Джанелл Барлоу, Пол Стюарт, «Сервис, ориентированный на бренд. Новое конкурентное преимущество» // Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес» , 2006.
Джанелл Барлоу - доктор философии и психологии, автор книг по менеджменту, президент американского отделения транснациональной образовательной и консалтинговой группы TMI International.
Пол Стюарт – директор TMI New Zealand, партнер TMI International.
Авторы книги рассказывают о том, как демонстрировать и усиливать бренд компании при каждом общении с клиентом. Попытки ориентировать на бренд процесс предоставления услуг – это трудная задача, требующая кропотливой подготовительной работы по выявлению связи «бренд-сервис». Авторы показывают, как «пропитать» всю организацию ценностями бренда и создать узнаваемый стиль работы, соответствующий его обещаниям и имиджу. Сегодня мы предлагаем вам познакомиться с главой из этой книги.
Глава 2. Традиционного обслуживания теперь недостаточно
Несколько лет назад Джанелл увидела по телевидению рекламу нового продукта Почтовой службы США (Postal Service) - услуги, названной «International Priority Mail» («Международная экспресс-доставка»). Это было подражание чрезвычайно популярному внутреннему продукту «Priority Mail», созданному почтовой службой, призванное составить конкуренцию UPS и Federal Express с их более высокими ценами.
Реклама выглядела весьма впечатляюще: в новом, безупречно чистом помещении почтового отделения клиент быстрым шагом подходит к окошку, за которым находится очаровательная приветливо улыбающаяся блондинка. На ее плече сидит плешивый американский орел с королевской осанкой. Сверкая ослепительно белыми зубами, девушка-служащая берет у клиента пакет и вкладывает его в клюв орла, который тут же стремительно улетает прочь. На фоне патриотической музыки величественно реет флаг США. Таким, во всяком случае, этот ролик запомнился Джанелл.
Реклама произвела на Джанелл очень сильное впечатление. Более того, она была готова вручить свое следующее международное письмо этому орлу при условии, что международная программа «International Priority Mail» функционирует так же хорошо, как и внутренняя «Priority Mail».
Двумя днями позже Джанелл приехала в свое местное почтовое отделение, чтобы отправить международное письмо. Помещение не очень напоминало то, что изображалось в рекламе, а женщина за окошком (без орла на плече!) была не совсем похожа на светловолосую молодую красавицу. Джанелл, разумеется, понимала, что в рекламе должны фигурировать красивые лица, а главное послание данного ролика состояло в том, что цены услуг почтового отделения весьма умеренны и, следовательно, оно представляет собой логичную альтернативу UPS и Federal Express.
После долгого стояния в очереди Джанелл, наконец, подошла к окошку и сказала, улыбнувшись: «Я хочу попробовать вашу новую услугу «International Priority Mail». Служащая, внимательно изучив свои ногти, взглянула на Джанелл и объявила: «Это недешево».
Организации тратят миллионы, рассказывая миру о том, какое впечатление об их брендах должны получить потребители, и после этого один человек, произнеся всего два слова, способен разрушить эту иллюзию. Можно было бы сказать, что Джанелл получила в почтовом отделении хорошее традиционное обслуживание. По крайней мере, возможна такая версия: служащая предупреждала о том, что существуют более дешевые способы отправления письма. Этот тип информации представляет ценность для клиентов, но одно нам известно доподлинно: слова «это недешево» моментально подрывают позиции нового продукта Почтовой службы США как сравнительно дешевой альтернативы. Можно смело сказать, что Почтовая служба сделала очень мало или не сделала ничего, для того чтобы подготовить свой многотысячный персонал к сервису, ориентированному на бренд и предназначенному для толп клиентов, желающих испытать ее новый продукт.
Бренды привлекают клиентов, а сервис, ориентированный на бренд, побуждает их возвращаться
Могущество сильного бренда заключается в том, что он мотивирует потребителей к проявлению позитивной реакции или определенному действию. Телевизионный рекламный ролик Почтовой службы США, посвященный «International Priority Mail», побудил Джанелл сделать и то и другое. Поэтому она пришла в почтовое отделение, чтобы воспользоваться новым продуктом. Это - положительный конечный результат успешных маркетинговых усилий. В самом деле, некоторые специалисты по маркетингу исходят из предпосылки, что восприятие равносильно реальности и что хорошо разработанные обещания брендов служат основой для столь сильного и неотразимого рекламного имиджа, что на сервис «вне бренда» можно не обращать внимания.
Мы видели множество примеров, когда компании отчетливо и вполне осмысленно обещали то, что они были не в состоянии выполнить в ближайшем будущем. Убежденность в своей способности завоевать рыночное пространство только за счет разработки легко воспринимаемых образов получила распространение среди предприятий некоторых отраслей экономики, особенно в быстро прогрессирующем технологическом секторе. Судя по всему, многие высокотехнологичные компании взяли на вооружение стратегию привлечения потребителей с помощью рекламных преувеличений и необоснованных посулов. Они надеются, что клиенты сохранят им верность после первой покупки, независимо оттого, насколько их заманчивые обещания расходятся с реальностью. Как кто-то язвительно заметил, «Microsoft протестировал бета-частицами все население планеты!». К сожалению, поскольку слишком многие гигантские корпорации делают это, публика вынуждена терпеть.
Мы согласны с тем, что обещание сильного бренда способно влиять на воспоминания потребителей об их впечатлениях от продукта или сервиса. Тем не менее, этот хорошо задокументированный рекламный плацебо-эффект легко сводится на нет негативной практикой обслуживания. Внедрение новых продуктов требует очень тонкого и деликатного управления, иначе доверие клиентов к бренду может оказаться серьезно подорванным и они начнут строго следовать рекомендации: «Покупатель, будь осторожен!». Подобные маркетинговые катастрофы также порождают циничное и безответственное поведение сотрудников.
Представители автомобильной промышленности приложили немало усилий, чтобы найти дилеров, способных обеспечить клиентам опыт, который был им обещан чрезвычайно заманчивой рекламой. Приобретение автомобиля должно сопровождаться массой положительных эмоций, ибо это значимое событие в жизни каждого человека, Однако для многих оно превращается в весьма болезненный процесс. Например, многие женщины никогда не покупают машины как раз из-за того, как с ними обращаются продавцы.
Компания Saturn достигла немалых успехов в попытках создания бренда автомобильной фирмы, которая предлагает совершенно иные ощущения от процесса покупки. Сначала ее руководители определили, какой сегмент потребительского рынка они хотят привлечь, затем разработали имидж бренда и провели рекламную кампанию в поддержку его послания и, наконец, подкрепили необычное обещание на практике.
Одно из обязательств Saturn звучит так: «Без препирательств». Для компании это означает, что вам не придется торговаться и выяснять, не заплатил ли кто-нибудь, купивший автомобиль двумя часами ранее, меньше вас, поспорив с дилером о цене. Вот как Saturn представляет обещание своего бренда на сайте в интернете:
Осуществление продаж под лозунгом «Без препирательств, без споров» имеет целью не революцию, а решение проблемы. Нам точно так же, как и вам, нужна определенность, и поэтому мы откровенны и честны со своими клиентами. Мы решили, что это неплохая идея и что если найдутся люди, подобные нам, успех обеспечен. Как выяснилось, мы были правы. Результаты проводимых на протяжении ряда лет исследований свидетельствуют о том, что Saturn высоко котируется среди покупателей в плане удовлетворительности сервиса.
