Война подгузников

Д.Дайер, Ф.Далзелл, Р.Олегарио, «Procter & Gamble. Путь к успеху: 165-летний опыт построения брендов» , – М.: «Альпина Бизнес Букс» , 2005

Купить книгу в интернет-магазине

В этой книге исследован уникальный опыт компании по созданию популярных и приносящих высокую прибыль брендов, таких как мыло Ivory и Camay, стиральные порошки Tide и Ariel, шампуни Head&Shoulders и Pantene, подгузники Pampers и т.д. Основа длительного успеха компании – постоянное совершенствование производственных процессов и качества производимых товаров. Научные исследования, использование передовых рекламных и маркетинговых технологий, умение учиться на своих ошибках и смелость в новых начинаниях – неотъемлемые характеристики компаний-лидеров, таких как Procter & Gamble. Это издание можно рассматривать и как увлекательный учебник по экономике крупной корпорации, и как практическое пособие по брендингу, маркетингу и рекламе.

Война подгузников

В конце 1960-х — начале 1970-х годов рыночные позиции P&G были сильны благодаря Pampers — настоящему блокбастеру среди брендов, который практически в одиночку представлял рынок одноразовых подгузников в США. Несмотря на этот громкий успех, компания продолжала поиск возможностей усовершенствования продукта. Начавшиеся в середине 1960-х годов исследования рынка указали на такой недостаток, как подтекание подгузника в том месте, где он неплотно прилегает, особенно вокруг ножек ребенка. После обнаружения этой проблемы исследователи из лаборатории в долине Майами и технологи с экспериментального производства в Винтон-Хилле (Огайо) начали работу над ее решением. В 1973 году они снабдили изготовляемый в форме песочных часов подгузник гибкими эластичными сборками. Три года спустя P&G приняла судьбоносное решение тестировать новый дизайн не на Pampers, а уже на новом отдельном бренде премиум-класса, названном Luvs.

Решение опробовать новую технологию на менее массовом и более дорогом продукте (Luvs) поставило Pampers под удар. В 1978 году его нанесла Kimberly-Clark, представив свой бренд Huggies как технологически более совершенный массовый продукт. Успех Huggies принес ущерб Pampers и Luvs, a Kimberlv- Clark продолжила свое победное шествие серией своевременных и значительных усовершенствований. В результате, хотя P&G и сохранила лидерство на мировом рынке одноразовых подгузников, она перестала быть номером один на территории Соединенных Штатов. Уже к началу 2000 года она оказалась в состоянии жестокой конкуренции с Kimberly-Clark в Северной Америке, с ней же и рядом местных компаний в Европе и с Uni-Charm и несколькими другими серьезными конкурентами — в Японии и Азии.

История о том, как фортуна отвернулась от Procter & Gamble на рынке одноразовых подгузников, стала для компании притчей во языцех, повестью об огромных упущенных возможностях, которую до сих пор рассказывают и изучают руководители и технический персонал. Случай с Pampers и Luvs преподнес компании первый урок, связанный с проблемой ценности бренда. Позднее эта проблема вновь возникла в случае с Crest. Если посмотреть в целом, то эта история стала типичным примером того, какой отпор может получить лидер рынка в новой конкурентной отрасли со стороны более проворных и находчивых компаний. Невероятно, но компания, гордившаяся тем, что знает о потребителях больше, чем любая другая, жестоко просчиталась в определении того, чего хотели ее собственные покупатели.

Luvs: урок о ценности бренда

Оглядываясь назад, понимаешь, что решение применить улучшенный дизайн для отдельного дорогостоящего бренда может оказаться катастрофичным. Но тогда стратегия почти всем казалась в высшей степени разумной. В 1980 году собственный информационный бюллетень компании, Moonbeams, задал вопрос: «Почему P&G представила второй вариант одноразовых подгузников — Luvs?» В статье цитировались слова Чака Липпа, менеджера по рекламе отделения изделий из бумаги: «Так как подгузники Pampers уже много раз усовершенствовались, мы просто не могли, добавив в подгузники требуемые некоторыми родителями качества премиум-класса, продавать Pampers по относительно низкой цене». Объясняя принятое высшим руководством решение, Липп также сказал, что маркетологи «определили конкретные запросы потребителей в отношении обоих продуктов». Исследования выявили, что «многие родители покупают своим детям как Pampers, так и Luvs, чтобы использовать их в разных ситуациях».

