Отраслевые исследования и разработки

Ф. Питер Боер «Оценка стоимости технологий: проблемы бизнеса и финансов в мире исследований и разработок», М.: «Олимп-Бизнес», 2007

В книге раскрывается связь между исследованиями и разработками, с одной стороны, и стоимостью для акционеров — с другой. Ф. Питер Боер на основе собственного опыта в создании технологий и их оценке предлагает методы определения стоимости научно-технических проектов, а также компаний, разрабатывающих их, и отвечает на вопросы о том, каким образом следует анализировать предложения о создании новых технологий. Автор вносит свой вклад в формирование общего для ученых и деловых людей языка и набора аналитических инструментов, которые бизнесмены, люди науки и инженеры могли бы использовать при совместном планировании исследовательских проектов. Для ученых и инженеров, менеджеров компаний и специалистов в области финансов, инвесторов и инвестиционных аналитиков.

В современном мире бизнеса оценка стоимости технологий стала новым управленческим подходом к анализу прибыльности нынешних и будущих технологических проектов, заменив собой такой широко применявшийся ранее подход, как управление риском. В книге «Оценка стоимости технологий» Питер Боер на основе собственного опыта в создании технологий и их оценке предлагает методы определения стоимости научно-технических проектов, а также компаний, разрабатывающих их, и отвечает на вопросы о том, каким образом следует анализировать предложения о создании новых технологий. Автор вносит свой вклад в формирование общего для ученых и деловых людей языка и набора аналитических инструментов, которые бизнесмены, люди науки и инженеры могли бы использовать при совместном планировании исследовательских проектов.

Отраслевые исследования и разработки

Оценка стоимости технологии должна начинаться с некоторого понимания процесса, который ее создает. Эта глава адресована читателям, которые интересуются оценкой стоимости технологии, но либо никогда не участвовали в отраслевых НИОКР, либо хотят улучшить свои перспективы в этой важной сфере.

Для людей, подготовка и опыт которых ограничились бизнесом, исследовательский процесс часто кажется загадочным, медленным и необъяснимо дорогостоящим. «Что они там делают, кроме того что тратят деньги?» — спрашивают они. «Почему мы не можем получить эту новую технологию быстрее?» «С какими видами риска мы сталкиваемся?» «Десять миллионов за опытную производственную линию? Зачем нам это нужно?» Людям бизнеса не следует стесняться задавать эти важные вопросы. Тем не менее они не могут ожидать продуктивного диалога с исследовательским сообществом, если не поймут сначала, как работа в сфере НИОКР трансформирует «хорошие идеи» в коммерчески жизнеспособные технологии и продукты.

Для того чтобы оценить значительность потенциальных недоразумений между людьми бизнеса и исследователями, рассмотрим такой пример. Руководитель одного из производственных подразделений компании W. R. Grace, имеющий репутацию здравомыслящего человека, позвонил в исследовательское подразделение компании и попросил, чтобы лаборатория немедленно занялась решением одного насущного технического вопроса. После того как он разъяснил суть проблемы, менеджеры, руководящие исследованиями, согласились, что этот вопрос действительно важен, и поручили одному из своих специалистов, творчески мыслящему, ответственному и своевременно представляющему результаты, незамедлительно заняться им. Спустя две недели вышеназванный руководитель производственного подразделения позвонил и пожаловался, что прикрепленный к ним ученый не сознает срочности вопроса. «Он еще и не начинал эксперимент! — заявил руководитель. — Вместо этого он тратит драгоценное время в библиотеке! Ему перезвонил директор по исследованиям с целью убедить этого ориентированного на действия менеджера, что эксперименты не всегда наилучший способ решения. Чаще основательная теоретически проработка проблемы и ее потенциальных решений — самый надежный и быстрый подход. Он начинается в библиотеке с изучения литературы, что является первым шагом на пути, который ведет к коммерческому успеху.

Стадии НИОКР

Исследования и разработки, как правило, проходят через несколько различных стадий. Управление проектами по стадиям — широко принятая и полезная практика в промышленности. Для этих стадий у компаний есть разные названия, а виды деятельности, имеющие место в каждой стадии, значительно различаются в зависимости от проекта, компании и отрасли. Стадии также существенно различаются по уровню риска, затратам и в очень большой степени по квалификации персонала, проводящего НИОКР. Как правило, состав действующих лиц меняется с переходом проекта от одной стадии к другой. Большинство технического персонала оптимально функционирует на одной-двух стадиях проекта и может провести большую часть своей трудовой деятельности на этих стадиях. Лишь немногие остаются с проектом от начала до конца. Стадии служат важным целям управления проектом, и каждая из них имеет свои коммерческие и финансовые задачи, которые нужно понимать как людям бизнеса, так и работникам, занимающимся НИОКР: расчет времени для завершения проекта, разработка оптимальных графиков путем использования вех и отслеживание продуктивности НИОКР. Некоторые компании установили своеобразные пропускные пункты между стадиями в качестве «благоприятных возможностей», для того чтобы межфункциональные группы анализировали состояние дел, обеспечивали консенсус в отношении целей и утверждали планы для следующей стадии. М. Мейер и А. Лехнерд так описали это: «Каждый «пропускной пункт между стадиями» — это «испытание огнем», в котором проектные группы должны подтвердить важность своей работы перед наблюдательными комитетами совета директоров и обосновать необходимость продолжения финансирования проекта. Проекты, которые сохраняются после прохождения одного пропускного пункта, со временем подходят к следующему, где подвергаются новым допросам с пристрастием». Критический анализ по завершении каждой стадии служит своеобразным процессом «провеивания», который удаляет неперспективные или стратегически нецелесообразные проекты. Множество идей по поводу продуктов или технологий исчезают, пока они последовательно проходят через «пропускные пункты между стадиями», и лишь немногие сохраняются до конца процесса. Некоторые назвали это «воронкой НИОКР».