Весьма здравый подход со стороны Saturn! Институт Гэллапа (Gallop Organization), проводящий опросы общественного мнения, сообщает, что клиенты покупают свой следующий автомобиль в 10-15 раз чаще у дилера, который, по их мнению, отличается от «всех остальных дилеров». Даже когда приобретение машины представляет собой позитивный, но традиционный опыт, не отличимый от практики, обеспечиваемой другими дилерами, это мало способствует усилению имиджа бренда. «Отличная от других» практика, как в рассмотренном случае с политикой продаж, гарантирующей отсутствие споров, укрепляет бренд, особенно когда эта политика осуществляется таким образом, что покупатели могут рассчитывать на нее как на часть своих впечатлений от сервиса.
Суть проблемы: выполнение обещаний брендов через впечатления от сервиса
Большинство успешных брендов, которые в основном относятся к продуктам, подлежат жесткому управлению. С помощью точных руководств маркетологи имеют возможность сравнительно легко управлять потребительскими брендами, такими как Coca-Cola, зубная паста Colgate и аспирин Bayer. Тем не менее, одно дело — добиться того, чтобы бутылка или банка кока-колы попала в руки потребителя, и совсем другое — предсказать, что произойдет, когда клиенты и провайдеры услуг вступят в непосредственный или косвенный контакт.
Классический пример являет собой Morton Salt, олицетворение ходового товара. Бренд компании обладает сильным характером, взывающим к традициям, качеству, добродетели и предусматривающим минимальное взаимодействие в процессе обслуживания. Соль — это всего-навсего соль. Однако американские потребители покупают ее в значительно больших количествах у Morton Salt, нежели у других, потому что доверяют характеру данного бренда. Соль — хрестоматийный пример товара широкого потребления. В этом быстро меняющемся мире даже бренды, представляющие ширпотреб, могут обеспечивать преемственность на протяжении жизни поколений потребителей.
Большинство американцев с детства знакомы с изображением маленькой девочки с зонтиком и сыплющейся соли (Morton Salt была основана в 1848 году). Бренды способны в такой степени ассоциироваться с событиями и людьми, например с порой детства и образом матери, что мы в состоянии буквально чувствовать дух другого человека каждый раз, когда вступаем в контакт с брендом.
Многие покупатели никогда не имеют проблем с продуктом компании Morton Salt и не испытывают необходимости встречаться с ее представителями, которые могли бы подвергнуть сомнению практику контакта покупателей с брендом. Посетители бакалейных магазинов ценят, что им не приходится ломать голову над тем, какую марку соли следует выбрать, пусть даже эти марки, в принципе, ничем не отличаются друг от друга. Когда клиенты принимают решение о покупке соли после долгого рабочего дня, им не нужно напрягать утомленные мозги. В этом мире выбора, кажущегося безграничным, потребители очень довольны данным обстоятельством. И они готовы платить чуть больше за соль «Morton», чтобы испытывать чувство душевного комфорта, уверенности и эмоциональной связи со своим прошлым, витающим в кухонных шкафах.
Когда люди сталкиваются с брендами в сфере сервиса, гарантировать оправдание их надежд, созданных рекламой, гораздо сложнее. Динамизм, насыщенность и уникальность человеческих контактов в процессе обслуживания приводят к тому, что контроль за ними превращается в нечто неуловимое и затруднительное. Это главная проблема для компаний, которые производят продукты, требующие дополнительного сервиса (программное обеспечение, автомобилестроение, телекоммуникации, гостиничный бизнес, авиакомпании), а также компаний, чьи продукты поставляются исключительно через посредство людей (бухгалтерский учет, медицинские и юридические услуги, издательские компании).
Вы можете усилить идею бренда фотографиями, языком, моделями поведения — всем, что вызывает эмоции. Человеческое поведение — основное средство подкрепления позиций бренда в сфере сервиса. Мы можем легко недооценить воздействие брендов, обещания которых выполняют «группы людей, объединившихся ради общего дела, и именно они создают ценность», как заявил эксперт по брендам Николас Инд.
Очень трудно предсказать или проконтролировать возникающее в процессе обслуживания взаимодействие между сотрудниками фирмы и клиентами. Род Орам, ведущий новозеландский аналитик по вопросам бизнеса, в беседе с нами на эту тему отметил: «Спроектировать и изготовить совершенный продукт в контролируемой среде производственного предприятия сравнительно просто, гораздо сложнее обеспечить совершенство сервиса в этой невероятно хаотичной и непредсказуемой сфере».
Каким образом компания может оправдать ожидания, вызываемые четко сформулированным предложением бренда, в такой очень личной и индивидуализированной сфере, как сервис? Вот суть этой чрезвычайно серьезной проблемы. Она вновь вызывает в памяти красноклювых африканских воробьев, летающих гигантскими стаями, в которых наряду с организованным поведением сохраняется индивидуальность движения каждой особи.
Взгляд на сервис сквозь увеличительное стекло: вот так вы и работаете!
Если перед вашей организацией установить увеличительное стекло, выявляющее сервис, ориентированный на бренд, то сотрудникам будет гораздо легче оценить, соответствует их поведение бренду или нет. Сравните это с подходом, используемым в традиционном обслуживании, когда работники рассматривают клиентов только с точки зрения удовлетворенности продуктом или услугой. В этом случае стандарт выражается формулой: «Хорош или плох мой сервис?». Увеличительное стекло, с помощью которого ваш персонал оценивает собственную работу, определяет его поведение.
Увеличительное стекло, выявляющее потребительскую удовлетворенность, порождает поведение, тяготеющее к заурядности, то есть к все тому же традиционному стандарту, что и у конкурентов, при полной убежденности в достаточной качественности такого подхода. Если рассматривать сервис сквозь увеличительное стекло соответствия бренду, то приумножается уникальность бренда. Теперь служащие задаются такими вопросами: «Создал ли я у моих клиентов впечатления, соответствующие бренду?», «Укрепил ли я наш бренд?», «Выполнил ли я обещание нашего бренда?». За этими вопросами скрывается самый главный: «Воспитываю ли я в своих целевых клиентах преданность нашему бренду?».
Вне бренда
Подписчик «Best of Active Learning» (базирующегося в Сингапуре электронного информационного бюллетеня Рона Кауфмана, который доступен 35 тысячам человек) написал о своих впечатлениях от одной круизной компании. Она преподносила себя как обеспечивающую эксклюзивность обслуживания и персонализированный подход, что, по его мнению, не вполне соответствовало реальности. Вот каковы впечатления клиента.
Компания всеми силами старалась сделать отдых уникальным для каждого пассажира. До начала круиза ее служащие обзвонили всех клиентов, выясняя предпочтения, пожелания, надежды (и опасения, если таковые имеются), связанные с предстоящим путешествием.
Весь состав экипажа приложил максимум усилий, чтобы запомнить имя каждого пассажира. Старательно записанная информация о личных предпочтениях ежедневно использовалась для повышения уровня индивидуальности обслуживания.
