В чем заключается секрет сильных брендов? Кевин Дробо на примере 20 крупнейших мировых брендов показывает, какое значение для успеха на рынке имеет грамотно построенный бренд, рассказывает об их создании, поддержании, спасении, «растягивании», измерении и понимании. Сегодня мы публикуем главу «Над пропастью: Gucci и спасение бренда» из его книги «Секреты сильного бренда. Как добиться коммерческой уникальности», вышедшей в издательстве «Альпина Бизнес Букс».
Я предпочитаю заливаться слезами в «Роллс-Ройсе», чем быть счастливой на велосипеде.
Патриция Режиани Мартинелли, бывшая супруга Маурицио Гуччи
Моя жена захотела в качестве подарка на Рождество новую сумочку. Она не просила именно Gucci, но я знал, что ей бы понравилась эта марка, если бы я купил ей такую сумочку. И вот я пошел в Harrod's, легендарный лондонский храм покупок. В огромном отделе сотни черных кожаных сумочек, на мой взгляд, мало между собой отличающихся, были выложены на сверкающих стеклянных витринах. Когда я взглянул на ценники, моя рука инстинктивно стала нащупывать кошелек. Он был на месте — какое облегчение.
Я обратился к продавщице, объяснил свою ситуацию и осторожно спросил: «А нет ли какой-нибудь сумочки, такой же хорошей, как Gucci, но не такой дорогой?» Она окинула меня взглядом, пожала плечами, прищурилась и сказала: «Конечно, есть, сэр, но если это не Gucci — то это не Gucci». Ну... конечно, нет.
Стоит ли говорить, что в тот день я покинул Harrod's с пустыми руками, но зато весьма заинтересованный. Что же, удивлялся я, заставляет обычно столь рациональных людей платить $1 тыс. за кусок размягченной воловьей кожи с бамбуковой ручкой, который можно легко заменить на не менее функциональный коричневый бумажный пакет? Я знал, что все дело было во влиятельности самого бренда.
На рынке предметов роскоши бренды, особенно такие символичные, как Gucci, Chanel или Louis Vuitton, могут заставить людей тратить непостижимые суммы на вещи, в которых они на самом деле не нуждаются. Но своей властью бренды должны пользоваться с особой осторожностью и тактом. Если бренд вдруг потеряет свои позиции, вернуть их практически невозможно.
Gucci — легендарный флорентийский производитель дорогих сумочек и туфель — однажды испытал это на себе. Бренд прославился в 1950-х годах, а в 1960-х годах среди его покупателей были Жаклин Кеннеди и Королева Елизавета. Но в 70-80-х годах неумелые менеджеры обращались с его именем столь расточительно, что под маркой Gucci стали выпускаться самые неприемлемые товары, зачастую даже без разрешения, в том числе и туалетная бумага. Однако Gucci удалось вернуть себе ореол уникальности и респектабельности — возможно, это самый серьезный случай возвращения имиджа за всю историю рынка. Сегодня Gucci вновь на коне.
«Это было не так уж трудно. Просто нужно было действовать разумно», — сказал Доминико Де Соль, юрист с гарвардским образованием, спасавший Gucci вместе с дизайнером Томом Фордом, уроженцем Техаса. Он продолжил: «Мы имеем дело с брендом эксклюзивным. Мы осознаем, что управляем им, а это очень важно. Хотя мы ему многим обязаны. Розница старается продать так много, сколько может. И мы стараемся продавать, сколько можем, но главным является... развитие и укрепление бренда».
Как глава Gucci Group и автор проекта по спасению бренда Де Соль может многое рассказать об успехе управления, строгой дисциплине и контроле — ключевых моментах благополучия любого бизнеса, не только производства сумочек по $1тыс. Но для Gucci это не просто история. Фактически это драма, и, пожалуй, Джузеппе Верди не отказался бы приобрести права на ее постановку в Ла Скала.
Два рассказа
Лондонский офис Gucci находится на Мэйфайр, недалеко от отеля Ritz. Де Соль принял меня в небольшом кабинете, украшенном фотографией парусной шлюпки. Приятно удивляет его облик: это скорее педантичный профессор, а не знаменитый властитель моды. Во время беседы он много жестикулирует и порой, стараясь придать себе важный вид, хмурит густые брови.
Он поведал мне две истории. Первая — о семье Гуччи, с которой ему довелось познакомиться, о том, как их неверные решения довели мощнейший бренд до упадка. Во второй речь шла о том, что произошло после 1994 г., когда вместе с Фордом они поглотили компанию, находившуюся в то время в очень тяжелом положении. Он вспоминает: «Постоянно шли какие-то сражения. Это была прямо катастрофа. Они ничего не могли выпустить. Не могли осуществить поставок. Не могли принимать решений. Я помню свою первую встречу с представителями производства во Флоренции. Это какое-то безумие».