Липп отметил, что разница в цене является необходимым условием стратегии изолированных брендов (мультибрендинга). Эксперты компании в области инжиниринга и производства, включая Чака Фуллграфа, Джима Эдвардса и Гарри Текленбурга, согласились, что присущие Luvs характеристики премиум-класса не подходят для такого массового продукта, как Pampers. Производство подгузников в форме песочных часов требовало новой технологии отлива внутренней формы изделия, и это удорожало его на 30%. При этом производительность составляла 130 штук в минуту, в то время как линия Pampers выдавала около 400. Также возникали трудности с добавлением эластичных сборок, прилегающих к ножкам, так как из-за них подгузники хуже складывались на конвейере. Эти проблемы оказалось настолько сложно устранить, что пришлось внедрить два полностью новых технологических процесса, которые со временем были запатентованы.

Procter & Gamble стала продавать Luvs на 30% дороже, чем Pampers, чтобы окупить более высокие производственные затраты и избежать прямой конкуренции между этими двумя брендами компании. Изначально исследование потребителей показало, что лишь небольшое число матерей были готов платить значительно больше за качественные улучшения. P&G предполагал, что потребители всегда будут делиться на тех, кто предпочитает продукт средней ценовой категории, и на гораздо меньший сегмент тех, кто согласен оплачивать высокое качество. Оказалось, что этот вывод подтверждается также многолетней статистикой P&G по другим ее продуктам. Позже официальный представитель компании объяснил: «Взглянув на другие наши категории продуктов, мы поняли, что лишь очень немногие бренды с такими же высокими ценами когда-либо завоевывали первенство в своей категории».

Решение подкреплялась опытом десятилетий. Для того чтобы сомнения в мудрости стратегии мультибрендинга развеялись, достаточно было взглянуть на линию синтетических моющих средств компании. Tide продавался как продукт премиум-класса, Cheer предназначался для бережной стирки цветных изделий, Gain придавал аромат свежести, a Oxydol содержал отбеливатель. Отдельно поддерживая каждый их этих тесно связанных между собой продуктов, P&G осознала, что так она удовлетворяет более широкий спектр потребителей. Говард Моргенс в интервью, данном в 1998 году, так определил эту философию: «Лучше мы будем первыми, кто найдет и выпустит (лучший продукт), чем позволим это сделать конкуренту. Если порошок Cheers смог отнять часть потребителей у Tide, то это мог сделать и кто-то другой. Принцип заключался в том, что единственное, что мы сделали, — так это придумали новое название бренда».

Этот взгляд на ценность бренда столь укрепился, что идея применить улучшенную технологию для тех же Pampers вместо создания нового бренда «даже не представлялась возможной», как сказал Марк Кетчам, ставший в 1996 году менеджером направления подгузников на международном рынке. Введение этих новых качеств в Pampers виделось как «неподобающая перегонка ценности бренда». Соответственно, «не было никакой дискуссии, действительно никакой серьезной дискуссии о том, чтобы произвести все это с брендом Pampers (...) у нас в компании не существовало модели расширения продуктовой линии в нечто типа Pampers Ultra». Разделение было очевидным: подгузники Luvs предлагали повышенный комфорт, лучше прилегали к телу и лучше впитывали, a Pampers по-прежнему обещали сухость.

Теперь уже очевидно, что такой подход не учитывал возможную конкуренцию и ограничил способность компании быстро на нее реагировать. В 1978 году, как только P&G начала поставлять Pampers и Luvs на рынки всего мира, Kimberly-Clark представила Huggies как немного усовершенствованные подгузники по отношению к Pampers. Huggies были значительно лучше не только Kimbies, первоначального бренда Kimberly-Clark, но и Pampers. Они имели форму песочных часов, обладали лучшей впитывающей способностью и отличались усовершенствованной системой застежек на липучках — и все это стоило лишь на несколько пенни дороже, чем Pampers.