Утром последнего дня путешествия под дверь каждой каюты была подсунута анкета для отзывов и предложений. Первые три вопроса выглядели следующим образом:
Ваше имя...............
Номер вашей каюты.............
Дата...............
В течение всего плавания компания, чей бренд провозглашал персонализированный уникальный сервис, обеспечивала безупречное индивидуальное обслуживание. И вот в конце круиза «стандартная форма» напоминает гостям о том, что для компании они просто анонимные респонденты.
Описанная ситуация, как и многие другие примеры практики сервиса, представляет собой яркую иллюстрацию несоответствия бренду. Просьба написать свое имя в анкете - это отнюдь не признак плохого обслуживания. Некоторые даже предпочитают, чтобы их отзывы оставались анонимными. Однако если такая просьба исходит от круизной компании, которая делает ставку на исключительно персонализированное обслуживание, - это сервис «вне бренда».
Почти все пассажиры, по всей вероятности, даже не заметили данного несоответствия. Тем не менее, в один из последних, наиболее памятных моментов общения с клиентами круизная компания упустила верный шанс усилить свой бренд. Да, речь идет о замечательной, выдающейся круизной компании, персонал которой, однажды заметив, что на вашей тарелке из-под орехового десерта остались кешью, в следующий раз подают вам его без единого орешка. И, разумеется, нашелся единственный пассажир, который, заметив несоответствие, связанное с анкетой, и ощутив разрушение бренда, счел необходимым написать электронное письмо в информационный бюллетень с огромным числом читателей.
На основании результатов многочисленных исследований мы поняли, что одной лишь удовлетворенности недостаточно для формирования чувства преданности у потребителей, поскольку она представляет собой плохое увеличительное стекло для оценки сервиса. Итоги проведенного недавно опроса свидетельствуют о том, что наиболее распространенное определение, используемое потребителями для описания получаемого ими сервиса, — «удовлетворительное». Профессор Майкл Эдвардсон из университета Нового Южного Уэльса, участвовавший в этом опросе, заявляет, что слово «удовлетворенность» лишено смысла, поскольку даже недовольные говорят, будто они удовлетворены. Эвардсон приходит к выводу: когда клиент заявляет, что он удовлетворен, это означает - ничего значительного не произошло. Согласно его мнению, мы сами «научили» людей говорить, будто они удовлетворены при заполнении бланков опросов.
«Моменты истины» обслуживания сточки зрения брендинга
После выхода книги «Moments of Truth» («Моменты истины») Яна Карлзона, бывшего главы Scandinavian Airlines, это словосочетание прочно вошло в обиход работников сферы сервиса. Оно означает те решающие моменты, когда клиенты оценивают продукты и услуги и произносят: «Это хорошо» или «Это мне не нравится». В таких отраслях, как гостиничный бизнес, где осуществляются сложнейшие взаимодействия с потребителями услуг, ежедневно могут возникать тысячи моментов истины.
Этот термин настолько интегрировался в язык сервиса, что многие даже не знают, что он обязан своим происхождением корриде. Так называют кульминационный момент, когда матадор, глядя в глаза разъяренного быка, вдруг понимает, сумеет ли он победить животное или сам окажется побежденным. Матадоры готовятся к моментам истины в ходе долгих тренировок и точно знают, что нужно делать. Они редко проигрывают, редко получают раны, хотя бой с быком — дело весьма и весьма опасное. Матадоры ясно осознают сущность своих моментов истины, в деталях представляя себе, что может случиться, и действуют точно в соответствии с этими представлениями, иначе им не бывать матадорами.
К сожалению, слишком многие организации просто выводят своих служащих на «ринг» обслуживания, не удосужившись хотя бы немного обучить их тому, как соответствовать бренду. В лучшем случае их обучают приемам традиционного обслуживания — проводят «тренинг улыбки», как это называют многие. В большинстве организаций полагают, будто те, кто взаимодействует с клиентами, априори знакомы с базовыми навыками человеческого общения и благодаря этому интуитивно выберут подходящую модель поведения. Если ваша цель — просто хорошее традиционное обслуживание, так оно и будет, но выбрать подходящую модель поведения, соответствующую бренду, невозможно без хотя бы элементарных знаний в этой области. Поскольку зачастую служащие не имеют представления о том, что собой представляет послание бренда, они — не по своей вине — просто не располагают достаточной информацией, чтобы иметь возможность выполнить его обещания.
И кто, по вашему мнению, замечает это? Как вы думаете, кто переживает этот не соответствующий бренду момент истины? Кевин Роберте, генеральный директор Worldwide of Saatchi & Saatchi, рекламного агентства с сильным брендом, говорит о двух моментах истины: когда потребители выбирают и когда они используют. Если маркетинг обещает потребителям что-то конкретное, организация должна не меньше заботиться о том, что происходит в процессе сервиса, чем о том, что потребители видят по утрам на экранах телевизоров, когда смотрят рекламу.
Вне бренда
Дэйв Ратнер, владелец компаний Dave's Soda & Pet City в штате Массачусетс, увидел рекламу компании Tweeter, в которой подчеркивалось, что ее служащие — это «лодка, нагруженная знаниями». Ему понадобился плеер для мини-дисков, и он отправился в магазин «Tweeter HiFi Buys», решив воспользоваться преимуществом, которое сулили «глубочайшие знания». «Привет, я хотел бы купить плеер для мини-дисков с аксессуарами, если кто-нибудь сможет показать мне, как им пользоваться». Продавец сказал ему: «Я сам этого не умею, но говорят, что они очень просты в обращении». На что Дэйв ответил: «По всей видимости, ваша лодка, нагруженная знаниями, перевернулась».
Если, вы зайдете на сайт Tweeter, то увидите множество вдохновенных заявлений об интеллигентности и компетентности ее сотрудников. («Опытные продавцы. Наши продавцы — преданные делу профессионалы, хорошо обученные эксперты по оборудованию, которые объясняются понятным языком и помогают принимать правильные решения».) Графический образ сайта — «Мы любим эти вещи!» — говорит о глубоких познаниях персонала в продуктах, которыми торгует Tweeter. Вот этих знаний, судя по всему, продавец, встретившийся Дэйву Ратнеру, и не имел в своей «лодке».
Моменты истины особенно важны для новых клиентов. Покупатель, побывавший в магазине компании Tweeter несколько раз, мог бы извинить одного из продавцов, явно находившегося за пределами «лодки знаний». Однако человека, впервые здесь оказавшегося, подобный опыт, противоречащий ожиданиям, сформированным маркетингом бренда, способен навсегда отвадить от услуг компании и.
Нарастание недовольства клиентов
Неудовлетворенность клиентов обслуживанием становится все более заметной. Недовольство отражается не только в результатах многочисленных опросов, проводимых как в национальных масштабах, так и отдельными организациями. Ропот потребителей звучит в интернете на сайтах, посвященных нападкам на различные бренды.
Хотя топ-менеджеры компаний прилагают немалые усилия, направленные на совершенствование сервиса и укрепление брендов, со всех сторон раздаются голоса, заявляющие, что сервис просто ужасен, что он становится все хуже и хуже и что его стандарты резко снизились. Некоторые даже утверждают, что представители нынешнего поколения молодежи, готовящегося выйти на рынок труда, не имеют понятия о манерах и базовых компонентах сервиса.
