорошо и для США». Эта философия оставалась эффективной до первого нефтяного кризиса, после которого на рынок США начали поступать автомобили из Азии. Американской авиапромышленности так и не удалось восстановиться после этого удара; доля рынка, число работников и прибыль продолжают снижаться, в то время как у бизнесменов с другим мышлением, например у Соитиро Хонды (Soichiro Honda) и Киитиро Тойоты {Kiichiro Toyota), эти показатели, напротив, растут.
Стратегия вероятного предназначена для формирования миссии и видения вашей компании и установления набора измеряемых целей. В некоторых благоприятных случаях эти цели могут объединяться с существующими возможностями.
Замечали ли вы когда-нибудь, что голливудские киностудии обычно одновременно выпускают два или три кинофильма на одну и ту же тему? Или что, работая, казалось бы, независимо, два или три ученых из разных уголков мира публикуют схожие результаты опытов с разрывом всего в несколько дней или недель и фактически занимаются одними и теми же проблемами. Возможно, это случайность, хотя вполне вероятно это проявление того, что психиатр и философ Карл Юнг назвал синхронизированностью.
Мы обычно склонны представлять себе и формулировать цели, которые уже являются частью коллективного бессознательного. В то же время чаще всего появляются те возможности, которые в прошлом оказывались для нас недоступными. Из этого не следует, что их не было. Это значит всего лишь, что мы их не могли видеть, главным образом потому, что не искали.
Вы не знаете, чего вы не знаете
Когда вы не знаете, что на самом деле уже существует, вы даже не знаете, чего вы не знаете. Хотя вначале эта идея может показаться глупой, но стоит хорошенько поразмышлять над этим: вы не знаете, чего вы не знаете.
Если вы о чем-то даже не подозреваете, вы не знаете, что вы об этом ничего не знаете. Если вы не знаете о том, что вы ищете, вы не только не знаете, что искать, но даже не знаете, что это нужно искать. Вы не можете задать правильных вопросов о чем-то, поскольку не знаете, что это вообще возможно. Вы даже не знаете, что такие вопросы можно задать!
Поэтому, разумеется, вы просто не видите возможности, даже если они маячат у вас перед носом. Они чем-то похожи на вирусы, хотя и являются благом. У вирусов есть рецептор, позволяющий им прикрепляться к клеткам, имеющим свои рецепторы. И как квадратная затычка не может подойти для круглого отверстия, вирус с неправильным рецептором не может состыковаться с клеткой, которой он не соответствует. Более того, он даже не «видит» не подходящей для него клетки. Он прикрепляется только к тем клеткам, которые соответствуют его параметрам. Иными словами, «квадратный» вирус не видит «круглых» клеток.
То же происходит и с возможностями. Когда организация сформулировала четкие и привлекательные видение и цель, она может начать искать возможности на рынке, о существовании которых она ранее и не подозревала. Когда вы что-то знаете о чем-то, вы можете узнать об этом больше. Перед вами открываются другие горизонты. После того как вы решили, какими будут ваши направленность, цель или предназначение, все элементы стратегии проявляются, вы начинаете разбираться в них и использовать их с пользой для себя. У вас возникает чувство, что все создано для вашего удобства, какой-нибудь «невидимой рукой» из концепции Адама Смита (Adam Smith), которая все упорядочивает на рынке.
Уильям Хатчинсон Мюррей (William Hutchinson Murrey), автор книги «Экспедиция шотландцев на Гималаи» (The Scottish Himalayan Expedition), очень хотел подняться на Гималаи в составе экспедиции, членами которой были его друзья. Но он, недавний выпускник Оксфорда, не мог найти средства для этой поездки. Он решил, что ему надо забыть об этом восхождении и начать искать работу. Однако его друзья постоянно подбадривали его, когда обсуждали свои планы, и поэтому в течение нескольких месяцев он размышлял, следует ли ему остаться дома или, несмотря ни на что, отправиться в путешествие. Как пишет Мюррей, наступил момент, когда он понял, что он прирожденный искатель приключений и что эта поездка должна состояться. Он решил ехать и описал свои чувства.
Пока человек не решился, пока он колеблется, он всегда готов отступить и выбрать другой путь. Существует одна элементарная истина, незнание которой разрушает массу идей и самых великолепных планов: в тот момент, когда человек на что-то решается, ему помогает провидение. Происходят неожиданные события, случаи и встречи, откуда-то приходит материальная помощь — словам, появляется все то, о чем до этого человек и не мечтал, и помогает ему.
Опыт Мюррея не является уникальным. Возможно, это произойдет и с вами. Ваше видение может стать настолько четким, что вдруг перед вашими глазами возникнет план достижения цели. Теперь вас ведут новые ориентиры, как огни посадочной полосы ночью для пилота, собирающегося посадить самолет.
Однако так случается не всегда. У большинства бизнесменов перемены вначале происходят в уме, задолго до того, как что-то изменится в реальной жизни. А путь к конечной цели пролегает через топи и болота. Однако вам точно известно, что этот путь существует и вам необходимо его найти.
Если бы была возможность...
Многие бизнесмены жалуются: «У нас просто не было возможности...» — и потом скорбно молчат. Однако мы, сторонники принципа «ускорения бизнеса», всегда говорим нашим клиентам: «Да, я знаю, пути для решения этой задачи этого нет. Но если бы он был, каким бы он был?».
Фактически такой путь всегда есть, но если вы убедили себя в том, что выиграть невозможно, вы его не найдете. И наоборот, выбрав неблагоразумный вариант: «Если такой путь существует, каким бы он был?», вы можете его отыскать или проложить сами.
Стратеги вероятностной модели исходят из того, что путь всегда есть. Они просто пока не знают, каков он. Всегда есть возможности, которые будут открыты, ресурсы, готовые к использованию, идеи на подходе. Если компания создала четкие видение и миссию, а также сформулировала набор целей, которых ей надо достичь, она начинает целенаправленный поиск всех элементов, которые необходимы для решения поставленных задач.
Однако не стоит уподобляться Поллианне. Не стоит считать, что мир будет добр к вам только потому, что вы чего-то очень хотите. Скорее следует исходить из того, что мир богат возможностями, ресурсами, идеями и людьми, готовыми принять участие в ваших задумках. Ваши хорошие идеи могут вдохновить других на действия, после чего «происходят неожиданные события, случаи и встречи, откуда-то приходит материальная помощь — словом, появляется все то, о чем до этого человек и не мечтал, и помогает ему», как говорил Мюррей.
Люди вроде Стива Джобса (Steve Jobs) из Apple, Билла Гейтса из Microsoft и основателя Sony Акио Мориты (Akio Morita) начинают с идеи и с допущения о том, что нечто является возможным. После этого они создают команды, чтобы решить, каким образом можно воплотить это в жизнь.
Акио Морита, один из основателей Sony, поставил перед собой сложную, но точно сформулированную цель: обогнать западную отрасль электроники. Это наглядный пример цели в рамках вероятностной модели (и вряд ли можно найти другой более наглядный). Разумеется, он не использовал модель SWOT, чтобы определить вероятность ее достижения. Билл Гейтс выразил свое видение в формуле «Компьютер на каждом столе и в каждом доме» — разумеется, имелись в виду отнюдь не гигантские машины 70-х. Стив Джобе и его партнер Стив Возняк (Steve Wozniak) начали свой бизнес с вопроса: «Каким я хочу видеть компьютер?». Разумеется, они не искали ответа на вопрос на рынке. Позже, когда уже был создан Apple II, они спросили себя: «Почему люди должны все запоминать?», что привело к появлению на свет GUI — графического интерфейса пользователя. До этого они по воле случая познакомились с интерфейсом, разработанным в научном центре Xerox в Пало-Альто для рабочей станции Xerox Star (собственно интерфейс, сеть Ethernet, мышь, электронная почта, файловый и принтерный серверы), а впоследствии адаптировали его для собственных нужд.