· «Сырые» идеи

· Концептуальная стадия проекта

· Стадия технико-экономического обоснования

· Стадия разработки

· Стадия ранней коммерциализации

· Коммерческий успех

В этом изображении, однако, имеется некоторая художественная вольность: в хорошо управляемом портфеле НИОКР сокращение числа неперспективных проектов наиболее жестко происходит на самых ранних стадиях.

Для иллюстрации стадий НИОКР в этой главе используются три отчасти вымышленных примера: медицинский прорыв, инновационный лабораторный продукт и запасная часть к автомобилям. Эти примеры передают смысл различий в образе действий, которые существуют между компаниями и отраслями. Деятельность сборочных предприятий, производящих автомобили, самолеты, станки и т. п., не похожа на деятельность фирм, продукты которых являются результатом технологического процесса (очистка, изготовление бумаги, производство химикатов). В фармацевтической промышленности временные циклы намного продолжительнее, а стоимость патентов значительно выше, чем в производстве бытовой электронной аппаратуры. Потребительски товары заметно отличаются от промышленных в мире, где ожидания клиентов являются двигателем процесса развития.

Хотя стадии НИОКР, описанные в настоящей главе, в принцип являются последовательными, исследования могут начаться и на продвинутой стадии. Как правило, это происходит, когда появляются новые благоприятные возможности на рынке, а большая часть технологии уже разработана. Если такая крупная пивоваренная компания, как AnheuserBusch, обратилась к такой компании, как American Nation Can, с просьбой о выпуске суженных алюминиевых банок для напитков емкостью 10,5 унций (что может номинально быть новым ассортиментом, но технология станет весьма похожей на технологию производства банок на 12 унций), проект может пропустить самые ранние стадии и быстро двигаться к коммерциализации. Иногда проект возвращается на более раннюю стадию, когда обнаруживается новая проблема, которую лучше решить в лаборатории, чем на пробной установке (это называется «обратно к чертежной доске»).

Стадия 0: нахождение и отбор «сырых» идей

Задача стадии 0 состоит в том, чтобы определить область коммерчески перспективных идей и выявить те из них, которые можно трансформировать в жизнеспособные исследовательские проекты. Идеи для исследовательских проектов могут прийти откуда угодно — из отдела маркетинга, из университетов, от менеджмента высшего уровня; они могут возникнуть даже в результате воскресных занятий служащих компании. Исследователь из Procter & Gamble распознал коммерческий потенциал одноразовых подгузников, когда нянчил своего новорожденного внука и занимался стиркой вещей, с которой связана эта работа. В компании ЗМ утверждают, что идея создания вездесущих теперь продуктов «Post it» исходила от одного из сотрудников отделения клеящих веществ, который искал способ прикреплять бумажку с указаниями дирижера к музыкальным партитурам, используемым им и его товарищами по хору.

Многие благоприятные для исследований возможности стимулируются внешними событиями: новой научной разработкой, неожиданным запросом рынка. Открытие двойной спирали и роли ДНК заложило фундамент для огромных благоприятных возможностей в современной биотехнологии. Нефтяной кризис и рост заболеваемости СПИДом стимулировали исследования с целью создания новых источников энергии и новых лекарств. Разработка микропроцессора открыла совершенно новые рынки для компьютеров.

Клиенты также являются важнейшими источниками идей для новых продуктов или их разновидностей. Некоторые клиенты — так называемые ведущие пользователи — изменяют или совершенствуют готовые к использованию продукты таким образом, который их изготовители не могут предвидеть. Клиент может навести торговца на мысль о новой концепции продукта, а это, скорее всего, потребует новых маркетинговых исследований и научных разработок. Или исследователь может услышать о новой технологии на научной конференции и понять, как ее можно совместить с местной технологией и создать новые благоприятные возможности. В других случаях исследователь может распознать в новой технологии потенциальную угрозу. Некоторые исследовательские организации открыто делегируют отдельным ученым выполнение функций «привратников», с тем чтобы быть уверенными, что новые разработки не будут пропущены и будут надлежащим образом оценены.

Поскольку ежегодно в мире на НИОКР тратятся несколько сотен миллиардов долларов, всегда существует достаточное количество разработок — нужны ученые, чтобы заниматься ими. Поэтому информационная перегрузка является большей проблемой, чем недостаток благоприятных возможностей. При этом организации время от времени чувствуют, что творчество находится в значительном упадке, вероятно, из-за чрезмерной сосредоточенности на непосредственных приоритетах бизнеса. В этих случаях организации устраивают «мозговой штурм» или иные формы стимулирования креативности, чтобы дополнить процесс генерирования идей.

Каковы бы ни были их источники, «сырые» идеи должны «просеиваться сквозь сито» для определения их соответствия стратегиям и возможностям компании, а также их потенциальной экономической значимости, уникальности и оригинальности (патентоспособности).

Действующие лица стадии 0

Вызывающая по своей сути задача трансформации «сырых» идей в жизнеспособные исследовательские проекты обычно выполняется учеными с опытом работы в промышленности. Многие из них имеют докторские степени. Так как эта деятельность в значительной степени носит интеллектуальный характер, технический персонал привлекается меньше, хотя специалисты, связанные с информационными технологиями, могут играть важную обеспечивающую роль. Здесь, кажется, применяется правило «80/20»: 20% научного персонала дают старт 80% лучших проектов. Не многие подходят на эту роль. Легендарный Томас Эдисон, Алехандро Заффарони в биомедицине, Виктор Миллс из компании Procter & Gamble (упомянутый ранее служащий, который возглавил проект создания одноразовых подгузников) и Реймонд Курцвейл в звукотехнике — вот первые примеры.

Первоначальный отсев лучше всего осуществлять неформально, путем дискуссий среди экспертов, которые должны вестись до тех пор, пока не будут получены ответы на важнейшие вопросы и не будет найдена возможность разработать обоснованный путь для дальнейших исследований. В этих ролях могут оказаться полезными менеджеры, инженеры и эксперты рынка.