Huggies приобрели огромную популярность у потребителей, и их рыночная доля возрастала, начиная с 7% рынка США в 1980 году и до такого высокого показателя, как 32% в 1989 году (в то время как доля подгузников P&G сократилась в США с 70% до 48%). Подгузники были единственным крупным брендом Kimberly-Clark, но в 1989 году их вклад в общий объем продаж составил 1,4 миллиарда долларов, а их прибыль оценивалась в размере 37% от чистой прибыли. Компания Johnson & Johnson, имевшая в 1978 году 20% рынка, также отстала от Kimberly-Clark. В 1981 году она признала свое поражение и покинула рынок одноразовых подгузников, хотя и продолжала производство для продажи под брендами торговых сетей.

Из-за огромных вложений, которые P&G сделала в старую производственную линию, она не могла быстро отреагировать в новой ситуации. По иронии судьбы эта ситуация оказалась противоположна той, что сложилась десять лет назад в отделении изделий из бумаги, когда поздний выход P&G на бумажный рынок позволил инженерам пересмотреть технологию производства бумаги и перепрыгнуть через головы конкурентов. В то время P&G сумела опередить других при меньших издержках.

Сейчас же компания усугубила ситуацию, подчеркивая разницу между Pampers и Luvs. К началу 1980-х конкуренция с рынка подгузников перекинулась и на другие одноразовые товары, в том числе на недорогие бренды торговых сетей. Все большее количество матерей с маленькими детьми работали вне дома, и семья, где оба родителя приносили доход, могла себе позволить платить больше за продукт с улучшенными характеристиками. Потребители разделились на тех, кто хотел подгузники высокого качества и тех, кому просто нужен был товар подешевле. Pampers, которые бы привязаны ко все более сужающемуся среднему сегменту, начали терять на продажах. Когда в P&G стали приходить сообщения об уменьшении розничных продаж, было не совсем ясно, случайны ли эти показатели или отражают какую-то устойчивую тенденцию. Как выяснилось позже, спад продаж отражал «коренные изменения на рынке, изменения, которые трудно было осознать», — отметил потом официальный представите компании. (Kimberly-Clark с подобной проблемой столкнулась в отношении своего предыдущего бренда — Kimbies, который пришлось вывести с рынка в 1986 году.)

Несмотря на возросшую конкуренцию, в начале 1980-х подгузники Pampers оставались крупнейшим брендом P&G во всем мире. Вместе с Luvs они занимали примерно половину мирового рынка одноразовых подгузников, что более чем в два раза превышало долю Huggies. Даже если P&G была отдельной компанией, занимавшейся только одними подгузниками, она все равно попала бы в первую половину рейтинга Fortune, состоящего из 500 позиций. При этом потенциал для роста оставался огромным, поскольку (например, в США) многоразовые подгузники из ткани по-прежнему использовались в 35% случаев при перемене подгузников малышам.

При всем этом ситуация быстро ухудшалась, так как подгузники новой формы появлялись уже не только в США, но и во всем мире. Вдобавок Huggies в число конкурентов Pampers вошли Born в Германии, Tendress во Франции и многие другие, список которых продолжал расти. Еще хуже положение было в Японии, где за три года бренд Pampers уступил свои лидирующие позиции и оказался на третьем месте, пропустив вперед Моony и Merries. Аналогичные отчеты приходили из Италии, Великобритании, Франции, Канады и Гонконга. По словам Кетчама, «мы пришли к тому, что имели крупный мировой бренд Pampers и маленький североамериканский и европейский бренд Luvs. Последний был создан на основе передовых технологий... И все же нашим сильным мировым брендом с точки зрения распространенности, возможностей и так далее был Pampers».

Снижение контролируемой доли рынка оказалось серьезным ударом для P&G из-за высоких постоянных издержек. Когда рынок достиг насыщения, оказалось, что производители уже не могут рассчитывать на то, что сумеют загрузить свои производственные мощности благодаря общему росту рынка. Даже небольшие потери доли рынка приводили к существенным потерям прибылей.