Иногда инструменты, необходимые для реализации вероятностной стратегии, уже существуют. Иногда их еще предстоит изобрести. Это неважно: видение и цели заставят вашу организацию отыскать их. Она поможет вам выбиться в лидеры.
В основе успеха лежат базовая цель или миссия
Разумеется, прорывы могут происходить случайно. Вы можете удачно натолкнуться на отличную возможность и двинуться в новом успешном направлении. В лаборатории могут произойти важные открытия, на рынке могут измениться запросы, а в мировом масштабе могут произойти какие-то события, и все это может быть вам на руку. Не так ли? Разумеется, и такое случается каждый день. Более того, возможно, именно этот вариант вы и ищете.
Однако истинные прорывы, то есть изменения, ломающие прежние устои, разрушающие привычные представления, помогающие вам с разбегу обогнать конкурентов и изменить ваш бизнес буквально за одну ночь, происходят без подготовки. А ведь именно подготовка побуждает вас выбрать определенный путь.
IBM начала работать над настольным компьютером только после того, как множество небольших производителей заставили ее это сделать, a Microsoft в это время получила контроль над операционной системой, благодаря которой каждый из нас может теперь пользоваться компьютером. На то была воля провидения. Билл Гейтс убедил IBM приобрести в Microsoft лицензию на операционную систему DOS для персонального компьютера, и это принесло компании огромные преимущества. Лицензия была неэксклюзивной, и Microsoft могла разрешать и другим производителям использовать свою операционную систему. Эта возможность отлично вписывалась в стратегию Гейтса. Он очень серьезно подошел к обсуждению условий этой сделки, поскольку у него была цель, а соглашение c IBM хотя и было очень важным для Microsoft, являлось лишь частью его плана.
Можно привести пример организации гораздо меньших размеров. Как-то у моего клиента, владевшего небольшой издательской компанией, возникло желание продать свой бизнес за 20 млн долл. На протяжении трех лет он пытался реализовать возможности самого разного типа, но результаты этих попыток были очень скромными, и желаемого резкого повышения доходов ему достичь так и не удалось. В какой-то момент я предложил ему обратный вариант слияния (слияние, при котором компания-поглотитель становится частью поглощаемой и сама перестает существовать) с публичной компанией, что позволило бы ему воспользоваться преимуществами Интернета, не затрачивая много времени на первичное размещение акций. Практически в течение ночи была найдена полностью подходящая для этого компания, да и сделка с нею была совершена быстро. Хотя вначале возникли некоторые сложности, через 12 месяцев мой клиент смог продать свою долю акций и добиться своих целей.
Вероятностные стратегии заставляют вас думать о том, как реализовать возможность, даже если для этого вам потребуется идти неизвестным для вас путем. Первый шаг — вместо «я не знаю» говорить «я пока не знаю», и добавлять «но я узнаю». Это позволит вам добиться успеха. Иначе никак.
Разработка бизнес-стратегии на основе ценности, видения и целей компании помогает вам согласовать отдельные элементы, исходя из допущения, что все у вас будет в наличии, когда оно потребуется. Это поможет вам сосредоточиться на возможностях, которые способствуют достижению ваших целей, и наоборот, избегать тех вариантов, пусть и кажущихся привлекательными, которые уводят вас от их достижения. Это напоминает синдром красной машины. Купите красную машину, и вы увидите, что вокруг вас множество других красных машин. Не хотите красного цвета? Тогда приобретите синий автомобиль с откидным верхом, и неожиданно вы обнаружите вокруг себя множество других таких же автомобилей, причем такого же цвета. Недавно наша семья купила новый фирменный автомобиль самой новой марки. Такого я никогда раньше в нашем городе не видел и (по глупости) решил, что эта модель есть только у нас. На третий день после того как мы стали обладателями этого сокровища, я обнаружил еще два таких же, причем один из них — точно такого же цвета. Разумеется, теперь я вижу эти модели, как мне кажется, повсюду. Хотя эти машины скорее всего были в городе еще до того, как мы приобрели свой автомобиль, замечать их я начал лишь потому, что теперь такая же модель есть и у нас. Мой мозг теперь запрограммирован соответствующим образом. У меня появилась эмоциональная связь с этой машиной, и теперь я вижу ее там, где в прошлом не замечал.
Настройте свое зрение на поиск решений конкретной проблемы или способа, позволяющего добиться расширения бизнеса вашей компании, и все «непредвиденные случайности и встречи, материальная помощь» неожиданно окажутся у вас на виду.
Вы также ищете возможности во внешнем мире. Но разница в том, что вместо того чтобы увидеть какую-то возможность и воспользоваться ею во благо себе, вы сначала решаете, чего именно вы хотите добиться. Затем вы ищете способы достижения цели в окружающем мире. Это и есть неблагоразумный вариант выбора пути.
Почему он столь эффективен?
Когда вы просто используете идеи, которые показались вам хорошими, вы можете достаточно легко отказаться от них, если сталкиваетесь с более-менее серьезными препятствиями. Когда вы преодолеваете серьезные преграды, эти привлекательные идеи уже не кажутся вам такими перспективными, как в прошлом. Но когда ваш бизнес построен на видении — вашем собственном, вашей команды и ваших акционеров, вы охотнее пойдете на риск и предпримите определенные действия, чтобы отказаться от прежней стратегии, и тогда вы сможете добиться большего успеха, преодолеть препятствия и легко обогнать конкурентов. Другими словами, вы осуществите прорыв.
Том Браутон (Tom Broughto) сделал карьеру в Бирмингеме, штат Алабама, работая в банковской отрасли. В 2005 г. он создал ServisFirst. Этот банк позиционирует себя как городской, что в какой-то мере парадоксально, поскольку он предоставляет персональные услуги, скорее характерные для местного банка, а также продукты и технологии, которые чаще встречаются у крупных банков. У Браутона репутация человека, стремящегося к нетрадиционному обслуживанию клиентов, которую он заслужил уже давно как один из основателей и президент First Commercial Bank. Когда он решил создать ServisFirst, он воспользовался ей, чтобы разработать уникальную и нестандартную стратегию финансирования. В его новый банк захотели инвестировать многие, но он установил определенные ограничения. «Мы будет продавать акции только тем людям, которые будут пользоваться нашими банковскими услугами», — заявил Браутон. Чтобы стать инвестором в ServisFirst, вам сначала необходимо положить депозит на сумму по крайней мере в 7 раз превышающую те деньги, которые вы хотите инвестировать. Этот вариант был уникальным. Люди негодовали и заявляли Браутону, что он не может так поступать: так здесь никто не делает. На это он отвечал: «Конечно, это необычно и для многих неприемлемо. Здесь, на юге, мы всегда вежливы, и поэтому многие решили, что мы слишком спелы».
Но именно так поступают неблагоразумные люди: они делают то, что до них никто не делал, и знают, что отличные результаты достигаются отнюдь не потаканием общественному мнению. Браутон описал свою стратегию иначе и стал называть свой банк кооперативным. «Существует в мире великое слово — взаимодействие, — говорит он. — Любой товар или услугу можно позиционировать таким образом, чтобы люди предложили что-то взамен, и именно это мы называем взаимодействием, или кооперацией».