Примеры стадии 0
Генетические вакцины. Компания А является держателем патентных прав на «генное ружье», способное механическим путем внедрять ДНК в живые клетки и придавать им новые свойства. Один из исследователей, работающих в компании, читает о новой научной концепции, называемой «генетические вакцины», и предполагает, что их «генное ружье» можно было бы использовать и для введения в клетки вакцин ДНК. ДНК вызовет вытеснение чуждых антигенов, запустив иммунную реакцию.
Ионная хроматография. Ученый-исследователь в компании В открывает новый аналитический метод посредством нового способа отделения целевых ионов от ионного фона. Он называет это ионной хроматографией и подтверждает принципиальные положения метода некоторыми предварительными экспериментами.
Каталитический конвертер. В Калифорнии, где уровень смога стал невыносимым, выявлена потребность рынка в снижении выхода отработанных газов в автомобилях. Изобретатель компании, производящей металлические каталитические конвертеры для вторичного автомобильного рынка, предлагает предварительно нагревать металлический конвертер электрическим током для снижения выхлопных газов, которые образуются при «холодном старте» автомобиля. Официальные органы защиты окружающей среды в Калифорнии и других штатах с энтузиазмом относятся к этой концепции и готовы поддержать законодательные органы в требовании более низких уровней выхлопов, если будет доказано, что технология осуществима.

Финансовые и коммерческие проблемы стадии 0

Процент успеха для «сырых» идей на стадии 0 очень низок. Один источник указывает, что он составляет 1 на 3000⁴, но эта доля вызывает вопрос: «Что такое «сырая» идея?» Хотя риски (неопределенности), сопровождающие неразвитую новую идею, весьма высоки, проекты с наивысшей доходностью могут быть скрыты именно в корпоративном портфеле «недодуманных», т.е. неопределяемых пока количественно и недостаточно снабженных документами, новых идей. Люди бизнеса, которые склонны сосредоточиться на риске, должны равным образом видеть и оборотную сторону монеты. Менеджерам следует осторожно подходить к процессу отбора того, что исследователи рассматривают как перспективные идеи. Анналы современного бизнеса изобилуют случаями, когда исследователи переходили «на новые пастбища» и создавали динамичные с точки зрения экономики новые компании из «недодуманных» идей, которые их боссы слишком опрометчиво отвергли, так как чересчур испугались риска.

Как правило, на исследование перспективной идеи уходит от нескольких дней до нескольких недель, а обходится оно всего лишь в несколько тысяч долларов. В большинстве организаций практически нет смысла отслеживать или контролировать такие затраты, поскольку они ограниченны, а сами проекты имеют короткий век. Злоупотребление контролем может удушить творческие порывы. Обычно для таких поисковых видов деятельности создается денежный фонд — скажем, в размере примерно 10% бюджета НИОКР. Или же фирма может установить порядок, подобный принятому в компании ЗМ, который позволяет исследователям использовать 10% своего времени на разработку собственных оригинальных идей. Опыт показывает, что средства, заложенные в бюджете на поисковые работы, обычно недоиспользуются, так как принятые проекты и ситуации, не предусмотренные бюджетом, конкурируют за те же «избыточные» ресурсы. В любом случае затраты по этим видам деятельности обычно относят к накладным расходам лаборатории и распределяют по принятым и утвержденным видам деятельности. Возможность учета, как правило, обеспечивается путем наблюдения за тем, как исследователи пролонгируют с течением времени успешные новые проекты.

Процесс отсева также обеспечивает ценную «негативную» информацию, показывая, над чем не следует продолжать работу и почему. Например, патентный поиск может обнаружить, что та же идея уже была у конкурента и что любой проект в этой области будет означать выход на патентное «минное поле». Это может быть чрезвычайно ценной новой информацией, даже если предложенный проект умрет в зародыше.

Стадия 1: концептуальные исследования

Концептуальная стадия связана со стремлением понять все возможности и ограничения новых идей посредством лабораторных исследований, т. е. установить, при каких условиях технология будет работать, а при каких не будет. Она также призвана выявить «фатальный порок» идеи – потенциального «киллера» проекта, которым намного дешевле заниматься на этой стадии, чем к концу пути.

Концептуальная стадия, как правило, начинается, когда исследователь хочет получить формальное разрешение тратить время и другие ресурсы на некоторый проект. В большинстве компаний, которые осуществляют значительные НИОКР, имеются правила и процедуры для запроса и получения такого разрешения. Обычно соискатель должен ответить на несколько основных вопросов:

1. Каков изначальный целевой рынок?
2. Кто будет заниматься коммерциализацией?
3. Чем данное предложение отличается от конкурирующих подходов?
4. Каково его техническое преимущество?
5. Есть ли вероятность обеспечения патентного покрытия и будет ли оно широким?
6. Может ли эта технология стать базой для других инициатив?

Чем больше исследуется вопросов, тем больше времени нужно исследователю для подготовки ответов. Я ограничил этот период тремя месяцами, хотя имеются законные доводы как для более жесткого, так и для менее жесткого контроля. По сути, это вопрос соотношения риска и здравого смысла.

Будучи далеким от того, чтобы двигаться «на всех парах», концептуальный проект «ищет» баланс между созданием благоприятных возможностей, определяемых как привлекательные благоприятные возможности для фирмы, и снижением риска, определяемым как избежание ненужной траты денег. Однако баланс должен быть сильно смещен в сторону создания благоприятных возможностей: слишком часто фирмы не видят реальную отдачу от своих изобретений, так как устремляются к тому, что очевидно и знакомо им. Исходные исследовательские идеи изучаются, а результаты сравниваются с альтернативными решениями той же проблемы. Исследователи изучают литературу и консультируются с техническими и отраслевыми экспертами, чтобы «не изобретать снова колесо» и охватить все важные моменты. Эта деятельность требует времени. Необходимо также время на получение материалов, помещений и оборудования. Выполнение этих задач может включать переговоры с внешними организациями и создание стратегических альянсов для форсирования работы. Хороший экспериментальный проект (сам по себе «специализированный научный товар») ускоряет получение результатов и снижает затраты лаборатории. Что касается вопросов патентования, то доведение до практического использования (т. е. выполнение успешных экспериментов, основанных на идее изобретения) основательно укрепляет патентную позицию и становится высокоприоритетной деятельностью в силу важности дат изобретения и подачи заявки в процессе патентования.