И сегодня, в эпоху интернета и круглосуточных телеканалов, передающих новости, известие об одном-единственном негативном инциденте может быстро получить широкое распространение, а это часто причиняет непоправимый ущерб репутации и бренду компании. Вероятно, лучшим примером тому является случай с владельцем британской сети ювелирных магазинов Джералдом Ратнером. Он всегда славился несдержанностью, но слова, произнесенные им во время выступления в Институте директоров (Institute of Directors) в 1991 году, пустили ко дну корабль его бренда. Ратнер назвал ювелирные изделия, продававшиеся в магазинах Н. Samuels и Ernst Jones, принадлежавших Ratner Group, «полным дерьмом», о чем наверняка пожалел в тот же момент. Стоимость акций Ratner Group упала на 96%, и всего за один год огромные прибыли сменились не менее впечатляющими убытками. Бренд, в который Ратнер вкладывал усилия и средства на протяжении длительного периода времени, оказался разрушенным, и, в конце концов, он был вынужден уйти из бизнеса. Давление со стороны прессы было настолько сильным, что группа изменила название на Signet и с нуля начала процесс создания нового бренда.
Претензии, распространяющиеся в интернете со скоростью вируса, могут серьезно вредить брендам. Недавно один клиент, недовольный компанией Doubletree Hotels, создал привлекательное информационное сообщение «The PowerPoint», которое широко циркулировало по электронной почте в качестве приложения к письму и в настоящее время постоянно присутствует в интернете. Этому клиенту, приехавшему в отель поздно ночью, отказали в номере, который ему гарантировала его кредитная карта, то есть служащие не выполнили обещание слогана Doubletree Hotels «Расслабьтесь, вы среди друзей». Данный эпизод служит наглядной иллюстрацией того, как поведение одного сотрудника и последующая реакция одного клиента способны разрушить бренд.
Одна из главных причин «пробуксовки» брендов, на наш взгляд, очень проста, но ее обычно упускают из виду, торопясь как можно быстрее создать сильный бренд. Многие агентства по брендингу и компании, для которых разрабатываются бренды, настолько сосредоточены на физическом продукте и формулировке обещания бренда данного продукта, что не уделяют должного внимания важнейшему компоненту системы выполнения заявлений бренда — сервису, а именно непосредственному взаимодействию поставщиков услуг с потребителями (либо забывают об этом компоненте, игнорируют его, боятся обращаться к этой проблеме).
Пол недавно помогал крупной компании в подготовке семинара по работе с претензиями. После встречи со служащими отдела маркетинга он предложил построить работу вокруг нового позиционирования бренда, которому должна была быть посвящена телевизионная рекламная кампания в национальном масштабе. Огромное облегчение маркетологов невозможно описать. Они знали, что сервис, обеспечиваемый фирмой, необходимо привести в соответствие с брендом и новой рекламной кампанией, но для этого у них не было ни времени, ни ресурсов. В списке приоритетов топ-менеджеров привлечение новых клиентов занимало более высокое положение, нежели обеспечение новым и старым клиентам обещанных впечатлений.
Когда продукты сочетаются с сервисом, реклама формирует ожидания покупателей до того, как происходит их взаимодействие с организацией. В этом случае обращение с клиентами становится ключевым фактором в суждениях о бренде. Четырнадцатилетняя дочь одного из служащих TMI ведет себя как типичный тинейджер по отношению к товарам известных брендов. Келли Феддерсон и ее подруг привлекают рекламные объявления в молодежных журналах. Но их «верность» продуктам зависит главным образом от того, как с ними обращаются продавцы, предлагающие товары известных фирм, которые девочки считают «крутыми». По словам Келли, «нам очень понравилась косметика фирмы MAC. Продавцы за прилавками выглядели такими продвинутыми, такими радикальными, но когда мы стояли в очереди, они смотрели мимо — как будто нас там не было! Они начали обслуживать первыми других покупателей только потому, что те были старше! Мы были очень смущены».
Забудьте о своем бренде, если ему не доверяют клиенты
Продукт или сервис является всего лишь одним из аспектов бренда — и в некоторых случаях, возможно, это не самый важный элемент впечатления от него. То, как товары или сервис демонстрируются и обсуждаются, то, как с ними обращаются, и проблемы, которые решаются с их помощью, - все это зависит от доверия к бренду и ощущений, связанных с ним. И когда сервис и продукт сочетаются друг с другом так, что бренд выглядит надежным, — устоять невозможно. Если этого не происходит, негативный эффект очень заметен и надолго сохраняется в памяти.
«В бренде» и «вне его»
Джанелл и ее муж состоят в клубе «Red Rock Country Club» в Лас-Вегасе. Вот как это сообщество рекламирует себя на сайте: «Добро пожаловать в «Red Rock Country Club»! Ведите эксклюзивный образ жизни! Развлекайтесь приватно».
Как-то после продолжительного путешествия Джанелл зашла в клуб, где ее приветствовала молодая женщина за стойкой: «Доктор Барлоу! Вы вернулись! Нам так недоставало вас!». Обращение носило эксклюзивный характер и, хотя содержало официальное звание, было очень личностным. Это несомненное соответствие бренду создавало стойкое ощущение принадлежности к клубу.
Однако когда Джанелл несколько раз пожаловалась на то, что температура в клубном бассейне выше, чем указывалось в рекламе, генеральный менеджер сказал ей среди прочего: «Послушайте, леди, вы не одна плаваете здесь», что не вполне согласовывалось с приглашением «вести эксклюзивный образ жизни» и «развлекаться приватно». Такой ответ можно было бы ожидать, скорее, в общественном бассейне. Явное несоответствие бренду подорвало доверие Джанелл к качеству утреннего купания и сервису.
Потребители спрашивают: можно ли доверять этой организации? Действительно ли выполняются обещания, когда компания предоставляет продукты и сервис? Подкреплены ли слова и картинки рекламных роликов реальными действиями? Совершенно очевидно, что способность компании обеспечивать то, что она декларирует, имеет решающее значение для ее репутации. Следовательно, способность перейти от привлекательной стратегии брендинга к выполнению рекламных обещаний является важнейшим условием формирования доверия у клиентов.
Нам хорошо известно, как трудно внушить доверие в сегодняшнем мире, когда список уличенных в обмане полнится все новыми весьма почтенными учреждениями. Проведенный недавно опрос поставил большой восклицательный знак по этому поводу. Всеми уважаемое Общество профессионалов по работе с потребителями (Society of Consumer Affairs Professionals) выступило спонсором исследования, которому были подвергнуты четыре тысячи клиентов девяти австралийских организаций с первоклассной репутацией (так называемых «голубых фишек»). Его результаты показали, что только один клиент из двадцати доверяет сервисным фирмам; хуже того, только один из сорока считает, что фирмы доверяют ему!