Оказалось, что инвесторы готовы к взаимодействию. Они хотели положить свои деньги в ServisFirst и согласились с требованиями Браутона, и в банк стали поступать депозиты. Эта стратегия очень быстро себя окупила. Среди рекордов, установленных ServisFirst, можно отметить самый высокий показатель капитализации на момент открытия и самые высокие темпы роста в штате: после открытия банка его активы выросли в 10 раз. Важна не только динамика, но и скорость: обычному банку требуется от 2 до 3 лет, чтобы выйти на уровень рентабельности, а иногда и больше. Благодаря своей стратегии финансирования ServisFirst стал рентабельным через 6 месяцев.
Однако не следует успокаиваться, добившись успеха благодаря одной хорошей идее. Браутон и его команда реализовали еще одну стратегию, в основу которой они положили следующее правило: вы не можете быть клиентом, если не хотите, чтобы ServisFirst был вашим основным банком. Аргументация здесь была следующей: ServisFirst не зря выбрал такое название [его можно перевести как «Прежде всего услуги»], его миссия — предоставлять первоклассные услуги. Однако они могут предоставлять услуги высокого качества только тем клиентам, с которыми у них близкие отношения — прочные и длительные. Поэтому банк и обслуживает только таких клиентов. Браутон даже заявил: «Мы занимается бизнесом только на наших условиях, хотя это вызывает у некоторых клиентов чувство ограниченности наших услуг, с которым вы нечасто сталкиваетесь в банках. Если вы можете подчеркнуть свою уникальность, то получите и уникальную прибыль. Это позволяет нам относиться к нашей работе не как к услугам, а как к взаимоотношениям».
Как увидеть конец в самом начале: метод Мерлина
Если вы воспользовались вероятностной стратегией, следующим шагом для вас станет анализ, в ходе которого вы должны решить, как вы реализуете выбранный вариант. Разумный подход, который использует большинство людей, — начать с самого начала и постепенно двигаться к концу. Это может сработать, но не всегда, особенно если вы не знаете, куда вы направляетесь. Как вы узнаете, где начать и какой шаг следует предпринять дальше? Люди, которые так думают, разрабатывают сложные планы, в которых на самом деле нет никакого смысла.
Неблагоразумный подход к планированию бизнеса начинается с конца и предусматривает движение в обратном направлении. Этот метод иногда называют визуализацией конечной точки. Я называю его по-другому — методом Мерлина, по имени легендарного волшебника, который сыграл важнейшую роль в жизни короля Артура, полководца бриттов, и событиях в замке Камелот, происходивших в V в. Одна из самых фантастических легенд, рассказываемых о Мерлине, — что он начал свою жизнь стариком, и чем дольше жил, тем моложе становился. Он стал великим предсказателем, потому что события, которые для остальных были будущим, для Мерлина фактически были прошлым. Предлагаемый здесь подход назван именно так, потому что он помогает вам сформулировать план действий, начав с конца, с желательного результата. Он эффективен, если вы позволяете себе «увидеть» результаты вашей стратегии. Это легко, потому что вы уже согласились с возможным исходом, знаете, что стратегия реалистична, хотя еще и не знаете, как именно ее реализовать. Начните с визуализации конца длинного процесса, занимающего много времени, с точки, в которой наконец-то достигнуты конечные результаты. К каким последствиям приведет стратегия? Какие продукты появятся в результате? Сколько клиентов у вас будет? Какая доля рынка станет вашей? Каковы последствия для вашего позиционирования? Как она повлияет на вашу конкурентоспособность? Какое влияние она окажет на вашу рыночную стоимость или цену ваших акций?
Задайте любые вопросы, которые вы считаете важными. Утвержденного списка здесь не существует; идея заключается в том, чтобы учесть все детали, настроиться на реализацию стратегии, а затем начать обдумывать путь, который приведет вас к конечной точке.
Вот несколько более интересных вопросов, связанных с достижением общего полезного настроя.
- Какие навыки и умения потребовались для реализации этой стратегии?
- Где компания приобрела эти навыки и умения?
- Что вы думаете о рынке, после того как ваша компания достигла конечной цели?
- Какова теперь ситуация на рынке?
- Для какого следующего этапа эта точка может стать стартовой?
- Как вы узнаете, что достигли цели?
Затем мысленно пройдите весь путь с конца до начала. Это просто, лучше всего заняться этим вместе с кем-нибудь и даже, может быть, всей командой. «Проделав» путь, определите, насколько конечный результат соответствует желаемому, какой была конечная веха на этом пути и сколько времени вам понадобилось. После этого вспомните предпоследнюю веху, которую вы установили для себя на пути к конечной точке. (Вы ведь помните, что произошло непосредственно до того, как вы добились успеха на финише, не так ли?) Какие действия вы предприняли? Какие ресурсы вам потребовались: любые инструменты, материалы, формы, информация и люди?
После этого задайте следующий очевидный вопрос: «А что должно произойти, чтобы я добрался до предпоследней вехи?». Подумайте, каким образом вам удалось достичь этого. Обдумайте детали, необходимые решения, изменения в штате или составе команды, необходимые ресурсы, навыки и умения.
Продолжайте раскручивать ситуацию назад так, будто вы смотрите видеозапись всего процесса с конца к началу. Останавливайте каждый кадр, если это необходимо, и фиксируйте каждый шаг. Двигайтесь назад и каждый раз спрашивайте: «А что надо было сделать, чтобы оказаться в этой точке?». Каждому значительному результату предшествовало какое-то важное действие. А каждому важному действию — свой предшествующий результат. Сформируйте план, в котором каждый раз вы будете делать один шаг назад из будущего в настоящее. Продолжайте двигаться в этом направлении, пока не достигнете сегодняшнего дня и самого первого шага.
Когда вы закончите «просмотр», переключите свой мысленный видеопроигрыватель на демонстрацию записи в прямом направлении и на этот раз изучите весь процесс с начала до конца. Теперь вы видите, как разворачивается ваш план. Это не означает, что он совершенен, поскольку неблагоразумные планы редко бывают совершенны. Однако он поможет вам достичь ваших целей.
Одним из моих клиентов была медлительная, но тем не менее рентабельная компания, продававшая специализированное программное обеспечение по управлению отчетами федеральному правительству. Ее владельцы каждый год получали достаточно крупную прибыль, но устали и решили, что настало время продать бизнес. Единственная проблема заключалась в том, что хотя бизнес был прибыльным, владельцы могли продать его только за скромную сумму, равную величине прибыли за 3 года. Это объяснялось просто: бизнес не был ни привлекательным, ни динамично растущим. Вместе с командой руководства мы воспользовались методом Мерлина и разработали сценарий, при помощи которого компания изменила свое позиционирование в двух динамично растущих рыночных нишах и добилась заметного увеличения своей рыночной доли. По общему мнению членов команды, теперь компания представляла собой гораздо более привлекательный объект для поглощения.
Команда предложила путь действий, начав с конца и двигаясь к началу. Она разработала развернутый план использования прибыли для проведения мощной кампании в области маркетинга и продаж, предназначенной для клиентов, которым необходимы товары и услуги с очень специфическими параметрами. Она даже переименовала один свой продукт, чтобы выделить его из ряда инструментов, которые она предлагала в прошлом. Получивший мощную подпитку, весь персонал стал действовать намного более целеустремленно и динамично, и через 9 месяцев — а это очень короткий срок для проектов такого рода (хорошо продать бизнес) — компания получила привлекательное предложение и согласилась с ним, поскольку его цена намного превышала первоначальную оценку, сделанную инвестиционным банкиром.