Стоимость проекта меняется после каждого эксперимента. Если это происходит точно по плану, доверие к проекту возрастает. Если эксперимент проходит лучше, чем запланировано, можно поставить вопрос об увеличении ресурсов и ускорении сроков реализации проекта. Чаще исследователи обнаруживают новые проблемы и благоприятные возможности, которые требуют времени и сил. Однако их разрешение добавляет технологии стоимость и усиливает конкурентные позиции компании. В случае с генетической вакциной от проекта могут «отпочковаться» новые концептуальный проекты, связанные с лечением других болезней, даже если основной проект подойдет к стадии технико-экономического обоснования (ТЭО).

Наконец, для следующей стадии исследований необходимы рабочий план и вехи, которые могут потребоваться при получении доступа к крупномасштабному оборудованию, а также при решении новых проблем безопасности и регулирования. Ответы на поставленные вопросы должны быть получены на каждой стадии для обеспечения плана следующей стадии.

Действующие лица стадии 1

К этой стадии каждый проект из наших примеров стал междисциплинарным, и для его осуществления требуются группы исследователей разных специальностей. К научному персоналу присоединяются квалифицированные технические специалисты для проведения экспериментов, создания опытных образцов, ухода за животными и т. д. Привлекаются патентные поверенные, которые могут предложить дополнительные эксперименты для усиления патентного покрытия. Важным становится вклад маркетинговых групп в упорядочивание приоритетов.

Финансовые и коммерческие проблемы стадии 1

Объем работы, требуемой для определения концепции, может быть поразительно велик. В результате затраты на отдельный проект могут оказаться существенными, включая несколько человеко-лет профессионального труда (затраты на оплату одного человеко-года равны от $100 тыс. до $300 тыс.). Эти затраты становятся намного больше при агрегировании их по сбалансированному портфелю исследований, так как высокая «смертность» проекта — это нормальное явление в концептуальной фазе, а временная стоимость денег придает больший вес затратам на НИОКР, понесенным сегодня, чем поступлениям от коммерческой деятельности, полученным через несколько лет в будущем.

В целом, исследования на концептуальной стадии — важная часть бюджета НИОКР. Расходы обычно предусматриваются в бюджете проекта и отслеживаются ежемесячно путем учета количества часов, затраченных на проект, и умножения этого количества на соответствующую часовую ставку, чтобы покрыть прямые затраты труда. К этому добавляются накладные расходы лаборатории, а также затраты на поставки и вспомогательные расходы.

Примеры стадии 1
Генетические вакцины. Концепция генетической вакцины обладает огромным потенциалом, включая возможную иммунизацию против ВИЧ (огромная неудовлетворенная потребность) и великолепные результаты в борьбе против массы других заболеваний, для которых уже существуют традиционные вакцины. Тем не менее разработка любой вакцины — дело долгое {«с дальним прицелом»), а потенциальные конкуренты имеют доступ к методам, отличным от «генного ружья». Первыми вехами будут демонстрация и патентование концепции, что потребует получения разрешения на доступ к ряду генов и на эксперименты на животных. Учитывая число возможных применений, нужно основательно продумать приоритеты и стратегию, а также определить, оправдывает ли проект большие обязательства в отношении ресурсов. Риск того, что «блокирующие патенты» конкурентов сделают невозможной дальнейшую работу над проектом, довольно высок.
Ионная хроматография. Первоочередными целями для ионной хроматографии в данный момент являются получение сильного патента и определение сферы ее потенциального применения. Потребуется программа испытаний прибора с использованием самых разнообразных искусственных образцов, чтобы определить пределы его применения с научной точки зрения, и программа испытания его в реальных условиях, таких как сточная вода и кровь, чтобы судить о его практической применимости. На стадии 1 обнаруживаются и по большей части разрешаются проблемы, что расширяет технологическую базу компании.
Каталитический конвертер. Концептуальная стадия программы каталитического конвертера с электроподогревом начинается с создания лабораторного образца и испытания его в лаборатории. Для этого необходимы специалисты — механики и электрики, а также люди, компетентные в области катализа. На этой же стадии следует составить и подать заявку на патент. Эта последняя задача усложняется, во-первых, большим числом возможностей проекта и, во-вторых, огромным количеством патентов на улучшение традиционных каталитических конвертеров. Изготовление будет сопряжено с трудностями, так как полученный в ходе непрерывного производства металлический лист с покрытием должен после резки составлять одно целое с собранными поштучно отдельными модулями.
Комментарий. Проект генетической вакцины, очевидно, рискует «захлебнуться» на стадии 1. Проект ионной хроматографии быстро продвигается вперед. Проект каталитического конвертера сейчас движется быстро, но по пути сталкивается с серьезными препятствиями.

Обычным делом на концептуальной стадии являются «пробуксовка» проекта и пропуск вех. Исследователи натыкаются на тупики, которые нельзя было предвидеть при планировании. Спонсоры проекта бывают подавлены этим и часто делают вывод о недостаточно внимательном отношении к делу. К счастью, исследователи обычно узнают о непредвиденных заранее технических проблемах именно на этой стадии, и их решения, как правило, усиливают конкурентные позиции компании и увеличивают ее будущие прибыли.

Поскольку исследовательские группы уже на этой стадии принимают определяющие решения, имеющие долговременное стратегическое значение, участие менеджмента в этом процессе играет важную роль.