Репозиционирование Pampers

Постепенно P&G начала репозиционировать Pampers в бренд премиум-класса. В феврале 1982 года в Форт-Уэйне (Индиана) и Берлине (Германия) была представлена похожая на Luvs новая модификация Pampers с эластичными резинками (складками), предотвращающими подтекание (Stay-Dry Gathers). В течение двенадцати месяцев они начали продаваться в восьмидесяти странах. Изменения были весьма значительными, но все же не радикальными, однако несмотря на это, производственная линия нуждалась в серьезном усовершенствовании. Для обеспечения модернизации свыше сорока поставщиков получили запросы на внесение изменений в приблизительно сотню компонентов, используемых в производственных линиях P&G. По словам одного из руководителей, компания «никогда в прошлом не испытывала настолько важных технологических перемен в такие сроки (...). Мы запускаем новые производственные линии с перерывом в несколько дней вот уже на протяжении почти года».

К концу 1984 года, однако, стало ясно, что недостаточно просто улучшать старые прямоугольные Pampers, необходимо было придумать что-то новое. Для решения этой проблемы в Цинциннати собрались менеджеры по разработке продуктов и маркетингу из США, Канады, Европы и Японии. Подробно, порой горячо, обсуждались две совершенно разные стратегии. Первая заключалась в выпуске нового продукта — подгузников Blue Ribbon Pampers, которые сохранили бы прямоугольную форму, но имели бы более толстый впитывающий слой из целлюлозы, увеличенные вдвое эластичные резинки и «дышащие» манжеты в области ножек, а также голубая защитная вставка на талии (или поясок), не допускающая протечек. Для внесения этих изменений потребовались бы капитальные затраты в размере около 150 миллионов долларов и еще 100 миллионов долларов — на маркетинговые нужды.

Вторая стратегия заключалась в отказе от подгузников прямоугольной формы как неспособных обеспечить герметичность так же хорошо, как подгузники в форме песочных часов. Предлагаемый вариант должен был иметь такую же форму, как у Luvs, защитную вставку на талии, а также впитывающий слой из нового тонкого супервпитывающего материала. Для этого производственные линии Pampers пришлось бы почти полностью перестроить, и капитальные расходы составили бы около 500 миллионов долларов плюс сопутствующие затраты на маркетинг. Новые подгузники, названные Ultra Pampers, рисковали превысить цену Pampers, в то время как основным конкурентным преимуществом на рынке становилась низкая цена, предлагаемая владельцами брендов торговых сетей.

Выбрать, каким путем пойти, было непросто. Необходимо было принять во внимание два важных момента. Во-первых, «дышащие» манжеты уже были опробованы в Буффало и не произвели на потребителя особого впечатления. Во-вторых, почти все соглашались с тем, что подгузники в форме песочных часов лучше удерживают жидкость, что и является решающим для потребителя. По словам Джима Эдвардса, «Смейлу в конце концов пришлось принимать решение — и он принял: «Выберите форму песочных часов и производите подгузники именно такой формы!». В итоге P&G через несколько лет после Kimberly-Clark остановила свой выбор на этой форме. И Blue Ribbon, и Ultra Pampers имели форму песочных часов.

Для Procter & Gamble это обернулось инвестированием 500 миллионов долларов в совершенствование производственной системы, и еще 225 миллионов ушло на рекламу и продвижение. Это были беспрецедентные в истории подгузников P&G цифры, повлекшие за собой резкое снижение прибыли в 1985 финансовом году, чего не случалось с 1952 года. Выпуск подгузников новой формы стал для компании самым крупным за время ее существования самостоятельным проектом, начатым с нуля, для реализации которого по всему миру пришлось построить более сотни производственных линий. Procter & Gamble поставила перед собой амбициозную цель осуществить конструирование и строительство новых линий, переподготовку рабочих и разработку новой упаковки и программы маркетинга в течение двух лет.