Такая стратегия может кому-то показаться неблагоразумной. Это может быть воспринято как фантазия, особенно людьми, которые считают себя реалистами и руководствуются в своей жизни «только фактами». Однако реальные факты, привязанные к прежним ограничениям, поиску возможностей в прежних границ, в конечном счете часто приводят к очень скромным доходам и к не менее скромным оценкам.
И наоборот, вариант Мерлина, когда вы двигаетесь из будущего к настоящему, предоставляет вашей компании совсем другие возможности, при реализации которых вы можете добиться великолепных результатов.
Как можно мыслить в обратном направлении?
Эдвард де Боно (Edward de Bono), эксперт в области творческих идей и автор очень известной книги «Всесторонний подход к бизнесу» (Lateral Thinking), считает, что метод Мерлина основан на принципе асимметричных систем. Представьте себе дерево от начала ствола до последнего листочка. А теперь вернитесь к нему еще раз, но теперь представьте его, начиная с отдельного листочка, и двигайтесь до начала ствола. Есть ли какие-нибудь различия? Это асимметричная система. Она работает так: основная проблема при «нормальном» подходе, когда вы идете от начала (в данном случае ствола) к концу (последнему листочку), возникает из-за того, что вы встречаетесь с большим числом ответвлений, по которым вы можете легко уйти вбок, после чего вам очень трудно вновь вернуться на первоначальный путь. Чаще всего эти ответвления не приносят вам практически никакой выгоды. Но если вы идете другим путем, от конца к началу, все гораздо проще.
Еще раз представьте себе дерево и на этот раз уделите больше внимание его строению. Ствол, от которого отходят толстые ветки, от них ветки потоньше, потом веточки и так далее вплоть до листьев. Если вы посадите муравья на ствол, какова вероятность, что он отыщет путь к конкретному листочку? С каждым разветвлением шансы выбора правильного пути уменьшаются. Их даже можно определить количественно. Вероятность продолжения правильного пути к цели составляет 1, деленную на число встречающихся муравью разветвлений. На обычном, «типовом» дереве у среднего, «типового» муравья вероятность нахождения нужного пути или стратегии, которая приведет его к желаемому результату, составляет 1 к 8000.
А теперь поручим нашему муравью похожую задачу, только на этот раз он будет двигаться в обратном направлении. Посадим его на лист, причем на любой, и пускай он двигается к стволу. Каковы теперь шансы, что он доберется до цели? Намного выше; фактически 1 к 1, то есть 100 %. В этом случае ему некуда будет уйти в сторону и он не отправится по ветвям, ведущим в тупик.
Кстати, точно так же можете объяснить скрытый юмор, по мнению де Боно. После того как вы мысленно вывернете его наизнанку, объяснение становится очевидным, и вы уже не сможете представить, что его можно понимать как-то иначе. Но вначале, когда вы только слышите такую шутку, ее смысл вам непонятен. Иными словами, такой юмор также является асимметричной системой. К категории асимметричных относится и метод Мерлина.
Чем следует заниматься?
Следующий шаг на этом неблагоразумном пути — отказаться от формулировки целей в процентном отношении и определить задачи, которые вашей компании надо решить.
Когда я получаю звонок, от человека, который хотел бы нанять мою фирму для помощи в развитии его бизнеса, первое, что я хочу у него узнать,— чего именно она пытается достичь. Если цели скромные, приглашать нас нет смысла. Даже если фирма и добьется их, это на самом деле никогда не удовлетворит заказчика. Решаемая в этом случае задача по большому счету не будет интересной ни для менеджеров, ни для служащих, ни для владельцев бизнеса и инвесторов.
Люди устанавливают скромные цели, потому что их опыт ограничивает их. Они верят, что могут добиться только А и В, так как в прошлом они добивались только А и В. Убеждения подобного рода становятся пророческими. Эти люди автоматически нажимают на тормоз всякий раз, когда достигают ограничений; установленных ими самими.
Если человек уверяет себя и других: «Это максимум, на который я способен», то у него, несомненно, будут серьезные проблемы, если он попытается добиться большего. Он достигнет только того, что, по его собственному мнению, он может достичь, а это может быть намного меньше того, что он потенциально может сделать.
Эту идею хорошо иллюстрирует давняя притча о дрессировке слона. Возьмите слоненка и привяжите его к столбу короткой, но прочной веревкой. Теперь он может только ходить по небольшому кругу. После того как он проделает это множество раз, вы можете отвязать веревку, но слон будет продолжать ходить по кругу, не осознавая, что веревка его уже больше не держит.
Люди часто поступают точно так же, но здесь есть один нюанс: поскольку они умнее слонов, то учатся ходить по кругу гораздо быстрее. Умные люди могут научиться чему-то после небольшого числа повторений, из чего следует, что даже одна неудачная попытка может заставить их всю жизнь думать, будто они «привязаны к столбу». Вспомните о так называемом линейном мышлении. В головах владельцев бизнеса и менеджеров засело множество «правдивых» историй об ограничениях, установленных для них самих и их компаний, и об их влиянии.
Чтобы уйти от такого линейного мышления, я обычно прошу людей представить, что они что-нибудь готовят, а затем посмотреть на свое блюдо со всех сторон, в том числе и глазами критика. После этого задаю им вопрос: «Вы хотите играть в эту игру?».
Выбор правильных целей, которые привлекают вас, — это также игра. Однако таких целей изначально нет. Они не лежат на полке в ожидании того, когда вы подберете их, словно ракушки на берегу. Их вам придется создавать самому. Иногда вам потребуется изобрести их практически на пустом месте.
Давайте представим себе владельца скромного бизнеса стоимостью 1 млн долл. Спросите его, чего он хочет, и обычно вы услышите: «Чтобы мой бизнес рос быстрее» — или что-то вроде того. После этого я спрашиваю снова, чего он хочет на самом деле. Часто я получаю один и тот же ответ — хочу иметь больше денег. Какую самую большую сумму денег вы заработали за год? Он задумается, а затем выдает: «Я смог заработать 200 000 долл.». Разумеется, 200 000 долл. — это достаточно большая сумма. Более того, с таким заработком он может войти в сотню самых богатых людей мира. Но если этот бизнесмен начнет рассматривать вариант дохода в 2 млн долл., т. е. сумму, к которой он никогда до этого даже не приближался, то почувствует себя плохо. Да и вы тоже. Наши ожидания определяют наше поведение, а также устанавливают границы. Если владелец бизнеса хочет, чтобы его годовой доход рос, он должен изменить свое мышление. Почему? Да потому, что 200 000 долл. стали для него пределом. Если он хочет выйти на 2 млн долл. в год, он должен и думать на 2 млн долл, и тогда он будет действовать на 2 млн долл. Только так и можно достичь своих целей.
Еще одно решение на 10 %
Что останавливает людей на каком-то рубеже? Я называю этот тормоз «десятипроцентным мышлением». Иными словами, люди думают лишь о небольших приращениях. Обычно эти люди имеют опыт работы в корпорациях. Там большинство служащих получает прибавку к зарплате, редко превышающую 10 %, а часто и меньшую, независимо от того, насколько хорошо они выполняют свою работу. Из-за этого 10 % становятся тем потолком, на который они ориентируются, причем не только в своей зарплате, но и в жизни в целом.