Стадия 2: технико-экономическое обоснование проекта

Главные задачи этой стадии — решить уже известные проблемы и определить данные о затратах и результатах, которые нужны инженерам и специалистам по маркетингу, чтобы приступить к стадии разработки. Для их эффективного решения нужно определить предварительный целевой рынок. В большинстве случаев это требует инвестиций в исследование рынка, которое может осуществляться как внутренним персоналом, так и консультантами со стороны. Когда технология имеет много отдельных применений (как в примере с вакциной), можно одно «ведущее» применение довести до стадии ТЭО, в то время как другие рассматривать в замедленном темпе или приостановить работу над ними.

Система вех придает четкость определению сроков и ответственности. Она также гарантирует, что важнейшими проблемами будут заниматься в первую очередь и что все вопросы технико-экономического обоснования будут разрешены до начала стадии разработки. Этот подход обеспечивает минимизацию риска. Другие функциональные подразделения компании, особенно маркетинг, могут также использовать эти вехи.

Вхождение проекта в стадию ТЭО подразумевает, что руководители НИОКР и компании в целом убеждены: проект должен продвигаться к стадии разработки. Однако они хотят, чтобы были выявлены все технические нюансы, которые «могут остановить представление» (токсичность, патенты конкурентов и т. п.), определены объем работ по проекту и его потребности в ресурсах, а также весь путь к коммерциализации проекта. Должна быть твердая уверенность в том, что любые проблемы регулирования и любые патентные вопросы будут решены до того, как произойдет переход к разработке.

Стадия технико-экономического обоснования проекта связана, как правило, с рядом характерных для нее технических вопросов. Для ведущего продукта должны быть составлены предварительные спецификации, основанные на том, что на этот момент известно о потребности рынка в этом продукте, о его эксплуатационных качествах и о связанных с ним затратах. Должны быть установлены методы проведения испытаний для важнейших спецификаций, если их еще нет. Необходимо представлять себе концепцию процесса изготовления. Например, если для производства продукта (допустим, фотографий – а фотоотпечатки и образцы пока что делаются вручную) должен использоваться непрерывный процесс, следует продемонстрировать осуществимость непрерывного производства.

Примеры стадии 2
Генетическая вакцина. Стадия ТЭО для проекта генетической вакцины начинается с решения развивать дальше многообещающий предварительный успех испытаний на животных по целевой болезни («ведущее» применение). Существует потребность оптимизировать ген и систему его «доставки» (состоящую из одноразовых генных кассет, прототипа портативного «генного ружья», и правил их использования). Должны быть составлены планы производства генных продуктов в соответствии с Правилами организации производства и контроля качества лекарственных средств Управления по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов (Food and Drug Administration, FDA) и планы набора добровольцев для испытаний на людях. К обеспечению этой деятельности следует привлечь консультантов и поставщиков.
Ионная хроматография. Принимается решение изготовить несколько опытных образцов ионного хроматографа и разработать согласованные аналитические методы для нескольких перспективных применений прибора. Эти приборы проходят эксплуатационные испытания в нескольких корпоративных лабораториях для получения отзывов пользователей о результатах работы и надежности. Приглашается местная фирма-подрядчик для сборки опытных образцов, что обеспечивает получение данных о затратах. Ясно, что для бизнеса существует благоприятная возможность продавать как приборы, так и связанные с ними изделия одноразового использования и что затраты будут находиться в соответствии с другими хроматографическими приборами. Теперь, когда подана патентная заявка, будут представлены доклады на национальные научные совещания, чтобы стимулировать интерес к концепции извне.
Каталитический конвертер. Хотя концепция снижения автомобильных выхлопов с помощью конвертера с электроподогревом доказана, существуют грандиозные сложности с принятием продукта изготовителями комплектного оборудования (original equipment manufacturers, OEM) для автомобилей. Крупной технической проблемой становится время, необходимое для предварительного нагрева конвертера перед запуском. Эта проблема разрешается посредством ряда усовершенствованных и остроумных конструкций, которые снижают время до нуля. Установка конвертера в реальном автомобиле связана с проблемами, касающимися местоположения, размера и формы прибора и источника электрической энергии. Прибор должен служить на протяжении 100 тыс. миль пробега и пройти испытания при сильной жаре и вибрации, которые различны для каждого OEM. Необходимо построить и запустить опытную производственную линию и найти источник каталитических композиций благородных металлов. Несколько автомобилей, изготавливаемых на заказ, оснащаются конвертерами, чтобы получить опыт их реального использования. Появляются конкуренты, которые выдвигают другие технические решения данной проблемы.

Предлагаемый процесс изготовления должен быть достаточно продуманным, чтобы не требовать чрезмерно дорогих материалов или не быть связанным с неприемлемым количеством отходов. Экспериментальная деятельность может переместиться на более высокий уровень — с лабораторных испытаний к испытаниям на «стендовом» оборудовании. Первые расчетные оценки затрат на изготовление продукта в промышленных масштабах (±30%) должны быть сделаны на основе предварительного процесса изготовления. Это последнее упражнение, вероятно, позволит выдвинуть предложения относительно путей совершенствования процесса производства и структуры затрат, несомненно, потребующие дальнейших исследований.

Действующие лица стадии 2

Все наши иллюстративные проекты на этой стадии включают инженерно-технический персонал и консультантов для проектирования и сборки опытной аппаратуры. Штат и спектр специальностей, требуемых для технической работы, значительно расширились. Ученые теперь, помимо получения нужных для целей проекта данных, переключаются на решение проблем сплочения коллектива. Персонал, занятый в проекте, в тесном сотрудничестве со специалистами по маркетингу информирует, потенциальных клиентов и сотрудников компании о своих концепциях и занимается их продвижением, а также оценкой обратной связи. Для управления проектом могут быть назначены межфункциональная группа и ее руководитель.

Финансовые и коммерческие проблемы стадии 2

К этому моменту темпы расходования финансовых ресурсов проекта существенно увеличились. Счета на оплату труда (человеко-часов), оборудования, гонораров за консультации, групповых тематических опросов потребителей и поставок начинают скапливаться на столе главного финансового директора, а поступлений пока не видно. До принятия на себя дополнительных обязательств по выплате средств руководство хотело бы получить дополнительные гарантии достижения успеха. Акцент в вышеупомянутом балансе смещается с создания благоприятных возможностей к обеспечению снижения риска. Отслеживание затрат и появления технических новшеств происходит более часто и более интенсивно.