Вы можете сказать «верьте мне», но это вовсе не означает вашей надежности. В Великобритании пищевым гигантам Kellogg и Cadbury доверяют больше, чем полиции или правительству. Тем не менее, и полиция и правительство постоянно настаивают на том, что они достойны доверия. Поскольку доверие формируется в результате суждений о поведении, которые люди выносят на протяжении определенного времени, развитие бренда во многом сходно со становлением репутации человека. Потребители выяснили на практике, что Kellogg и Cadbury последовательно и непрерывно поддерживают высочайшее качество и выпускают продукты, которые отвечают их личным вкусам. Тем самым эти компании доказывают, что им можно доверять. Очевидно, этого недостает британским правоохранительным органам и правительству — организациям, обремененным проблемой обслуживания населения через служащих.
Если вы хотите достигнуть такого типа взаимодействия «клиент—персонал», который укрепляет ваш бренд, придется предложить нечто большее, чем пустые разговоры о ценности доверия. Брендинг лучше всего можно представить как бизнес-стратегию, направленную главным образом на завоевание доверия. В этом отношении он напоминает широкое удовлетворение рынка и формирование доверия, издавна рассматриваемые экспертами-маркетологами как «сравнительно стабильные, кумулятивные явления, которые со временем претерпевают постепенные изменения».
Создание и развитие бренда нужно рассматривать с точки зрения его долгосрочного воздействия. Если вы хотите пробиться на рынок, быстро получить прибыль и затем уйти, то брендинг не для вас. Он представляет собой в большей степени стратегию преобразования в том смысле, что в конечном счете формирует организацию, основываясь на доверии: мы обещаем - мы выполняем обещания. Если этого не происходит, отношения с клиентами, вероятнее всего, будут краткосрочными, мимолетными, разовыми, а это мало способствует укреплению доверия.
Джек Уэлч, бывший председатель совета директоров General Electric, подчеркивает сложность природы любой стратегии преобразований, которая приводится в действие, а затем должна осуществляться сама по себе: «Сущность конкурентоспособности проявляется тогда, когда мы, убедив своих людей в том, что все их мысли и поступки имеют важное значение, не мешаем им действовать».
Вам необходимо снабдить своих сотрудников, контактирующих с клиентами, информацией, инструментами, методами и идеями, которые способствуют созданию позитивного опыта. Вы также должны «пропитать их ароматом» вашего бренда, а затем «не мешать действовать», чтобы люди могли обеспечить сервис «в бренде». Только тогда они смогут точно определять, что требуется для выполнения обещаний при каждом уникальном взаимодействии с потребителем и, соответственно, для формирования его доверия.
Достойный доверия — это не просто надежный. Согласно результатам исследований Research International, доверие к бренду в гораздо большей степени связано с персональными отношениями, то есть с тем, как организация демонстрирует клиентам, что они — не безликие статистические единицы, а хорошо известные ей индивидуальности.
«Вне бренда». Отсутствие доверия
Недавно Джанелл отправилась в свое медицинское учреждение, чтобы взять рецепт на лекарство у врача, который работал в вечерней поликлинике. Ранее ей было обещано, что она получит рецепт от своего постоянного терапевта, но тот не прислал его в аптеку (нарушение доверия № 1). На следующий день Джанелл покидала пределы США, поэтому она пошла в дежурную поликлинику. Там врач стал настаивать на проведении всех мыслимых обследований, включая измерение температуры и взвешивание, тогда как требовался всего лишь рецепт, обещанный ей утром того же дня по телефону. Когда Джанелл запротестовала, доктор заявил: «Как я могу вам верить? Ведь я же вас не знаю!» (нарушение доверия № 2). Она ответила: «Как вы можете не знать меня и не верить мне? Я обслуживаюсь у вас уже два с половиной года. Перед вами лежит моя медицинская карта, в которой записано, что я принимаю данное лекарство на протяжении всего этого периода».
Воздействие личного контакта на преданность клиента
Многочисленные исследования свидетельствуют о наличии связей между рекламой, силой бренда и финансовыми показателями. Без надежных количественных результатов таких исследований организации едва ли стали бы вкладывать такие большие деньги в рекламу. Бренд, занимающий лидирующие позиции в своей категории продуктов или сервиса, обеспечивает самую высокую прибыльность. Эта прибыльность дает возможность расширить лидерство бренда за счет увеличения объема рекламы, инвестирования капитала в приобретения, совершенствования продуктов и улучшения обслуживания клиентов. Но исследования также свидетельствуют и о том, что превосходство бренда проявляется в большей степени в тех случаях, когда регулярность контактов с продавцами низка. Это означает следующее: чем чаще общение потребителей со служащими, тем вероятнее, что обещания бренда не будут выполнены в полном объеме.
Дейвид Барроуз из английской компании TDA (The Design Agency) говорит, что «до 40% маркетинговых вложений тратятся впустую, поскольку поведение плохо информированного и немотивированного персонала не обеспечивает выполнения рекламных обещаний. В результате из-за сервиса 68% тех, кто все же купил что-то, больше не возвращаются».
Обслуживание может стать постоянным средством усиления вашего бренда
Личный опыт оказывает сильное влияние на принятие решений о повторной покупке. Другими словами, с каждым посещением в сознании людей формируются все более позитивные впечатления от бренда компании. Основываясь на результатах своих исследований, Ричард Эллиотт и Критса-дарат Ваттанасуван из Оксфордского университета, Англия, пришли к заключению, что «непосредственные впечатления от бренда, заключающиеся в приобретении и использовании товара на протяжении срока службы, постепенно возобладают над косвенными ощущениями от рекламы» 2I. Следовательно, укрепление бренда в ходе каждого контакта с клиентами может постоянно стимулировать у них желание снова и снова пользоваться услугами организации.
Действительно, Институтом Гэллапа были опрошены шесть тысяч пассажиров, и те (в пропорции три-четыре человека к одному) заявили, что служащие авиакомпаний имеют более важное значение, чем рекламные послания, разработанные для формирования привязанности к бренду. Банковские клиенты (в соотношении 10-20 человек к одному), вероятнее всего, возвращаются, если банк располагает первоклассными квалифицированными кадрами. А в секторе телекоммуникаций лояльность потребителей зависит от сотрудников в пропорции три—пять респондентов к одному по сравнению с рекламным бизнесом.
Преданность — это поведение, которое вырастает из постоянных отношений
Реклама способна разжечь интерес к компании, но укрепляющие впечатления от сервиса подпитывают отношения между потребителем и брендом. На рисунке 2 представлена зависимость между динамикой рекламы и уровнем преданности бренду. Лояльность клиента начинается со знакомства с компанией и ее продуктами. Желание испытать их, вне всякого сомнения, появляется под воздействием рекламы или слухов. В результате возникает решение приобрести товары или воспользоваться сервисом. После совершения покупки позитивный, укрепляющий бренд опыт усиливает у потребителя чувство приверженности. Таким образом, реклама больше не является единственной движущей силой дальнейшего поведения покупателя.
Многие компании вложили миллионы долларов в управление отношениями с потребителями (customer relationship management, CRM), чтобы сформировать у них чувство привязанности. Но управление отношениями — это всего лишь инструмент. Суть человеческого взаимодействия имеет фундаментальное значение для демонстрации того, кем вы являетесь для своих клиентов. Тем не менее, сотни озадаченных лидеров организаций не могут понять, почему их огромные вклады в системы программного обеспечения CRM, в разработку моделей поведения для своих служащих и даже в обучение общим навыкам сервиса не приносят ожидаемой доходности инвестиций.