Вместо того чтобы искать идею, которая увеличит эффективность работы их подразделения на 8000 %, они отыскивают вариант, благодаря которому эта эффективность растет на 10 %, 5 % или всего 1 %. Тем не менее такие небольшие улучшения кажутся обоснованными, и если человек их предложит, он никогда не попадет в неловкое положение. И наоборот, предлагаемый гигантский скачок может быть воспринят как неблагоразумный. Зная об этом, большинство людей, считающих себя благоразумными, даже не пытаются вносить подобных предложений.
Как-то я работал с компанией средних размеров, создавшей бизнес в один год с крупным корпоративным гигантом, с которым она делила рынок. Этот гигант входил в первую сотню мировых компаний, а у моего клиента доходы составляли примерно полмиллиарда. Хотя эти результаты были получены лишь однажды и стали для компании рекордными, тем не менее 500 млн долл.— это 500 млн долл. Однако в целом все стратегические решения были направлены на достижение скромных темпов роста и удовлетворение запросов текущих заказчиков. Ее руководство никогда не заглядывало далеко в будущее и не спрашивало себя, каковы их возможности. Оно никогда не задавало вопросы: «Чего мы хотим добиться?» и «Как нужно действовать?».
Эта компания принесла кучу денег первоначальным владельцам и инвесторам. Однако она никогда не была «птицей высокого полета», а цена ее акций из-за консервативного подхода ее руководителей недавно снизилась. Здесь мы в явном виде видим проявление «десятипроцентного мышления».
В прошлом году мы начали взаимодействовать с их новым вице-президентом, который попросил нас помочь компании выйти на новый рынок. Мы проповедуем неблагоразумные подходы. Этот же вариант мы предложили и нашему клиенту. После этого сотрудники впервые стали задавать вопросы, обсуждавшиеся выше. Компания установила для себя цели, намного превышающие ее прошлые рекордные показатели, и выделила достаточные ресурсы для увеличения своих неключевых видов бизнеса и завоевания доли на динамично растущем рынке.
Безусловно, такой ограниченный подход во многом оправдан. Она является составной частью нашей культуры. Выше я уже упоминал, что во время обучения в бизнес-школе нам не раз говорили, что если вам требуется какая-то цифра для ориентира, а у вас ее нет, воспользуйтесь 10 %.
10 %? Почему не 100 %? Почему не 1000 %? Потому что 10 % — это безопасно. Потому что в 10% все поверят. Потому что 10%— это реалистично.
Разумеется, 10% — это разумно, и, повторюсь в очередной раз, именно на эту цифру нас и ориентировали в бизнес-школе. Это то число, которое и в еврейских, и в христианских священных книгах указано в качестве ориентира для пожертвования или выплаты. Еврейские и греческие аналоги слова «выплата» также означают 710 или 10 %. 10 % широко используются как обоснованный бенч-маркинговый показатель для всех задач, начиная от повышения мышечной силы до снижения веса и экономии при ведении домашнего хозяйства. К тому же вольно или невольно это подтверждается тем, что у нас по 10 пальцев на руках и ногах. (Да, это важно.) 10 %, по общему мнению, — это средняя величина прибыли для валового национального продукта США, из чего следует, что если вы сложите вместе все, что заработали за год все компании — и лучшие, и неудачники, — то получите чистые 10 % годового прироста.
Поэтому если вам требуется какое-то произвольное число, на которое вы будете ссылаться, 10 % вполне подойдет. Не так ли? Однако здесь учтен и факт, подтвержденный Американским бюро по делам малого бизнеса, что примерно 2/3 компаний в течение б лет уходят из бизнеса. Хотите ли вы стать одной из них?
Но давайте вернемся к нашему примеру. 10 % прироста удваивают размер вашей компании каждые 7 лет. На первый взгляд, это совсем неплохо. Однако возникают две крупные проблемы. Первая заключается в том, что большинство людей ставит перед собой слишком легкие цели: фактически они становятся дрессированными слонами, попадающими в ловушку традиционного мышления. Поэтому если ваша компания действительно ориентируется на 10 %, какой результат вы получите на самом деле? 7 %? В этом случае вам потребуется уже 10 лет, чтобы удвоить масштабы бизнеса. А как насчет 5 %? Как вы думаете, сколько времени для решения прежней задачи вам потребуется в этом случае? 14 лет! Можете ли вы рассчитывать на такой длительный срок?
Вторая проблема заключается в том, что вы исходите из допущения, будто остальные участники рынка меняются не быстрее вас. Однако ваши конкуренты могут расти гораздо быстрее. Предпочтения потребителей меняются более динамично. А любая компания, которая ориентируется на такие скромные цели, как рост на 10 %, скорее всего не планирует динамичных изменений. Поэтому пока вы готовы довольствоваться скромными 10%, ваши конкуренты ставят перед собой намного более амбициозные цели, в результате чего опережают вас и отодвигают на второй план.
Вывод: хотя внешне данный подход кажется безопасным, на самом деле он таковым не является. Со временем, если у вас не будет резких прорывов, вы окажетесь у разбитого корыта. Гораздо лучше вариант, который я называю «десятикратным мышлением». Вы берете цифру, которую считаете разумной, и умножаете ее на 10 или любой другой значимый коэффициент. Скажем, если 200 000 долл. вас устроит, умножьте эту цифру на 10 и получите 2 млн долл. Если вы считаете вполне обоснованным контроль 5% рынка, умножайте эту цифру на 10, и вы получите контроль над половиной рынка. Если вы будете довольны, оказавшись на обложке скромного журнала Newark Star-Ledger, эта стратегия позволит вам в один прекрасный день появиться на обложке гораздо более престижного журнала, например The Economist или Wall Street Journal.
Такое мышление является нестандартным и гарантирует существенные изменения. Как только вы начнете обдумывать этот вариант, вы придете к неутешительному выводу: «Но мы не знаем, как это сделать». Или хуже: «Мы не можем этого сделать. Мы никогда этого не делали». Разумеется, именно эти слова и будут произнесены, хотя и не обязательно вами. Этот метод тесно связан с вероятностной стратегией. А применение метода Мерлина поможет вам разработать возможный путь достижения цели.
В нашу эру динамичных изменений прорывного типа и международной конкуренции то, что вы считаете «нормальным», очень скоро перестанет быть таковым. А то, что вы считаете «благоразумным», становится надежной формулой провала. Вполне вероятно, она хорошо работала в прошлом, когда для того, чтобы произошли заметные изменения, требовались многие годы, когда международные и правовые контракты заключались на бумаге и перевозились по миру кораблями. Но теперь ситуация совершено иная.
Люди должны нарушать нормы, потому что, как мы уже убедились, их недостаточно, хотя они и кажутся разумными. Скоро они перестанут быть нормами. На динамично меняющемся рынке 10 %-ный рост со временем приведет к чистым убыткам. Единственный способ, позволяющий остаться в игре, — умножение на 10.
Давайте снова вернемся к моему вымышленному клиенту. Теперь он, возможно, оказался в сложном положении. Вполне вероятно, он считает, что ему слишком тяжело думать о резких движениях, а тем более о прыжках в своем бизнесе. Если так, я попробую другой подход, не такой жесткий и более вежливый.
Я говорю: «Когда вы просыпаетесь утром, какая первая мысль приходит вам на ум?».
Он отвечает: «Интересно, будет ли сегодня хорошая погода».
— А какая погода для вас самая лучшая?
— Тепло. Солнечно. Примерно 27 градусов.
— Хорошо. Представьте ситуацию, при которой ваш анализ самого фантастического будущего будет не сложнее ваших мыслей о погоде. Точно так же, как вы думаете: «Я уверен, что сегодня будет тепло, солнечно и 27 градусов», вы можете обдумать предстоящий год и сказать себе: «Я уверен что произойдет X, Y и Z». Единственная разница в том, что погода устанавливается сама собой, без вашего вмешательства. А с X, Y и Z вам придется поработать. Именно вы в данном случае определяете результат.