В 1985 году Дик Эндр, руководитель, отвечающий за НИОКР, так прокомментировал масштабность и сложность этого проекта:

Для реализации этого огромного плана мы связались со всеми опытными производителями оборудования в Соединенных Штатах и многих других странах мира. Две сотни наших лучших инженеров и более трех тысяч разработчиков, специалистов по производству и сборке работали круглосуточно семь дней в неделю в более чем в ста точках по всему миру. Мы перевели группу технических специалистов и менеджеров по производству из Кейп-Джирардо в Кливленд, из Германии в Нашвилл и из Акаши в Кейп-Джирардо. Мы даже переправили наши первые линии к месту их назначения в Германии и Японии с помощью восьми арендованных «Боингов-747». В результате этих гигантских усилий на протяжении всего прошлого года каждую неделю запускались две новых машины.

Мероприятия были глобальными, но, как говорили некоторые представители компании, слишком запоздалыми. В одном из интервью Текленбург сказал, что перемены «не были невозможными пять, или шесть, или семь лет назад. Вероятно, произвести их было бы несколько сложнее, но все же возможно».

Blue Ribbon Pampers были выпущены на рынок в 1984 году, а супервпитывающие Ultra Pampers были представлены в 1986 году. Для производства последних использовались гранулы полиакрилата — нового материала, который при намокании разбухал и превращался в гель, плотно удерживая влагу, не давая ей просачиваться обратно под давлением. Сами по себе гранулы были лучше целлюлозы, которая впитывала жидкость подобно губке и, таким образом, не могла предотвратить просачивание, вызванное движениями малыша, когда он крутится или поворачивается. Смешанные с целлюлозой, гранулы делали подгузник настолько хорошо впитывающим, что P&G смогла уменьшить содержание целлюлозы с 50 до 30 граммов. И хотя супервпитывающие подгузники имели более высокие производственные издержки, компания смогла продавать их почти по прежним ценам, так как дешевле стали обходиться упаковка, транспортировка и хранение. Япония создала новую технологию, к которой, благодаря своему присутствию на местном рынке, P&G и получила доступ, обретя возможность представить улучшенный продукт на девять месяцев раньше, чем Kimberly-Clark, разработавшая свой собственный вариант. Подгузники стали товаром премиум-класса, что еще раз подтвердило отказ P&G и Kimberly-Clark от среднего сегмента рынка. При этом компания не стремилась и на рынок дешевых подгузников, так как розничные торговцы отдавали предпочтение своим собственным, дешевым брендам, обеспечивающим высокую прибыль.

Хотя Ultra Pampers были очевидно более совершенным с точки зрения рынка продуктом, они создали ряд проблем. В первую, очередь, нужно было убедить потребителей, что более тонкие подгузники удерживают жидкость лучше своих предшественников. Даже внутри компании у некоторых оставались сомнения по поводу необходимости такого продукта, особенно когда в 1985 году бренд Blue Ribbon Pampers захватил лидерство на рынке. Из отчетов, присылаемых японскими отделениями, стало ясно, что достаточно просто дать возможность потребителям опробовать товар. Впоследствии в дополнение к раздаче образцов товара P&G организовала серию оригинальных мероприятий, названных Baby Olympics и направленных на привлечение потребительского интереса. Еще одним затруднением стал недостаток сырья. Общий мировой запас гелеобразного впитывающего адсорбента составлял только 1% от того количества, которое в течение года компания должна была использовать для производства Ultra Pampers. За очень небольшой период времени P&G пришлось вложить 200 миллионов долларов в создание собственной базы для производства этого сырья, которая затем обеспечила требуемые поставки. Основная проблема заключалась в том, что потребность компании в сырье была слишком высокой, и это неизбежно создавало почву для конкуренции. Необходимо было очень тщательно все просчитать, чтобы производители-контрактники выдавали не слишком большие, но и не слишком маленькие объемы.