Фирма Sistrum, специалисты которой изучали технологию управления отношениями с потребителями с 1989 года, провела опрос 185 крупных британских корпораций, потративших огромные деньги на данную технологию. Было установлено, что, несмотря на широкое распространение CRM, только 8% из 185 респондентов проявили эффективность в таком простом деле, как отклики на срочные запросы по электронной почте от потенциальных клиентов.
Вне всякого сомнения, лояльность как клиентов, так и служащих резко повысится, если организации потратят хотя бы небольшую часть своих инвестиций в рекламу и системы CRM на объединяющий брендинг своих корпоративных культур и обучение служащих тому, как добиться обслуживания, соответствующего обещаниям брендов. Воздействие вложений в тренинги для работников нижнего звена демонстрировалось уже неоднократно. Например, Американское общество обучения и развития (American Society for Training and Development, ASTD) сравнило экономические показатели компаний, уделяющих серьезное внимание повышению квалификации своих служащих, и фирм, которые полностью игнорируют эту сферу. Выяснилось, что у первых:
- рыночная стоимость для акционеров была выше на 20%;
- чистая выручка от продаж в расчете на одного сотрудника была больше на 57%;
- валовая прибыль в расчете на одного сотрудника возросла на 37%.
Существуют прекрасные примеры компаний, ориентирующихся в сервисе на обещания бренда. Это Nordstrom, Disney, Southwest Airlines, Pret a Manger, Vodafone. И все-таки даже хорошие организации, которые проделали определенную работу по брендингу сервиса, не всегда обеспечивают его заявленный уровень. Один из наших австралийских коллег по TMI Тони Эйвелинг, гуляя по Диснейленду, зашел в магазин, чтобы приобрести там сувениры, которые напоминали бы впоследствии о том, что представлялось ему «удивительной страной чудес». Он обратился к обслуживавшему его продавцу: «Наверное, это счастье — работать в подобном месте». Представитель Диснейленда (неизвестно, был он постоянным или внештатным работником) взглянул на него и сказал: «Я ненавижу его». Может быть, он сказал правду, но это было настолько «вне бренда»!
Недостатки обучения навыкам традиционного обслуживания
Хотя немногие менеджеры, покупающие программы по сервису для подготовки своих служащих, считают, что они приобретают курс обучения навыкам традиционного сервиса, в действительности во многих случаях именно это и происходит. Большинство компаний, занимающихся обучением мастерству сервиса, предлагают свои материалы (кассеты, компакт-диски или индивидуальное преподавание) самой широкой аудитории — от очень крупных до крошечных компаний в разных отраслях экономики. Они продают одни и те же программы совершенно разным организациям, полагая, что один и тот же стиль сервиса способен вызвать преданность бесконечному множеству существующих брендов.
В этом отношении общественность значительно обогнала компании. В сознании потребителей существуют самые разнообразные идеи по поводу сервиса; люди не желают придерживаться традиций, когда речь заходит о нем. Когда потребители оценивают качество сервиса, у них возникают личные, конкретные и уникальные ожидания по поводу услуг и товаров, относящихся к конкретным брендам. Клиенты ожидают разный сервис в банках и магазинах розничной торговли. Они также отличают один магазин розничной торговли от другого. Sam's Club или Costco воспринимаются ими иначе, чем Nordstrom или Saks Fifth Avenue. При традиционном сервисе впечатления от обслуживания в Costco могут быть точно такими же, как и от Saks Fifth Avenue, но клиенты приходят туда и совершают покупки с совершенно разными ожиданиями.
«В бренде»
Мы обратили внимание в Costco, что продавцы внимательно рассматривают купленные товары, когда клиенты проходят контроль. Иногда служащие даже спрашивают, в каком месте магазина покупатель нашел ту или иную вещь. Своим интересом они ненавязчиво подчеркивают, как быстро происходит товарооборот в Costco. Менеджеры заговаривают с клиентами о высоких ценах на некоторые продукты — не на банальные, вроде арахисового масла, а на более необычные и интересные. Это подкрепляет невербальное послание бренда Costco: «Мы обладаем такими ценностями, что вам следует купить их прямо сейчас. Если вы не сделаете этого, то, вполне возможно, в следующий раз уже ничего не найдете».
Трудно отличить положение вашего бренда от позиции бренда другой организации, если ваши рекламы похожи. Точно так же традиционное обслуживание отнюдь не способствует углублению восприятия клиентами уникальности вашего бренда. Общение с потребителями должно высвечивать характерные особенности обещания или ценностей бренда, как в приведенном выше примере Costco.
Традиционное обслуживание в отрасли авиаперевозок
Невыразительное, единообразное обслуживание, похожие друг на друга самолеты — вот как в целом бизнес авиаперевозок превратился в ширпотреб. Очень немногим авиакомпаниям удается выделиться среди прочих брендов. Так было не всегда. Авиалиния Pacific Southwest Airlines (PSA), созданная в 1949 году в Калифорнии и функционировавшая до 1986 года, когда ее приобрела компания US Airways, имела уникальный образ и полностью ему соответствовала. Это была замечательная авиакомпания. Пассажиры PSA получали истинное удовольствие от полета, а ее служащие были в восторге от своей работы.
Другие компании предпочитали строгую официальную синюю форму для своих работников, подчеркивая этим серьезность такого мероприятия, как авиаперелет. Отличавшиеся особой миловидностью стюардессы PSA носили потрясающие яркие розовые и оранжевые пиджаки, мини-юбки и весьма сексуальные трусики на тот случай, если юбки задерутся слишком высоко, когда они будут укладывать багаж в контейнеры над креслами (чего многие пассажиры ожидали с нетерпением!), элегантные шапочки, кокетливо сдвинутые набок, и модные оранжевые туфли. Кто-то однажды назвал их «небесными красотками». К ним всегда обращались только по имени. Многие стюардессы познакомились со своими будущими мужьями в воздухе. Руководство PSA строго следило за тем, чтобы в компании поддерживался дух единой семьи. Ее служащие ощущали себя не наемными работниками, а плотью от плоти PSA. И по сей день, по прошествии почти 20 лет, они ежегодно собираются в Сан-Диего, чтобы вспомнить о былом.
В философии авиакомпании PSA особое внимание уделялось инновациям. Сервис организовывался руководством и осуществлялся служащими. Пассажиров баловали тематическими перелетами. Претензии по поводу потерянного багажа рассматривались безотлагательно. Все это представляет собой антитезис традиционному обслуживанию большинства авиакомпаний.
Бывшие пассажиры PSA так любили эту компанию, что еще и сегодня покупают тенниски с ее символикой. Улыбка, изображенная на кабине авиалайнера, говорит сама за себя. Девиз PSA звучал так: «Самая дружелюбная авиакомпания в мире», и ее служащие целиком и полностью оправдывали его. Люди, пользовавшиеся услугами калифорнийской авиакомпании, прекрасно проводили время.