Если мой клиент засмеется, я пойму, что до него дошло. Он поймет, что все проще, чем ему раньше казалось. Более того, эта задача показалась ему даже занимательной. Поиск важного направления не обязательно должен быть упражнением, которое вы выполняете в наказание. Все зависит от предпочтений, настроя и настроения.
Прекратите задавать цели исходя из того, что вы считаете возможным, и не тревожьтесь о неудачах. Если вы не являетесь известной компанией, никто не накажет вас за то, что вам не удалось достичь ваших целей. Руководствуйтесь старой пословицей: «Стреляйте так, чтобы сбить звезду, но будьте довольны, если вы попали в верхушку дерева». Если же вы изначально целитесь в верхушки деревьев, то скорее всего вы закончите стрельбой по воробьям, которые копошатся в пыли на мостовой: до них ближе.
Сформулируйте ваши цели так, чтобы они вдохновляли вас. Исходите из видения компании, вашего основного предназначения и вашей миссии. Сформулируйте неблагоразумную стратегию на будущее и подумайте, как вам в него попасть. Действуйте неблагоразумно. Забудьте о том, что вы считаете возможным. Сделайте вашу мечту фундаментом вашего будущего.
В конечном счете тактические приемы бессмысленны
Многие организации считают, что разумно в любой ситуации придерживаться плана, который они в свое время приняли. Даже если он неэффективен, некоторые очень благоразумные люди считают смену курса в середине пути свидетельством неудачи. Свои планы они считают священными. По их мнению, это показатель наличия хороших лидерских качеств, свидетельствующий о возможности заранее предсказать, что будет работать, а что нет. Такие компании фокусируются на том, «как» добиться поставленных целей, вместо того чтобы сделать ставку на «что» и «почему». Они совершают классическую ошибку: тактические приемы и планы ставят на первое место, вместо того чтобы уделить основное внимание реализации видения и достижению целей.
Сценарист и драматург Уильям Голдман (William Goldman), автор сценариев «Буч Кассиди и Санденс Кид» (Butch Cassidy and Sundance Kid) и «Принцесса-невеста» (The Princess Bride), начинает свою книгу-бестселлер «Приключения в кинематографическом бизнесе» (Adventures in the Screen Trade) фразой: «Никто на самом деле ничего не знает». Голдман показывает кинобизнес изнутри, в том числе и то, как его руководство выбирает победителей. Так как же? Используя тех же кинозвезд, режиссеров, авторов, временные рамки, а часто даже те же самые темы, которые были в последних хитах. К тому же они пытаются использовать прежние выигрышные истории и сюжеты, немного изменив их. Это объясняет, почему в одно и то же время на экраны могут выйти два или три фильма о вампирах, вулканах, ядовитых змеях или истории о злобных волшебниках или путешественниках во времени. Когда один из руководителей услышал, что другой только что купил сценарий о «человеке, потерявшем ориентиры в жизни», он тут же бросился искать что-то похожее. Это также объясняет, почему так много продолжений и римейков, а иногда даже «приквелов». Эти руководители делают ставку на «как», в данном случае на звезд, режиссеров и т. д. Они забывают классическое определение, предложенное Эрлом Найтин-гейлом (Earl Nightingale), героем радиопередач 50-х и автором альбома «Самый странный секрет» (The Strangest Secret), который как-то сказал: «Большой успех — это последовательная реализация стоящей идеи». Неблагоразумный подход к стратегии ничего не говорит о том, как надо добраться в нужное место. В нем делается ставка на предназначение, принципы и исходы, но не на тактические приемы, которыми следует воспользоваться. Тактика относится к образу действий. В словаре Вебстера дается следующее определение: тактика — это процедура или набор маневров, предназначенных для того, чтобы добиться конечного результата, цели. Однако многие предприниматели относятся к тактическим приемам так, словно они являются целями сами по себе.
«Мне необходима новая кампании прямой почтовой рассылки», — объясняете вы. На самом деле это не так. Фактически вам нужны новые потенциальные клиенты. «Нам нужна свежая вдохновляющая реклама». Опять вы говорите не о том. На самом деле вам нужно усилить вашу позицию на рынке и добиться узнаваемости, чтобы сократить цикл продаж. «Нам необходимо поглотить наших конкурентов». И опять не то. Вам нужно отыскать способ, позволяющий вам доминировать в вашем рыночном сегменте и найти новую технологию.
В каждом из этих случаев тактика предшествовала стратегической цели, и каждый раз такой вариант был неправильным. Может быть, он даже был и правильным, но не нужным. Рассмотрим менеджера из компании, которая действительно нуждается в усилении позиции на рынке и узнаваемости. Он решает, что для этого нужна более интересная реклама, и поэтому решает воспользоваться этим вариантом. Однако постойте: нынешняя реклама уже была использована и сделала свое дело: вы завоевали сколько-то потенциальных клиентов. И новая, так называемая «эмоциональная» реклама, на которую вы рассчитываете, вам не слишком поможет, поскольку она слишком оригинальна и абстрактна. К тому же она вовсе не способствует сокращению цикла продаж, и поэтому рекламному агентству придется вернуть ее разработчикам. Но при этом другие возможные идеи, связанные с продвижением, например PR-кампания или специализированные издания, в этом случае даже не рассматриваются. Для многих тактика выходит на первое место, поскольку это легкий и удобный вариант.
На самом деле по большому счету тактика не имеет значения сама по себе. Значение имеет построенный новый дом, а не тот инструмент, которым вы воспользовались в ходе его строительства. Представьте, как вы показываете своим друзьям ваш великолепный новый дом с четырьмя спальнями, расположенный на двух тщательно обработанных акрах земли. Рядом плавательный бассейн. С вашего участка открывается великолепный вид. «Да, мы построили этот дом при помощи молотка фирмы Stanley весом 450 г», — с гордостью сообщаете вы гостям. Так? Конечно, нет. Никогда при демонстрации дома вы не будете упоминать о молотке. Не станете рассказывать и о том, как заливался фундамент. Вы даже пропустите рассказ о том, что начали строительство дома с одной бригадой, а закончили с другой, потому что первую пришлось уволить: ни одного задания она не смогла выполнить в срок. Кстати, вы ведь не стали держать эту бригаду только потому, что уже наняли ее? Не станете вы сообщать и о плохом цементе, который вам вначале привезли для фундамента, правда?
Все, что я здесь говорю, возможно, кому-то покажется глупым, но именно так многие люди относятся к своим тактическим приемам и планам. Они сохраняют их, потому что начали с них. Они «прикипели» к ним, словно это изначальная цель их бизнеса. Мы вовсе не хотим сказать, что тактические приемы не важны. Разумеется, это не так; некоторые из них считаются более эффективными по затратам, другие более доступны с учетом ваших ограничений. Некоторые помогут вам быстрее действовать, в то время как другие, по общему мнению, приведут к результатам, ценность которых проявится со временем. Именно по общему мнению. Эта фраза показывает, что вы понимаете суть. Если то, что считается хорошим тактическим приемом, действительно срабатывает, вы продолжаете этим пользоваться.
Однако тактические приемы не могут быть верными и подходящими вообще. Они должны быть подходящими для вас и приносить вам желательные результаты. В противном случае вам придется быстро изменить ваш подход. Если вы не достигнете своих целей, то не потому, что ваши цели плохие, а потому, что выбранные вами тактические приемы не работают.