Поскольку сроки, затраты и потребности в ресурсах определены, оценка стоимости становится менее «размытой». Инвестиции в изучение рынка, если они не осуществлялись на концептуальной стадии, теперь крайне важны, так как могут прояснить потенциальные доходы при разнообразных сценариях объемов и ценообразования. Если проект выглядит слишком рискованным, сейчас самое время «выдернуть вилку из розетки», несмотря на уже сделанные затраты и ущемленные амбиции.

Стадия 3: разработка

Стадия разработки имеет целью определить спецификации продукта и процесса его производства. Спецификации продукта намного шире, чем научные, технические и эксплуатационные спецификации: они связаны с каналами распределения, маркетингом, упаковкой, юридическими аспектами, проблемами окружающей среды и многими другими соображениями.

Есть два надежных показателя того, что стадия разработки достигнута. Первый — это представление технологии сторонним наблюдателям, особенно клиентам. Этот шаг обычно не предпринимается, пока нет уверенности в том, что продукт и технология его изготовления не бросят тень на компанию и что внутри компании решено передать продукт в производство, если реакция клиента будет положительной. Вторым показателем является появление экстраординарных расходов – на разрешение и строительство пилотной установки, на заключене контракта на дорогую программу тестирования сторонними организациями и т. д. Теперь на карту поставлены серьезные деньги и репутация компании.

Действующие липа стадии 3

Весьма возможно, что руководство проекта на стадии 3 изменится, так как принятие решений и управление проектом переходят от ученых лабораторий к работникам отделов маркетинга и продаж, инженерно-техническому и производственному персоналу. На этой стадии руководителем группы вполне может быть назначен человек с предпринимательскими навыками.

Стадия разработки может быть обескураживающе медленной: оценка клиента и его ответная реакция зависят от приоритетов клиента, эксплуатация пилотной установки может задержаться на длительное время из-за необходимости приобретения и установки специализированного оборудования.

Финансовые и коммерческие проблемы стадии 3

На этой стадии определяется будущая экономическая стоимость проекта. Теперь проектировки доходов и затрат являются более определенными, их диапазоны – более узкими, а расчетные значения основываются на меньшем числе допущений. Эта экономическая стоимость существует не просто в умах поборников проекта — ее могут ощутить клиенты, конкуренты (которые видят реальную угрозу), инвесторы и потенциальные лицензиары или партнеры по совместному предприятию. Эти ощущения получают подтверждение, когда важные клиенты берут на себя условные обязательства принять новый продукт или технологию его изготовления еще на стадии их разработки.

Примеры стадии 3
Генетическая вакцина. Можно полагать, что стадия разработки медицинского продукта начинается с подготовки запроса в FDA о разрешении испытаний на людях. Эти испытания носят название клинических (тесты на животных называются доклиническими). Такой запрос сопровождается объемистыми данными, касающимися безопасности, эффективности, практики изготовления и контроля за испытаниями. Эта стадия может быть длительной, так как необходимо провести небольшую серию тестов на безопасность средства для человека (клиническая фаза I), прежде чем будет получено разрешение перейти к клиническим фазам II и III, в ходе которых должна быть доказана эффективность данного средства. В диалоге с FDA и в обеспечении испытаний большая нагрузка ляжет на персонал лаборатории. Его работа может включать эксперименты, которые увеличивают научную базу данных, создаваемую на стадии ТЭО. К решению вопросов, связанных с FDA, будет также привлечен инженерно-технический и производственный персонал, который помимо этого будет заниматься обеспечением испытаний и организацией производства в коммерческих масштабах. Эта стадия не закончится до тех пор, пока не наступит определенность с утверждением средства FDA.
Ионная хроматография. Стадия разработки ионного хроматографа также требует параллельных усилий по обеспечению развития рынка и по созданию одного или большего числа коммерческих продуктов. Потенциальным клиентам нужно больше, чем некий прибор, — им нужны утвержденные методы применения прибора к их образцам. Они также заинтересованы в технической поддержке. Исследователям организации следует заниматься этими вопросами путем разработки справочника по эксплуатации.
Инженерно-технические специалисты должны работать с индустриальными дизайнерами над созданием образцового хроматографа, который будет привлекательным, универсальным и надежным. Клиенты захотят иметь разнообразные опции для продукта; эти «прибамбасы» должны сочетаться и пройти проверку в рамках ионной хроматографии. Кроме того, необходимо организовать поставки материалов одноразового использования — это дополнительная благоприятная возможность для бизнеса.
Каталитический конвертер. Поскольку каталитический конвертер с электроподогревом — новый продукт для клиентов OEM, работники маркетинговой службы компании будут вести с ними широкий диалог по поводу спецификаций и потенциальной цены. Последняя включает в себя не только цену, которую должен получить поставщик, но и все систематические затраты OEM, имеющие отношение к продукту. Это приводит к учащению встреч менеджеров по закупкам с производителями. Можно рассчитывать, что OEM будут запрашивать самую низкую возможную цену и не будут рисковать срывом сделки.
Инженерно-технический персонал будет активно вовлечен в сборку и испытание многочисленных опытных образцов. Проверка на долговечность и динамометрические тесты потребуют больших затрат денег и времени. Одновременно инженеры работают со сторонними подрядчиками, чтобы оснастить необходимыми деталями опытную автоматизированную производственную линию, благодаря которой будет вытеснена большая часть ручных сборочных операций, связанных с изготовлением опытного образца. Это необходимо, чтобы утвердить проектировки затрат на производство, сведения о которых понадобятся при назначении цены, а также чтобы продемонстрировать клиентам надежность поставок и подготовить заявку на финансирование для утверждения руководством.