После приобретения корпорацией US Airways компании PSA руководители первой принялись наводить свои порядки. Они отказались от вызывающей формы и избавились от большинства старших менеджеров. Бывшие служащие PSA до сих пор оплакивают свою авиакомпанию. Сделка была заключена на следующий день после того, как American Airlines приобрела главного конкурента PSA — уникальную авиакомпанию Air California. Air California растворилась в American Airlines, и Калифорния, таким образом, потеряла обе свои веселые, улыбающиеся, выделяющиеся среди прочих авиакомпании.
«В бренде»
Вот что рассказывает о том времени бывшая служащая Air California: «Я работала стюардессой Air California с 1967 по 1973 год, и это была лучшая пора моей жизни! Уникальность компании заключалась в том, что в нее принимались замужние женщины, и даже с детьми. Когда я пришла туда, моей дочери было четыре года, и руководство компании следило за тем, чтобы мы имели возможность и заботиться о своих детях, и успешно работать. Компания походила на небольшую, сплоченную семью, где все внимательно относились к тебе и твоим близким. Кажется, меня приняли туда восьмой по счету — такая она была маленькая! Нам не только преподавали основы техники безопасности, но и внушали, что пассажиры являются для нас приоритетом № 1, и мы это хорошо усвоили. Я уверена, второй Air California не будет никогда; это была ориентированная на людей лучшая авиакомпания, какую я когда-либо видела».
Сегодня большинство авиакомпаний не выделяются среди своих конкурентов, и уж во всяком случае, за редким исключением, это происходит не за счет сервиса. Послушайте часто летающих людей, и они вам скажут, что в большинстве своем авиакомпании, как две капли воды, похожи друг на друга. Различия главным образом касаются маршрутов, рекламы и цен на билеты.
Можно предлагать обычные продукты, такие как кофе, но при этом поддерживать такую уникальность бренда, что потребитель будет посещать заведение в среднем 18 раз в месяц — как это происходит в Starbucks. Но нельзя «завернуть» этот кофейный бизнес в традиционную упаковку сервиса или стандартные ощущения и надеяться, что будете выделяться на фоне своих конкурентов. И вы упускаете реальный шанс сделать свой бренд заметным среди прочих, если ваши служащие предоставляют традиционное обслуживание, пусть даже и хорошее. С точки зрения бизнеса, вы теряете возможность пробудить у клиентов желание непременно вернуться в Starbucks, несмотря на длинные очереди и вдвое более дорогой, чем у конкурентов, кофе.
Почему сценарии не работают при сервисе, ориентированном на бренд
Некоторые организации усердно работают над внедрением бренда в свою культуру, но подавляющее большинство делают это бессистемно. Часто сотрудники отделов маркетинга полагают, будто процесс создания культуры завершается после того, как агентство сформировало их бренд, либо вовсе не считают создание культуры сервиса своей первостепенной обязанностью. Кроме того, слишком многие организации не представляют, как существовать и выполнять обещания своего бренда без жестких сценариев обслуживания, которые, кстати, только сковывают сотрудников, заставляя их вести себя неестественно.
Нидо Кубейн, председатель правления компании Great Harvest Bread Co., вспоминает свои впечатления от разговора по бесплатной телефонной линии с представительницей крупной телекоммуникационной компании. В конце его собеседница сказала: «Спасибо вам за звонок в…». Нидо была известна одна особенность: компания потратила огромные суммы денег на тренинги своих служащих. Их приучали в каждом телефонном разговоре оставлять последнее слово за собой — это должно было быть выражение благодарности клиенту.
Нидо решил провести эксперимент и возразил в ответ: «Нет, это я вас благодарю за столь великолепное обслуживание». Последовала пауза. Должно быть, женщина на другом конце провода судорожно соображала, что, повесив трубку, она оставит последнее слово за клиентом, а это противоречило строгому предписанию. А вдруг ее контролируют!
«Что вы, сэр, это я должна поблагодарить вас», — произнесла она. Во время разговора Нидо находился в аэропорту, и ему нужно было убить полчаса, остававшиеся до посадки на самолет. Поэтому он продолжал настаивать: «Нет, нет, нет, это я должен сказать вам спасибо». Препирательства длились до тех пор, пока женщина не выдержала и, крикнув: «Нет, черт возьми, благодарю вас!», повесила трубку.
Составляя сценарии для сотрудников, занимающихся сервисом, менеджеры среднего звена полагают, будто точно знают, что нужно говорить потребителю, чтобы тот остался доволен. Во-первых, мы не верим, что кто бы то ни было способен предусмотреть каждую возможную ситуацию и характерные особенности каждого клиента и разработать сценарии на все случаи жизни. Во-вторых, своими жесткими указаниями они ограничивают возможности работников, лишая их естественности в общении с клиентами. Сценарии сводят сервисные ситуации к простым транзакциям, что .исключает выгоды, связанные с мощным преобразующим воздействием бренда на эмоции и сознание клиентов.
К сожалению, сценарные подходы к сервису получили широкое распространение, поскольку организации стремятся оценивать свою деятельность, сравнивая ее со стандартами. Понятно, что сценарий оценивать легче, чем непринужденную беседу, — вот что, несомненно, привлекает менеджеров. Тем не менее использование жестких регламентирующих установок свидетельствует о полном отсутствии у персонала уверенности в своей способности самостоятельно обеспечить качественный сервис, соответствующий заявленному бренду.
Если поставщикам услуг предоставить свободу демонстрировать понятный бренд, который они всей душой поддерживают, клиенты почувствуют себя приятными и интересными людьми, а не надоедливыми посетителями. Если этого ощущения не возникает, придется согласиться с профессором Дагласом Холтом из Гарвардского университета, который утверждает: потребители станут еще более циничными, чем обычно, если поймут, что каждый контакт с сотрудником открыто преследует цель продвижения бренда. Это явно не имеет ничего общего с сервисом, ориентированным на бренд!
Одна из трудностей состоит в том, что многие организации слишком тесно привязаны к оценке стандартов сервиса в духе основателя движения за качество У. Эдвардза Деминга. Многие верят, что если достаточно точно определить и оценить сервис (как, например, процесс сборки изделия), то так или иначе он будет хорошим. Однако подлинным критерием качества сервиса является результат с точки зрения впечатлений клиентов, их соответствия внушенным представлениям о том, что с ними должно было произойти.
Как не устает повторять одна из наших коллег Анне Богелунд-Йенсен из TMI Denmark, «нельзя стандартизировать сервис, но можно установить его стандарты». После того как сервисный бренд определен, он, в принципе, остается статичным до тех пор, пока человеческое взаимодействие не придаст ему динамику.
Our Lucaya: пример виртуозного поведения сотрудников, соответствующего бренду
Крупная международная торговая компания Hutchinson Whampoa в результате сложных переговоров приобрела запущенный участок земли на Багамских островах. Потребовались настоящие подвиги Геракла, чтобы реконструировать отель, построить два новых и объединить их в первоклассный курорт с казино. Поскольку остров Большая Багама никогда ранее не был туристическим центром, компания шла на значительный риск.
