Барри Пирсон, Нил Томас. Краткий курс MBA. Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления (2-е изд., перераб. и доп.). Серия 'Коротко и по делу'. – М.: Альпина Бизнес Букс, «Альпина Паблишерз», 2005
Купить книгу в интернет-магазине
Книга «Краткий курс МВА» освещает практические приемы и методы работы в таких ключевых областях, как развитие бизнеса, личное совершенствование и искусство управления. Этот курс дает возможность быстро получить знания, необходимые для успешного ведения бизнеса.
Мы публикуем часть главы «Управление персоналом», посвященную одному из вопросов стратегического управления – привлечению в компании самых талантливых сотрудников.
Об авторах
Барри Пирсон – генеральный директор компании Realization, предоставляющий услуги коучинга предпринимателям и руководителям компаний. В 1976 г. основал компанию Livingstone Guarantee, первую в Великобритании, специализировавшуюся на корпоративных финансах, а в 2001 г. выгодно ее продал. В прошлом Барри работал в таких компаниях, как The De La Rue Company, The Plessey Company и Dexion Comino International. В соавторстве с Нилом Томасом написал книгу Book of Me – пособие по коучингу, направленному на улучшение стиля жизни, - которая вышла в 2002 г. в издательстве Thorogood.
Нил Томас является управляющим директором компании Falconbury, руководит программой Fast-Track MBA (повышение квалификации менеджеров). Кроме того, занимает пост председателя совета директоров издательства Thorogood Publishing Ltd. Нил работал с Джоном Адером над созданием The John Adair Handbook of Management and Leadership, The Concise Adair on Time Management and Personal Development и The Consice Adair on Communication and Presentation Skills. Вместе они основали фонд Adair Leadership Foundation.
Взаимосвязь персонала и бизнес-показателей компании
Недавний опрос менеджеров показал, что двумя самыми значительными проблемами, возникшими в ходе реализации корпоративной стратегии, были:
(1) недостаток работников, способных реализовать такую стратегию;
(2) неумение эффективно обучать кадры.
В условиях, когда новейшие промышленные достижения, программы управления финансами и информационные технологии (ИТ) стали широко доступными, кадры остаются одной из немногих областей, реально предлагающих долгосрочные конкурентные преимущества. Хотя обладание информационными технологиями по-прежнему будет считаться огромным преимуществом в конкурентной борьбе, управление людьми и их взаимодействие с техникой становится важнейшим условием получения всей полноты выгод от инвестиций в эти технологии. Руководителям стоило бы поразмыслить над тем, какая часть имеющихся в их организациях мощностей ИТ не используется из-за того, что люди не были должным образом обучены работе с ними.
С другой стороны, можно сказать, что электронная почта практически парализует работу компаний, если сотрудники не умеют правильно ею пользоваться. Если вы не обучите своих работников грамотно использовать все преимущества электронной почты, эффективность вашей компании может значительно снизиться.
Тем не менее технологии по-прежнему изменяют наши компании. С появлением «умных» механизмов и систем диагностики, которые уменьшают потребность в дорогостоящих услугах инженеров, модифицируются функции послепродажного обслуживания покупателей. Большинство недостатков можно устранить в режиме онлайн. Управление колл-центрами осуществляется из разных концов мира. Все менее важным становится реальное местонахождение сотрудника. Однако стоит остановиться и задуматься: что нам дают новые технологии? Всегда ли новые изобретения повышают качество работы с клиентами? Практика показывает, что не все компании правильно используют технические новшества.
Что случилось с потребителем?
В 1980-90-х гг. среди сотрудников большинства крупных корпораций было модно ходить на семинары, читать статьи и книги, восхвалявшие достоинства служб поддержки клиентов. Сегодня весь мир, в особенности мир ИТ, говорит только про управление связями с клиентами (CRM). Компании вкладывают большие средства в исследования своей клиентской базы и поиск новых сфер. Все, что покупает клиент, изготовлено в соответствии с его индивидуальными требованиями. И все-таки сегодня стоит задать себе вопрос: что же произошло с этими благими намерениями в отношении потребителей и обслуживания? Некоторые компании, кажется, совершенно не заботятся о своих клиентах: ими пожертвовали ради спасения от безжалостных издержек и получения быстрой прибыли. Питер Друкер, популярный гуру бизнеса, однажды сказал: «Задача бизнеса — создать потребителя». В сложных условиях современного бизнеса все компании должны ответить на два основных вопроса:
- Какие они, новые потребители, которых мы создали?
- Будет ли нам легко с ними работать?
Компания British Airways долгое время предоставляла своим деловым клиентам прекрасную услугу заказа билетов по телефону. Услуга была бесплатной, оперативной и эффективной, кроме того, клиенты всегда общались с «живым» оператором. Сегодня же, если вы звоните в компанию, автоответчик с первых секунд предупреждает вас о том, что услуга стоит 15 долларов, и советует заказать билеты на сайте компании в интернете. К сожалению, сайт работает медленно, а его структура слишком сложна. Сразу видно, что его разрабатывали люди, придерживающиеся корпоративного духа и образа мыслей. Но это, видимо, никого не волнует, ведь компании снова удалось сократить издержки, пусть и ценой потери своих самых выгодных клиентов. Основная проблема компании British Airways в том, что многие просто не хотят пользоваться ее услугами из-за неадекватного соотношения цены и качества обслуживания.