Теперь руководство может рассмотреть и альтернативы внутренней коммерциализации (лицензирование, совместное предприятие, отделение в качестве самостоятельного бизнеса, продажа и т. п.), для того чтобы определить, при каком варианте стоимость будет максимальна. Позиции руководителей компании на переговорах с другими сторонами намного прочнее, чем были на концептуальной стадии или стадии технико-экономического обоснования проекта. В то же время преимущества стратегических партнеров в снижении риска проекта и нахождении рынков сбыта становятся все отчетливее.

Стадия 4: ранняя коммерциализация

У стадии ранней коммерциализации существуют две задачи:

1. Создание плацдарма для завоевания рынка.
2. Разрешение проблем, связанных с разработкой окончательного дизайна, обеспечением качества и производством.

Если таких проблем немного, а время для выхода на рынок играет важнейшую роль, эту фазу можно обойти.

Для промышленных продуктов ранняя коммерциализация — это стадия, на которой клиенты начинают покупать их, хотя неопределенность, связанная с окончательными спецификациями, качеством и сроками доставки, продолжает иметь место. Для потребительских товаров на вступление в фазу ранней коммерциализации указывает местный или региональный пробный маркетинг. Во многих или в большинстве случаев структурное подразделение компании, отвечающее за маркетинг продукта, проводит телефонные опросы. Строительство и ввод в действие производственных объектов могут занять 24 месяца и более, если предварительная инженерная подготовка не была начата на стадии разработки. В то же время, если новый продукт можно производить на существующих производственных мощностях, раннюю коммерциализацию можно сократить до нескольких месяцев.

Для проекта и его защитников ранняя коммерциализация обычно представляет собой опасный период. Поскольку эффект масштаба еще не реализован, затраты на единицу продукции, возможно, превышают соответствующие доходы. Однако объем выпуска достаточно велик, поэтому убытки начального периода незначительны. Поток финансовых средств, связанный с этой стадией, существен и весьма заметен.

Примеры стадии 4
Генетическая вакцина. Хотя стадия разработки нового биомедицинского продукта может оказаться длительной, стадия ранней коммерциализации, которая начинается с получения разрешения FDA на продвижение этого продукта, должна быть короткой. Если фаза III клинических испытаний пройдет хорошо, большая часть работы по ускорению коммерциализации будет проделана в ожидании решения FDA. Тем не менее для продуктов, техническое или медицинское применение которых отличается сложностью, желательно, а иногда и необходимо начинать коммерциализацию более осторожно, с немногими престижными командами медиков в рамках университетских клиник. Позднее можно добавить следующий ряд таких клиник, а со временем будет осуществляться и широкий маркетинг продукта. Техническая поддержка групп медиков первоначально будет возложена на подразделение НИОКР. Серьезно подумывают и о совместном предприятии, основанном на этой технологии, учитывая, что материнской компании недостает для этого опыта.
Ионная хроматография. Стадия ранней коммерциализации для ионного хроматографа может подразумевать соглашение о производстве с авторитетным производителем аналитических приборов. Это уменьшает риск, связанный со значительными долгосрочными капиталовложениями в полномасштабное производство, когда на рынке еще нет определенности относительно успеха. Основные капитальные затраты будут ограничены товарно-материальными запасами. В дальнейшем запасы можно минимизировать, если заказы можно будет удовлетворять за счет производства. Поскольку аналогичных устройств не существует, эта стратегия является и привлекательной, и осуществимой. Конечно, требование изготовителя относительно доходности капитала, отраженное в контракте, уменьшает текущую прибыль. Будет рассматриваться вариант изготовления приборов собственными силами, когда объем продаж достигнет приемлемого уровня. В качестве альтернативы оцениваются возможности предоставления лицензии на использование этой технологии авторитетному производителю приборов или отделения ее в качестве самостоятельного бизнеса, так как данная технология не является стратегической по отношению к материнской компании. Последняя альтернатива фактически и бывает принята.
Каталитический конвертер. Ранняя коммерциализация для конвертера с электроподогревом начинается с переговоров о заключении контракта с ведущим клиентом OEM по поводу конвертеров, производимых на опытной производственной линии. Основная цель создания этой линии — производство конвертеров в коммерческих объемах для развития рынка и получения опыта изготовления («полупроизводство», как говорят в химической промышленности).
Контракт с OEM ускоряет дачу руководством разрешения на строительство линии (можно заказывать товары с длительным сроком изготовления заранее). Доставка и приемка продукта обычно означают передачу проекта в промышленную эксплуатацию и окончание фазы ранней коммерциализации. Успех первого венчурного вложения производителя комплектного оборудования для автомобилей привлечет специалистов по НИОКР в новые, связанные с ним исследовательские проекты для других производителей подобного оборудования и автомобилей. После демонстрации успеха технологии будут предложены новые концепции и ТЭО проектов, касающихся выхлопов, производимых стационарными источниками загрязнения воздуха.

Лучше всего не вступать в эту стадию до тех пор, пока риски и проблемы не будут определены (хотя давление рынка может диктовать иное), так как последствия ошибок и упущений на предварительных стадиях будут усиливаться. Управление вхождением и выходом из фазы ранней коммерциализации — это основное испытание для любой группы, по осуществлению проекта.

Можно справедливо задать вопрос: «Почему ранняя коммерциализация является стадией НИОКР?» Ответ заключается в том, что ранняя коммерциализация потребляет значительные ресурсы НИОКР вне зависимости от центра затрат. Даже когда эти ресурсы приобретают вид «затрат на освоение нового производства», принимаемых на себя более крупным структурным подразделением, обычным явлением остаются скрытые субсидии из бюджета НИОКР этому центру прибыли. Репутация руководителей НИОКР прямо поставлена «на карту», a их «войска» готовы «тушить любые пожары».

Действующие лица стадии 4

На стадии 4 проект становится «мини-предприятием» с руководителем, группой по продажам, производственными мощностями и набором бухгалтерских документов. Оно может иметь свой собственный и следовательский персонал для получения дополнительных результат и обеспечения нужд клиентов. Возможно привлечение «материнской» организации НИОКР для разработки дополнительных продуктов и усовершенствования процессов, направленных на увеличение прибыли.