Люди обычно говорят о том, что надо работать усерднее, а не о том, что надо работать умнее. Для вас важно определить, что и когда следует сделать. Иногда прием работает, и тогда нужно просто воспользоваться им. В этом случае необходимо больше внимания в течение рабочего для, больше часов на работу, больше людей для конкретного задания. Все это означает усердие. Но если прием не работает, то не важно, насколько усердно вы трудитесь. Требуется воспользоваться чем-то другим и по возможности быстро. Вот что означает работать умнее. Умная работа — это поиск эффективных приемов.
Если у вас возникли проблемы при достижении цели, возможно, они обусловлены тем, что вы зациклились на каком-то тактическом приеме, который больше не работает. Например, многие торговые компании в качестве основного метода поиска потенциальных клиентов по-прежнему пользуются так называемым обзвоном, хотя результаты исследований свидетельствуют, что его эффективность снижается. Не стоит излишне привязываться к приему, даже если раньше он приносил хорошие результаты, лучше всего не забывать о цели (например, увеличить объем продаж на 15 %) и определить, какие новые тактические приемы, возможно, помогут вам ее добиться.
Тактические приемы и зона комфорта
Один из моих клиентов позвал меня, чтобы я помог восстановить стабильность в компании, когда, казалось, весь рынок, на котором он работал, находился в кризисном состоянии. Это произошло сразу же после трагических событий 11 сентября, и управленческая команда растерялась. Старые приемы больше не действовали, и поэтому команда была готова сдаться, но напоследок решила предпринять последнюю попытку. Все тактические приемы были полностью пересмотрены, нетронутыми остались лишь ключевые ценности и казавшаяся чрезмерно идеалистичной в тех условиях цель — удвоение доходов. Мы прежде всего изменили определение совершенного клиента. Руководствуясь им, компания изменила позиционирование своего продукта, чтобы он стал привлекательным именно для этой группы, и создала новую финансовую структуру, которая соответствовала изменившейся картине рынка. В этот момент управленческая команда очень далеко ушла от привычной для себя зоны комфорта: настолько далеко, что порой некоторые из ее членов испытывали настоящий страх. В конце концов она резко изменила маркетинговую программу, отказалась от услуг внешних специалистов, сама разработала набор ярких материалов, предназначенных для привлечения новых клиентов, и разработала несколько новых (для себя) подходов, обеспечивающих их доставку потенциальным клиентам, в том числе во время мини-семинаров, и использовали FedEx для доставки материалов. В тот год доходы не удвоились, но в течение 3 лет прибыль возросла на 400 %.
Поступайте так же, как этот клиент, и уходите как можно дальше (чем дальше, тем лучше) от вашей зоны комфорта. Это не обязательно необходимо, когда ваш бизнес бурно развивается, но явно нужно, когда наступает стагнация. Выйдите из зоны комфорта и постарайтесь изменить те тактические приемы, которые больше не способствуют достижению ваших целей.
Динамичность — это благо
Чтобы достичь долгосрочного успеха, вам нужна не тактика, а стратегия.
Самое главное в вашей стратегии — гибкость. Некоторые считают это бесхребетностью и беспокоятся о том, что по этому поводу подумают представители Уолл-стрит или инвесторы, но мы безусловно приветствуем такой подход. Мы должны оценивать ситуацию и быстро менять приемы, когда они явно не справляются со своей задачей. Фактически способность быстро меняться, то есть заменять один тактический прием другим или даже одну стратегию другой, когда это необходимо, — это краеугольный камень успеха в XXI в. Пользуйтесь хорошим приемом до тех пор, пока он работает, но немедленно отказывайтесь от него, как только он перестает приносить плоды. Это касается не только тактики, но и оборудования, специалистов, клиентов — абсолютно всего.
Начинайте с конца: разработка стратегии ухода
П. Т. Барнум (Р. Т. Barmim), известный шоумен XIX в., владел на Манхэттене музеем, билет в который стоил 10 центов. Там показы вались разные странные экспонаты, в том числе восковые фигуры, мумии, тотемные столбы, двухголовый теленок, известная «русалка из Фиджи», чучело существа, которое было наполовину рыбой, наполовину обезьяной. Каждый следующий экспонат казался более интересным, чем предыдущий.
В коридоре музея, в который посетители попадали после основных залов, была зловеще выглядящая дверь с надписью: «Путь в Egress».
Вы можете легко представить реакцию посетителей. «Egress? Что это такое? Может быть, это птица, такая же большая, как и лошадь? А может быть, абориген в набедренной повязке? Что бы это ни было, я должен его увидеть!» Когда люди проходили через эту дверь, они удивлялись, поскольку попадали на улицу. Великий Барнум хорошо разыграл их. Слово Egress в переводе с латинского означает «выход». Люди, ожидавшие увидеть что-то необычное, клевали на приманку и покидали здание.
Я не уверен, что идея Барнума так подшутить над посетителями и таким образом побудить людей покинуть здание, действительно хороша. Но есть кое-что, что мне не просто нравится, а вызывает восхищение: его идея сделать выход чем-то вроде развлечения. Выход должен привлекать людей, особенно владельцев бизнеса. Позвольте мне дать некоторые пояснения. Если вы владеете компанией, вы должны понять, как вы собираетесь уйти из нее, причем как можно раньше. Я говорю не о физическом уходе, а о стратегическом.
Возможно, вы думаете, что достаточно странно в главе о стратегии рассматривать вопрос об уходе из бизнеса. Великий человек сказал, что самый надежный путь к достижению целей — сначала узнать их в лицо. И здесь можно применить метод Мерлина. И здесь в самом начале вам нужно знать, каким будет конец. Иными словами, важно, чтобы вы понимали, как вы собираетесь закончить дело, уже тогда, когда только к нему приступаете.
Даже если вы только что создали ваш бизнес, например только вчера учредили компанию, у вас уже должна быть стратегия выхода. И она должна быть столь же оригинальной, как Egress Барнума. Любопытная стратегия ухода из бизнеса будет вашей путеводной звездой. Ее свет позволит вам все время четко видеть все происходящее. Ориентируясь на нее, вы будете работать более целенаправленно. Если у вас есть стратегия выхода из бизнеса, направляющая все ваши действия, единственный вопрос, на который вам в этом случае надо будет получить ответ, будет таким: «Ведет ли то, что я делаю, к тому варианту ухода из бизнеса, который меня устроит, или нет?». Если ваши поступки и действия ведут вас именно в этом направлении, действуйте. Если же вы отклоняетесь от намеченной точки, меняйте характер и направленность работы.
Давайте разберем еще один пример. Один из моих клиентов владел программным бизнесом стоимостью 2 млн долл. и хотел его продать — правда, ситуация усложнялась тем, что на самом деле он хотел до продажи повысить его стоимость в 10 раз за короткий период времени — 3 года. Мы подошли к ее решению нетрадиционным способом, т.е. неблагоразумно: захотели отыскать самого лучшего потенциального покупателя, того, кто выиграет больше всего от приобретения компании, и скорректировать бизнес так, чтобы он подходил именно для него. Первое, что мы сделали, — изучили рынок и проанализировали публичные компании, добившиеся существенного повышения цен акций за период работы моего клиента на рынке. После этого мы провели всесторонний анализ бизнеса интересующего нас потенциального покупателя, изучили процесс разработки новых продуктов, процедуры продаж, позицию компании, модель доходов и т. д. Когда мы изучали каждую из этих составляющих, мы пытались получить ответ на вопрос: «Насколько она способствует расширению бизнеса?». Если она приносила желаемый результат, отлично. Если же нет, мы обдумывали способы исправления ситуации. После того как мы выявили компании, которые могли заинтересоваться нашей фирмой, и те улучшения, которые моему клиенту пришлось бы внести, чтобы продать им свою фирму, мы включили всю эту информацию в общий план и добавили список приемов, с помощью которых мой клиент мог бы добиться внимания публичных компаний. Он начал усердно работать в соответствии с этим планом.