Через одиннадцать месяцев после своего появления на рынке Ultra Pampers продавались уже по всей стране — это было рекордным для компании сроком. Распределительная сеть быстро расширялась, и P&G снова столкнулась с проблемой своевременного пополнения запасов в розничной торговле. Компании пришлось наладить систему прямых поставок, которая, минуя центральные розничные склады, обеспечивала бы отдельные магазины напрямую. Эта система усложнила процесс доставки, так как на P&G легла дополнительная ответственность за отслеживание своевременного поступления в магазины заказанного ими количества подгузников. Отсутствие запасов товара на местах было второй проблемой: коробки для хранения упаковок подгузников были громоздкими и нуждались в постоянном наполнении. Розничным торговцам приходилось уделять этому моменту дополнительное внимание: компания заверила, что 34% покупателей подгузников пойдут в другой магазин, если не найдут товара требуемого бренда. Автоматизированная программа мониторинга запасов помогла магазинам лучше использовать свое пространство, a P&G подготовила группу специалистов, которая помогла им освоить эту программу.

Внесенные в Pampers существенные улучшения наконец позволили поднять цену. Но к этому времени Luvs и Pampers, по словам Кетчама, стали «фактически неотличимы друг от друга с точки зрения своих характеристик. Procter & Gamble еще десять лет боролась за то, чтобы разграничить два этих товара, но была не в состоянии сделать это». В итоге в конце 1990-х P&G перевела Luvs в категорию продуктов среднего класса, снизив их цену и несколько упростив характеристики.

Хотя Luvs сохраняли некоторое влияние на североамериканском рынке, а ряд иностранных брендов по-прежнему имели выгодное положение, основным событием мирового масштаба стала жестокая конкуренция между Pampers и Huggies. Многие экономисты и аналитики смотрели на «войну подгузников» как на дуополию, подобную противостоянию двух «кол» — кока-колы и пепси-колы. Procter & Gamble и Kimberly-Clark поделили североамериканский рынок между собой, в то время как в других регионах первенство все же оставалось за P&G. Борьба превратилась в бесконечную серию ударов и контрударов: как только одна компания вносила улучшения, вторая быстро делала то же самое. Kimberly-Clark приходилось «тратить уйму денег. Когда они их тратили, мы защищались (...). Чтобы защититься, нам тоже приходилось тратить уйму денег», — объяснял Кетчам. Потребители от этого только выигрывали: подгузники становились тоньше, легче застегивались, лучше облегали тельце малыша, они стали красивее, ярче, удобнее, гигиеничнее.

Тем временем конкуренция перекинулась и на смежные категории продуктов, такие как салфетки для автозакусочных (важная рыночная ниша, в которую P&G входила с опозданием), тренировочные шорты, купальные костюмы и полотенца. В начале 1990-х годов более пристальное внимание стало уделяться узкосегментным категориям, представлявшим 2-3% от всего рынка. Но, как сказал Кетчам, «для новичка не так уж сложно заполучить 80% или 100% такого маленького сегмента». В бизнесе, где ожидался постоянный рост прибыли, и у P&G, и у Kimberly-Clark обороты только росли.

«Война подгузников»: оценка достигнутого

Доля, выпавшая Procter & Gamble в «войне подгузников», является классической иллюстрацией ситуации, в которую попадает компания, впервые имеющая дело с новой технологией или рынком. Предшествующее доминирование на рынке дало компании огромные преимущества в производстве прямоугольных подгузников. Но именно этот успех впоследствии обернулся препятствием. «Procter & Gamble не была настолько гибкой, чтобы вносить изменения быстро или с низкими затратами, — говорила вице-президент по продуктовой группе Сэнди Уэйнер, — это дало нашим конкурентам возможность обогнать нас технологически, что они и сделали. По иронии судьбы подобная возможность была в свое время у Харнесса, когда он занимался расширением производственных мощностей отделения изделий из бумаги в середине 1960-х и в 1970-е годы. Тогда Р&G замыкала ряд первопроходцев рынка вслед за Scott Paper и Kimberly-Clark.

Пять стратегических уроков, извлеченных из «войны подгузников»

По Артцту

1. Никогда не давайте своему потребителю повода (из-за плохого качества продукта) переключаться с вашего бренда на продукт конкурента.
2. В отношении каждого бренда думайте и поступайте так, как если бы он был единственным в компании.
3. Всегда отличайте, чем является новый продукт — специальным брендом или немарочным товаром.
4. Помните: конкуренты всегда будут копировать вашу технологию, но не бренд.
5. Как только альтернативы определены, опробуйте на рынке самую худшую из них. Если вы этого не сделаете и пойдете неправильным путем, рынок точно превратит ваш выбор в худший.