Другие компании в погоне за новыми технологиями, в особенности за возможностями интернета, потеряли из виду свою цель. Иногда кажется, что компании используют интернет, для того чтобы меньше общаться с потребителями. Приведем пример: вы купили электронную записную книжку, и она сломалась. Узнать телефон сервисной службы и связаться с ними для выяснения проблемы практически невозможно. Вам приходится искать в интернете сайт сервиса. Наконец, вы нашли несколько сайтов, которые вроде бы имеют отношение к вашей проблеме. Вас просят предоставить множество информации и подождать ответа (придет через день). Несмотря на все ваши мольбы и требования сообщить телефон или срочно перезвонить, вам говорят, что все должно быть сделано по сети. Да здравствует цифровая эра заказчика!
Джон Кэссиди в своей книге «dot.con» писал: «Интернет — это прекрасный инструмент поиска, почтовых служб и воплощения любой виртуальной фантазии, но он не сможет изменить правила бизнеса и не сможет превратить идиотские идеи в золото». Что получает потребитель взамен своих мук в сети? Как правило, его приводят в отчаяние голоса автоответчиков. Некоторые компании начинают использовать «живых» операторов телефонных служб, тем самым выделяясь на фоне других брендов.
Конечно, ничто не сможет остановить технический прогресс, но некоторые компании просто обязаны понять важность человеческого фактора в создании дополнительной ценности для покупателя. Большинство корпораций уделяют все больше внимания управлению персоналом. Невозможно обеспечить обслуживание высокого уровня, если вы плохо управляете сотрудниками. Некоторые руководители уже начали понимать эту простую истину.
Поиск талантов
Талант к таланту тянется
Технология порождает технократическую элиту — людей высокообразованных, мобильных, уникальных и потому пользующихся огромным спросом. К наиболее популярным относятся разработчики программного обеспечения, Java-программисты, специалисты SAP и веб-дизайнеры.
В конце 1990-х гг. известная консалтинговая компания McKinsey опубликовала отчет под названием «Война за таланты». После появления этого отчета управление талантами стало одной из основных тем обсуждений на корпоративных собраниях. Крупнейшие консалтинговые компании также обратили свое внимание на эту проблему. Все генеральные директора неожиданно задумались о том, как в их компании работают с талантами.
Договор сотрудника с компанией можно считать отражением взаимосвязи привлекательности компании и ее возможности заинтересовать людей разных способностей. Из рис. 12.2 становится ясно, что в современном цифровом мире у работника есть три причины заключить договор:
- Экономические: Я останусь/приду в компанию, потому что здесь хорошо платят.
- Социальные: Я останусь/приду в компанию, потому что мне нравятся люди, которые здесь работают; мы с ними похожи, мне нравится с ними работать.
- Видение: Я останусь/приду в компанию, потому что это прекрасное место для работы, здесь я могу многому научиться и продвинуться по карьерной лестнице.
Рисунок 12.2. Управление персоналом в цифровом веке
Сегодня лучшие компании активно используют видение в качестве основного аргумента для работы с талантами. Такие корпорации, как Microsoft, IBM, Nokia и Cisco, успешно пользуются своей репутацией для привлечения талантливых сотрудников. Они словно магниты притягивают таланты. Главная причина подобного «магнетизма» — создание условий работы и корпоративной культуры, в которой люди могли бы чувствовать себя лучшими. Это, в свою очередь, требует внедрения более совершенных методик управления персоналом.
Поиск «золотых воротничков» становится серьезной проблемой для международных компаний. Все они стараются получить свою долю талантливых сотрудников. Это требует более изобретательных схем заработной платы и поощрений, а также более утонченного подхода к развитию карьеры. В момент первой публикации этой книги в 1991 г. мы были свидетелями того, что основным инструментом поощрения вместо денежных средств стали акции. Конец 1990-х гг. ознаменовался гонкой за акциями как за основным средством мотивации талантливых специалистов. Тогда немногочисленной элите были не нужны наличные средства, настоящим магнитом талантов стали опционы. Во многих технологических и софтверных компаниях, в том числе Microsoft и Cisco, возникли целые группы сотрудников-миллионеров. Начались споры о том, как работодателю удержать материально независимого 28-летнего сотрудника в компании. Конечно, последовавшая в 2000-х гг. коррекция капитала и рынка ценных бумаг вернула популярность практике мотивации талантливых сотрудников с помощью денежных премий. Компания Microsoft объявила об увеличении размеров денежных поощрений своих работников. На рис. 12.3 перечислены параметры компании, привлекающие талантливых специалистов.
Рисунок 12.3. Что привлекает сотрудников
Несмотря на переход от опционов к денежным премиям и различные фазы экономических циклов, управление персоналом стало важнейшим элементом корпоративной стратегии. Глобальные компании больше не могут полагаться на заработную плату как главное оружие подбора персонала. Квалифицированным сотрудникам нужно больше. Поэтому компаниям придется предложить им полный набор возможностей для карьерного роста, в котором зарплата является лишь одним из элементов. Программы повышения квалификации и профессионального роста стоят на первом месте в списке требований высоко профессиональных работников. Именно эти факторы становятся решающими в борьбе за лучших и умнейших. Компании предпочитают роль «Employer of Choice», т.е. полагаются на то, что репутация их бренда сможет заинтересовать потенциальных сотрудников. Для этого компании должны предоставлять высококлассные программы и методики управления персоналом.
Фото: www.kommersant.ru