Некогда респектабельный бренд был просто «затаскан»: выдавали бесконечное количество лицензий, контроля качества практически не было — в результате имя Gucci могло появляться на бейсбольных кепках и дешевых спортивных костюмах. Преодоление кризиса Де Соль начал с провозглашения принципа, применимого к любому высокоприбыльному и ценному товару. Он назвал его принципом «эксклюзивности». Принцип предполагал строгий контроль не только всех аспектов маркетинг-микса — продукта, цен, продвижения и распределения, но и коммуникативной политики, общения с прессой, системы качества на производстве, позиционирования и, наконец, потребительского восприятия. Вот как это объясняет Де Соль: «Эксклюзивность — основа прибыльности. Сами по себе продажи ничего не значат. Можно было легко увеличить их объемы. К нам поступают сотни заявок от людей, желающих торговать Gucci. За час я мог бы открыть еще 2 тыс. торговых точек и на следующий год показатель оборота удвоился бы. Но тогда я потерял бы прибыль. Если вы приглядитесь к брендам, которые прекрасно понимают значение эксклюзивности, — Louis Vuitton, Chanel, в какой-то мере Prada и др., — то увидите, что их отличительными чертами и залогом успешности являются строгое соответствие собственному стилю... высокое качество и дизайн продуктов, последовательная ценовая политика».
Именно эти идеи Де Соль стал воплощать в жизнь, когда встал у руля компании Gucci шесть лет назад (он тесно сотрудничал с ней с 1980 г., в самые сложные годы ее истории). «Я осознал свою миссию. Я прекрасно понимал, что должен делать. Мы с Томом массу времени потратили на обсуждение этих проблем. Мы без конца все прикидывали и обсуждали... Воплотить же наши идеи удалось очень быстро»,— поведал он.
В первую очередь нужно было привести компанию в рабочее состояние, из которого она практически вышла. Кроме того, нужна была перестройка, пересмотр и восстановление системы корпоративного контроля за брендом с помощью таких мер, как:
- возвращение в русло моды за счет изысканного и космополитичного дизайна;
- отзыв лицензий у компаний, размещавших бренд на низкопробных товарах;
- сосредоточение всего производства в Тоскане, поддержка и повышение качества;
- пересмотр цен всех товарных линий, в большинстве случаев их снижение — для повышения конкурентоспособности;
- выкуп франчайзинговой сети и закрытие торговых точек, находящихся в неподходящих местах;
- расширение торговой сети, обновление и стандартизация фирменных магазинов Gucci по всему миру;
- активизация продвижения по престижным каналам массовой информации, оказывающим сильное влияние на общественное мнение.
Эти и другие меры помогли Де Солю и Форду навести порядок в образовавшемся хаосе. Бренд теперь во всем мире является олицетворением шика и в своем секторе рынка конкурирует с такими престижными брендами, как Louis Vuitton, Prada и Hermes. Доходы Gucci за последнее десятилетие сильно возросли и в 2001 г. должны превысить $2 млрд. Стоимость компании, представляющей свои акции на фондовом рынке в Нью-Йорке и Амстердаме, в 1999 г. утроилась, но снова уменьшилась в 2000 г., хотя в конце лета резко начала расти.
Сегодня Gucci Group считается третьим по величине производителем предметов роскоши в мире. Недавно компания приобрела такие ценные бренды, как Yves Saint Laurent, Sergio Rossi и Boucheron. Более того, Де Соль планирует добавить в портфель еще несколько престижных марок.
История Gucci — это классическая история отхода от края пропасти. Но ее можно назвать героической оперой, которую можно поставить в один ряд с «Риголетто». Деньги, секс, гламур, ревность, месть, убийство — все это присутствует в полном объеме благодаря вздорному характеру семейства, основавшего, а затем почти уничтожившего компанию, носящую его имя. В историю клана Гуччи было бы просто невозможно поверить, если бы она не была правдой.
Вверх и вниз по «Савой»
Рожденный в 1881 г. во Флоренции, Гуччио Гуччи покинул обедневшую Италию и направился в Лондон, где нашел работу лифтера в престижном отеле «Савой». Эти путешествия по вертикали дали ему некоторое представление о высшем свете нового столетия. Вернувшись во Флоренцию, он обменял свои фунты стерлингов на вагон итальянских лир и в 1921 г. основал кожевенный бизнес в Виа делла Вина Нуова.