Освоенная тогда Procter & Gamble новая технология производства бумаг позволила ей обойти своих уже более авторитетных на рынке конкурентов. В категории одноразовых подгузников правила Kimberly-Clark. И только 1984 году, через шесть лет после появления Huggies, P&G решилась переоборудовать все свои производственные линии для изготовления подгузников новой формы. Позднее все согласились, что компания должна была скорее решиться на этот шаг. Кроме того, высокие издержки указывали на необходимость инвестирования в более гибкое и легконастраиваемое производственное оборудование, что и стало приоритетом в 1990-е годы.

Артцт на занятиях в Колледже P&G, где он преподавал, протестировал решение, принятое в отношении Pampers/Luvs, и вызванные им последствия и извлек из этого пять стратегических уроков. Первый урок, который гласил «никогда не давайте своим покупателям повода (из-за плохого качества продукта) переключиться на бренды конкурентов», возможно, и был самым главным. Этого можно было бы избежать, пойми руководители третий и четвертый уроки Артцта, которые сводились к следующему: «Все инновации, предназначенные для премиум-класса, после своего появления быстро получают широкое распространение и появляются в немарочных продуктах». Так случилось с оригинальной формой Luvs, которую незамедлительно скопировали сначала в Huggies, а потом и в других конкурирующих брендах. P&G слишком долго считала оригинальность формы выдающейся характеристикой, представив ее в менее массовом товаре — Luvs. Результаты исследований, а также исторический опыт компании по другим продуктам убедили ее, что лишь немногие потребители пожелали бы оплачивать дополнительные преимущества. В случае с туалетной бумагой, бумажными салфетками, полотенцами, например, потребители не обращали внимания на исключительное технологическое превосходство, если цена была хоть чуточку выше, чем у конкурентов.

По иронии судьбы урок о быстром распространении исключительных характеристик был уже пройден компанией каких-то пятьдесят лет назад, когда зубная паста Crest получила признание Американской стоматологической ассоциации. В то время паста Gleem была вторым по величине брендом в США, и ее доля на рынке превышала 20%. «Но P&G не хотела нести риск потери столь важного преимущества в категории бесфторных паст, — сказал Джон Смейл, — так что она не использовала в Gleem фтор еще долгое время. Когда мы наконец добавили его и попытались воскресить бренд, было уже слишком поздно».

Еще одной ошибкой, связанной с предыдущими, стало предположение о неспособности компании снизить издержки производства подгузников новой формы. Артцт позднее заметил, что несмотря на предпринятые P&G в начале 1960-х героические попытки снизить розничную цену Pampers, процесс не получил продолжения в 1970-х — начале 1980-х годов. «Существовало только два вопроса, на которые в то время необходимо было найти ответ, — говорил Артцт, — один из них касался экономических показателей Pampers в случае, если мы сможем производить 400 подгузников новой формы вместо 130. Ответ на этот вопрос был: мы получим подгузник новой формы по такой же стоимости, как до модернизации». Когда это выяснилось, изготовители модернизированных Pampers существенно повысили производительность. Второй вопрос касался реакции потребителей на новые преимущества Pampers. «Если бы мы вышли на рынок с новыми Pampers раньше (...) позиционируя их как фланговый бренд Pampers (как на тестовом рынке Luvs, так и на других тестовых рынках), мы бы сразу обнаружили, что потребители Pampers хотели этого».

Артцт также делал акцент на свой пятый и последний урок: «Всегда принимать во внимание наихудший сценарий». Procter&Gamble смирилась с тем, что Luvs отнимет часть рыночной доли у Pampers, но не сумела осознать тот вероятный факт, что технологию могут скопировать конкуренты. Результатом оказалась дорогостоящая ошибка, на исправление которой компании потребовалось несколько лет.

Фото: www.cnbc.com