Финансовые и коммерческие проблемы стадии 4

В финансовом отношении эта стадия может смягчить риск, связанный с коммерческим выпуском новой продукции в полном объеме. Она также производит важную коммерческую информацию. Однако если уверенность в успехе высока, а время играет важнейшую роль, стадия ранней коммерциализации, скорее всего, не вносит вклад в создание стоимости. Так может быть в случае создания весьма успешного нового лекарства, которое только что утвердило FDA, а также новой линии автомобилей или самолетов.

Выводы

Рациональный менеджмент в сфере отраслевых исследований добивается баланса между созданием благоприятных возможностей и снижением риска. Хотя стадии НИОКР могут показаться произвольными (ведь проекты столь различны!), они являются важнейшим инструментом для разумного управления этим балансом. В данной книге рассматриваются многие аспекты технологического риска и управления им, здесь же целесообразно посмотреть на эту картину «в целом». Важнейшие связи показаны на рисунке 1, где под словом «определенность» подразумевается отсутствие риска. Определенность и затраты увеличиваются по мере прохождения проекта НИОКР через стадии; в то же время набор благоприятных возможностей и диверсификация, столь обильные на стадии «сырой» идеи, сокращаются.

Роберт Купер четко выделил пять ключевых принципов управления риском в применении к разработке нового продукта. Первое правило заключается в том, что, если неопределенности велики, надо «держать ставку низкой». По мере того как неопределенность уменьшается, «ставки можно поднимать» (правило 2). Правило 3 состоит в том, чтобы принимать решения о приростах постепенно и избегать игры во «все или ничего». Правило 4 — будь готов платить за информацию, которая требуется для снижения риска. Правило 5 — создай процесс с многочисленными возможностями выхода из него.

На ранних стадиях исследований следует сосредоточить внимание на создании благоприятных возможностей. Управление риском осуществляется посредством хорошо известных принципов: диверсифицировать портфель по многим проектам и не вкладывать в них много денег. Поэтому на этих стадиях имеется множество проектов с низкими затратами. Цель — найти возможности получения исключительных доходов.

На средних стадиях компания заинтересована в том, чтобы исключить основные причины риска, поэтому она может спокойно повышать ставки. Речь идет о рыночном риске (ненадлежащее исследование рынка, изменения на рынке, реакция конкурентов и вмешательство в рыночные отношения регулирующих инстанций), предпринимательском риске (чувствительность к факторам стоимости, таким как объем, затраты, капиталоемкость и продолжительность цикла), ресурсном риске (обладание необходимыми возможностями — «основным потенциалом», организационные вопросы, доступность капитала) и техническом риске (соответствие техническим характеристикам, изменения целей, патенты и т. п.).

Рисунок 1. Основные соотношения в процессе НИОКР

Здесь важно предостережение Купера о том, что нужно быть готовым платить за информацию. Не следует экономить на расходах по таким важным позициям, как исследование рынка и изучение патентов.

В последних фазах поиск новых технических характеристик проектов прекращается, а изменения становятся очень дорогостоящим Колоссально возрастает финансовая уязвимость компании. Следовательно, очень важна высокая степень определенности. Число проектов намного уменьшается, но все они дорогостоящие и компания может на них положиться.

Эти правила диктуются не только здравым смыслом. Диверсификация является испытанным методом снижения риска, а опционную стоимость создания «точек прекращения» в программе исследований можно определить количественно. Другая методика для снижения чрезмерного риска состоит в его «разделении» путем поиска стратегических и финансовых партнеров. Эта практика приобретает все большее распространение в сфере НИОКР.

В то же время не следует считать, что риск — это всегда плохо. Поскольку доходность безрисковых проектов, как правило, не превышает затрат на капитал, они не создают стоимости. Риском следует управлять, его не надо избегать. На рисунке 2 в обобщенной форме показаны изменения соотношений определенности, благоприятных возможностей, затрат и диверсификации по мере того, как проект движется от стадии к стадии.

В этом процессе управление на высшем уровне играет важную роль и не должно основываться только на интуиции. Поскольку новые продукты и новая технология определяют будущее компании, их разработка имеет стратегическое значение. А стратегия — это прерогатива высшего менеджмента. Как новая технология улучшит нынешнюю стратегию компании? Будет ли она поддерживать существующие стратегии или «растопчет» их? Будет ли ее объединение с другими технологиями создавать нечто, обладающее рыночной силой? Размышления над этими вопросами – долг всех служащих, но только руководители высшего уровня имеют полномочия распределять научно-исследовательские и финансовые ресурсы, призванные преобразовать стратегические концепции в продукты и технологии, которые предстоит реализовать на рынке.

Обычно менеджеры высшего уровня, особенно те, которые в недостаточной мере обладают научными или техническими знаниями и опытом, не принимают участия в осуществлении НИОКР на ранних стадиях и вступают в процесс, когда необходимо принимать крупномасштабные решения — как раз перед началом стадии ранней коммерциализации. При поверхностном рассмотрении это кажется логичным: высшие руководители привлекаются только к решению крупных вопросов. Однако у этого подхода имеются два изъяна. Во-первых, стратегическое видение топ-менеджеров может оказать сильное влияние на выбор исследовательского проекта еще на стадии 1, где они могут отсеять недоработанные концепции, которые не вписываются в стратегию компании, и подтолкнуть другие, соответствующие ей. Во-вторых, вхождение в процесс на поздних стадиях, когда проект в значительной мере «устоялся», практически не оставляет руководителю вариантов выбора, отличных от решения «Продолжать!» или «Отказаться от проекта!» К этому моменту проделана уже достаточная работа по расчету затрат и рыночных показателей, чтобы любое компетентное официальное лицо компании могло принять правильное решение.

Все последующие главы настоящей книги посвящены рассмотрению способов, которые исследователи и менеджеры могут использовать при принятии решений по поводу технологии на любой стадии процесса НИОКР.

Фото: pixabay.com