В Hutchinson Whampoa энергично взялись за дело. Они прибегли к услугам Wolff Olins, одной из лучших британских фирм по разработке брендов, которая уже оказывала ранее Hutchinson Whampoa содействие в разработке торговой марки «Orange Telecom» — британской телекоммуникационной компании. Кампания по продвижению «Orange Telecom» побила все рекорды в сфере телекоммуникаций. За удивительно короткий срок ее оборот достиг миллиарда долларов, и теперь она входит в первую сотню брендов мира.
Руководители подразделения Hutchinson Whampoa, занимающегося отелями, поняли: чтобы достигнуть успеха, необходимо пробудить страстную увлеченность в душах сотрудников. Специалисты из Wolff Olins положили в основу предложения бренда «Our Lucaya» уникальность жителей с острова Большая Багама, известных своим дружелюбием и стремлением поделиться всем, что имеют. Было принято решение сделать акцент на культуре легендарных индейцев лукайя, славящихся гостеприимством. Идея бренда заключалась в том, чтобы создать «ощущение соучастия», разделяемое всеми жителями Большой Багамы.
Программа введения бренда «Our Lucaya»
В работе с этим заказчиком наша главная задача заключалась в том, чтобы сформировать из разработанных Wolff Olins обещаний и ценностей бренда такое ноу-хау общения, которое багамцы восприняли бы и использовали в контактах с туристами. Вначале мы оценили методы работы служащих отелей на Большой Багаме. После глубокого изучения местной культуры удалось выявить главную проблему бизнеса: местными жителями управляли преимущественно профессиональные европейские менеджеры, а гости приезжали из Америки и Европы. Требовалось поддерживать высокие европейские стандарты и одновременно стимулировать работников, чтобы они «вошли в бренд» и стали его «собственниками».
Разработанная практика распространения информации о бренде трансформировалась в декларацию бренда. К тому времени, когда эти программы посвящения в бренд затронули полторы тысячи сотрудников Our Lucaya, увлеченность идеей «принадлежности» к компании глубоко укоренилась в сердцах багамцев.
Предложение бренда «Our Lucaya» символизирует шесть идей: вибрирующую национальную атмосферу; обаяние; зажигательность; индивидуальность; впечатления, заслуживающие воспоминания, а также свежесть и бодрость. Поскольку каждый интерпретирует эти понятия по-своему, сотрудников попросили разъяснить значения этих слов. Они изготовили плакаты, танцевали, пели и всеми возможными способами пытались выразить каждое определение. Произошел мощный выплеск энергии, и люди сразу же поняли, что они связаны с чем-то большим, нежели просто работа в отеле. Плакаты развесили на стенах вокруг курорта, а затем был организован конкурс на лучшие из них. Специалисты из Wolff Olins выбрали наиболее удачные и красноречивые по каждому из шести принципов, которые были использованы в рекламной кампании Our Lucaya. Эти плакаты помогли персоналу понять, что и как нужно делать.
Сотрудников учили свободному общению с гостями, чтобы выглядеть приятными, обаятельными собеседниками в полной гармонии с курортной атмосферой. Овладение этим навыком требовало значительной подготовки, поскольку персонал отелей во всем мире имеет обыкновение задавать вопросы, на которые обычно дают односложные ответы («Это ваш первый визит сюда? Вы прилетели на самолете?»). Такая манера не очень добавляет обаяния работникам. Поэтому персонал Our Lucaya приучали брать на вооружение вопросы вроде «Что интересного сегодня произошло с вами?».
Горничные демонстрировали свою индивидуальность естественностью поведения, так как их убедили в том, что гости предпочитают видеть настоящих багамцев. Когда людям дали свободу вести себя на работе, как в жизни, они принялись наряжать свои пылесосы, как людей, и называть их человеческими именами. Кроме того, в ходу был «вибрирующий» туземный язык. Никому не пришло бы в голову описать площадку для гольфа как «соответствующую стандартам». Ее называли «зеленым раем на земле» или «свежим дыханием утра». Большинство экспрессивных багамских служащих сразу же приобщились к этой практике, так как она непосредственно отражает их культуру.
Предоставление багамцам возможности «летать», словно стая птиц
Как только местные жители уяснили, что от них ожидают, они с энтузиазмом начали использовать в общении с гостями образные выражения, проявляя чудеса изобретательности. Им советовали говорить на своеобразном местном диалекте, предусматривающем повтор слов. Так, вместо «Good morning» («Доброе утро») багамцы говорят «Morn, mora». Ключевое послание программы, содержавшееся в Книге бренда для служащих, звучало так: «Мы хотим, чтобы люди уезжали из отеля «Our Lucaya» с ощущением, что наш сервис был не только высококлассным, но и бодрящим по стилю и подходу». Добиться такого «освежающего» стиля — дело служащих.
Когда известие о новом бренде получило широкую огласку, Пета Питер, директор программы TMI для данного проекта, заявила: «Мы искали самое необычное на острове Большая Багама и обнаружили, что оно заключается в отношении к гостям. Это что-то вроде «Мой дом — твой дом». Пета приучала служащих анализировать проблемы, связанные с чувством собственного достоинства, стилем общения и стратегией, чтобы они могли самостоятельно находить выход из трудных внутренних ситуаций, — не самые обычные темы в программе для сервисных компаний. Хотя в ходе тренингов предлагались какие-то идеи в области коммуникаций, их никто никогда насильно не навязывал слушателям.
Сотрудникам отелей постоянно и самыми разными способами внушали: все, что вам нужно делать, — вести себя самым естественным образом, как ведут себя обычные багамцы. Тогда вы и ваш бренд будете оригинальны: вы предоставите гостям «вибрирующую» национальную атмосферу; индивидуальность; впечатления, заслуживающие воспоминания; обаяние; зажигательность и бодрящее ощущение свежести. Если бы удалось продемонстрировать багамскую культуру в сочетании с высокими стандартами обслуживания, слава об Our Lucaya распространилась бы повсеместно.
Джеймс Макдугалл, директор учебного центра для персонала Our Lucaya, подвел итог: «Главная цель состояла в том, чтобы заставить всех проникнуться концепцией «all a we is one family» («все мы — одна семья»). Это багамское выражение, означающее семью, собравшуюся в полном составе для того, чтобы навести порядок в доме перед прибытием родственников или важных гостей». Традиционный сервис мог быть вполне качественным, но дух и обещание бренда «Our Lucaya» присутствовали бы только в рекламе курорта. Сработать может только особый, уникальный сервис «в бренде». Естественно, персонал использует при этом прекрасные навыки традиционного обслуживания, то есть надежность, уверенность в себе, эмпатию, доступность и быстроту реакции.
Мы достигли таких успехов в этом направлении (теперь уже с десятками магазинов сети «Envelop You»), что решили создать новую практику для наших розничных магазинов и новые впечатления для интерактивных клиентов. Мы переоборудовали магазины таким образом, что они в самом деле напоминают красиво упакованные рождественские подарки. Когда посетители просят завернуть покупку, весь процесс осуществляют причудливые аппараты и искусные дизайнеры, которых мы называем Художниками. Клиенты сами выбирают каждый элемент упаковки и уносят с собой шедевры упаковочного искусства. Это настолько красиво, что некоторые — нам это доподлинно известно — даже не вскрывают их, так никогда и не взглянув на завернутые в них подарки!
Фото: fineartamerica.com