Через 3 года все произошло именно так, как и задумывалось. Одна из компании, бывшей в его списке целевых, купила его фирму, причем заплатила за нее именно те деньги, которые ему хотелось получить. После этой сделки денежные закрома моего клиента существенно пополнились.
Может быть, вы думаете, что история, которую я только что рассказал вам, не имеет никакого смысла. Что это мы все время говорим о деньгах? А где в рассказе вопросы, относящиеся к разработке товаров и услуг? Мой ответ таков: «Всем этим вы должны заниматься сами, но знайте, что вы, возможно не понимаете той ценности, которую ищете, если у вас нет представления о том, как вы хотите закончить дело».
Если частью вашей стратегии выхода из бизнеса является создание ведущей в отрасли компании, то она становится лишь одним из параметров плана. Однако обязательно точно определите, что значит «ведущая». Означает ли это, что вы будете контролировать рынок? Окажетесь ли вы через 6 месяцев на обложках трех отраслевых журналов? Станут ли признанные гуру бизнеса заявлять, что ваш метод является обязательным для остальных, если они хотят добиться аналогичного успеха?
Я выбрал денежные приращения, потому что с их помощью легче измерить достижения, чем с учетом мнения экспертов. К тому же если вы уйдете из прежнего бизнеса с той кругленькой суммой, которая вам симпатична, вы можете использовать эти деньги для создания новой компании. Лично я — серийный предприниматель, и поэтому для меня этот аспект бизнеса очень важен.
Концепцию «стратегии ухода» в цепом можно разделить на несколько разновидностей, в частности следующих.
- Продайте ваш бизнес другому бизнесу или группе инвесторов.
- Станьте публичной компанией и ослабьте бремя ответственности.
- Превратите ваш бизнес в «дойную корову» и доите ее до своей смерти.
- Клонируйте свой бизнес, выдавая лицензии или на основе франчайзинга, что поможет вам быстрее извлекать из него прибыль.
- Передайте этот бизнес кому-нибудь еще, например ребенку, родственнику или работнику, которого вы высоко цените.
- Просто закройте его.
Несомненно, существуют и другие варианты, однако в этом списке перечислены основные.
Давайте посмотрим правде в лицо: на самом деле не важно, что именно вы сейчас планируете. Когда настанет время выходить из бизнеса, вы скорее всего будете рассматривать ситуацию совершенно по-другому. Мы все хорошо знаем, что почти все планы практически никогда не приводят к желанным результатам. Скорее их следует рассматривать как ориентиры, хотя и важные для структурирования бизнеса. Каждая стратегия выхода требует, чтобы вы создали определенную структуру, следовали определенным путем и предприняли определенные шаги, и тогда вы сможете добиться того конечного результата, который вы запланировали.
Первый шаг в любой стратегии — определение целей и задач, в том числе и цели выхода из бизнеса как конечной.
Создайте собственную стратегию ухода из бизнеса
Никогда не забывайте: что бы вам ни говорили другие, создать такую стратегию никогда не рано. Даже если вы планируете владеть своей компанией 40 лет, наличие четко сформулированной стратегии выхода только поможет вам. Чтобы у вас появилась собственная стратегия выхода из бизнеса, закончите приведенные ниже утверждения. Они помогут вам в ее разработке.
Моя стратегия выхода является_________
За этот год моя компания вырастет на_________
В течение 18 месяцев мы________
Если бы я продавал этот бизнес сегодня, это произошло бы потому, что_______
В настоящее время моя компания стоит________
Если бы я продавал этот бизнес сегодня, мой личный чистый доход составил бы___
Мой личный чистый доход удвоится, если________
Моя компания по-настоящему пока не смогла___________
Больше всего меня беспокоит и мешает мне уйти из этого бизнеса________
Финансовые отчеты моей компании (подчеркните нужное): прошли аудит, сведены, подвергнуты анализу, иное (последний вариант поясните).
Мы можем (подчеркните все, что непосредственно относится к вашей деятельности): прогнозировать показатели финансовых отчетов; уточнить предыдущие финансовые отчеты за три года нашей деятельности.
Укажите данные вашего банкира, корпоративного юриста, специалиста по планированию налогов и недвижимости, бухгалтера.
Если бы сегодня какой-то покупатель проявил интерес к вашему бизнесу, к каким 3 посредникам или инвестиционных банкирам вы могли бы обратиться и поручить им провести изучение возможного слияния или поглощения.
Назовите 3 компании или группы компаний, которые скорее всего могли бы заинтересоваться вашим бизнесом.
На сегодня в моей компании есть (подчеркните все, что непосредственно относится к вашей деятельности): бизнес-план в письменном виде; годовой бюджет в письменном виде; письменные контракты с заказчиками и поставщиками; письменное руководство для персонала и описание политики компании; письменное руководство по использованию систем обеспечения производительности; план выхода из бизнеса в письменном виде.
Действуйте неблагоразумно: управляйте своим бизнесом, с самого начала зная, как вы хотите выйти из него. Начиная, думайте о том, как вы закончите, и у вас, несомненно, появится более точное понимание того, как вы хотите добиться своих целей.
Люди в первую очередь беспокоятся о том, как что-то надо сделать, хотя на самом деле их должны интересовать обязательства, связанные с этими делами.
Питер Блок утверждает, что склонность людей изначально все продумывать на самом деле объясняется тем, что они стремятся к безопасности и предсказуемости. Их скорее беспокоит вероятность реализации варианта, чем его осмысленность. После того как вы выбрали неочевидный вариант движения вперед, по мнению Блока, возникает период тревоги и постоянного недовольства; этого не бывает, если выбранный вариант является известным и опробованным. Однако это все равно хорошее время. Поэтому беспокойтесь. Тревожьтесь. Опасайтесь.
Мой друг как-то рассказал мне историю о том, как он совершенно неожиданно для окружающих решил оставить работу, на которой чувствовал себя комфортно, и заняться совершенно новым для себя занятием — консультированием. Через три недели после этого прыжка в неизвестность он узнал, что его жена беременна. Это был первый, долгожданный ребенок. Это известие сказалось на его решениях. Многие считали, что он выбрал неправильное время для реализации своего плана. Однако мой друг утверждает, что сегодня, оглядываясь на те события, он понимает, что не мог бы выбрать времени лучше. Если бы он принимал тогда решение, ставя на первое место необходимость содержания семьи, то скорее всего не пошел бы на такой непростой шаг. Однако необходимость кормить еще одного человека стала для него своего рода путеводной звездой, которой у него до этого не было, и это скорее помогало ему, чем мешало. Из-за возникшей дополнительной мотивации он был готов абсолютно на все и действительно пытался опробовать самые разные варианты, пока не отыскал то, что на самом деле было для него хорошо. Вначале он точно не знал, как подойти к новому делу, однако у него была стратегия: создать новый бизнес, предоставлять услуги новым клиентам и достичь поставленных им целей.
Теперь вы создали свою неразумную стратегию, которая расширит горизонты вашего бизнеса. После этого вам следует выделить немного времени на обдумывание процесса мышления, чтобы лучше подготовиться к принятию решений в будущем.Фото: pixabay.com