Чемоданы, сумочки и шорные изделия пользовались популярностью. И слава мастерской постоянно росла благодаря высокому качеству изделий. Гуччи, чувствуя, возможно, интуитивно, что его простым товарам не помешает придать некий образ, сфабриковал историю своей семьи как производителей шорных изделий для флорентийской аристократии. В 1937 г. мастерская переехала в более просторное помещение на берегу реки Арно; тогда же Гуччи начал ставить на свои товары логотип с конской тематикой. Через год он открыл магазин в Риме, на знаменитой Виа Кондотти, решив выставляться только в престижных местах.
Тогда у власти был Муссолини, Италия страдала от военной разрухи, кожаное сырье было нелегко достать, и Гуччи в своих изделиях стал использовать пеньку, холщовые ткани, джут и бамбук. Он также привлек в компанию своих сыновей — Альдо, Васко, Уго и Рудольфе. В послевоенные годы итальянский стиль приобрел мировую известность, и Gucci выпускала классические серии, в том числе дамские сумочки с бамбуковыми ручками, знаменитые кожаные туфли и шарфы, изготовленные специально для Грейс Келли.
После войны Рудольфе открыл магазин в Милане. Следующий был открыт на Манхэттене в 1953 г. — в тот год, когда умер Гуччио. В это время компания изменила логотип — новый был составлен из переплетенных букв G — и выбрала в качестве фирменного символа красные и зеленые полоски, перекликавшиеся с цветами итальянского флага; Gucci сознательно хотела подчеркнуть свое «итальянство» — вызываемую брендом ассоциацию второго плана. Проникновение на элитные рынки продолжалось и в 60-х годах, когда были открыты магазины в Лондоне и на Палм-Бич, в Париже и Беверли-Хиллз, в Чикаго, Токио и Гонконге. К компании звездных клиентов Gucci присоединилась Элизабет Тейлор, Мария Каллас и Одри Хепберн.
В сложный период 1970-х годов царившее в семье напряжение переросло в междоусобицу. Рудольфе и Альдо сражались за контроль над бизнесом. Брендом пренебрегали, и это ухудшило его положение. Лицензионные соглашения, заключенные с неудачно выбранными компаниями, и бездумное расширение ассортимента вынесли имя Gucci на массовый рынок — чуть ли не до уличных лотков.
Бардак усугубился, когда Маурицио, любвеобильный 20-летний сын Рудольфе, встретил на вечеринке в Милане 24-летнюю Патрицию Режиани Мартинелли. Стеснительный юноша в очках, потерявший мать в возрасте пяти лет, был околдован черноволосой красавицей, дочерью прачки. Целью всей жизни для Патриции было выйти замуж за богача — так о ней говорили школьные приятели. Позже она прославилась следующим саркастическим высказыванием: «Я предпочитаю заливаться слезами в «Роллс-Ройсе», чем быть счастливой на велосипеде». Отец Маурицио пытался помешать свадьбе, но в 1972 г. парочка поженилась. Вскоре Патриция уже жила в роскошной квартире в Милане, носила шикарные украшения и устраивала вечера с шампанским.
Между тем бренд Gucci стал вращаться в менее высокопоставленных кругах. Логотип компании появился на свитерах и спортивных костюмах. Брейк-дансеры и диско-дивы носили неизящные пластиковые под золото ожерелья со словом Gucci. Некогда эксклюзивный бренд становился уличным символом. Низшей точкой падения стала туалетная бумага с эмблемой Gucci, которую стала выпускать в 1975 г. компания Oh Dawn, основанная нью-йоркским предпринимателем и будущим главой студии Hollywood Доуном Стилом. Компания Gucci подала иск, и в 1978 г. Стил прекратил выпуск бумаги, но бренд был окончательно унижен.
В своих семейных баталиях Гуччи утратили понимание основного принципа брендинга предметов роскоши, который Капферер из НЕС выразил так: «Звучит парадоксально, но предметы роскоши должны быть желанны для всех, а потребляться только отдельными счастливчиками».
А во Флоренции, в то время как бренд падал все ниже, война в семье Гуччи не утихала. Борьба между Альдо и Рудольфе обострилась и дошла до суда. В 1980 г. Рудольфе нанял Де Соля, американского адвоката с гарвардским образованием, работавшего в Вашингтоне в юридической фирме Patton Boggs & Blow. Братец Альдо был устранен. Вся власть перешла к Рудольфе, который в 1982 г. превратил Gucci в открытую компанию с ограниченной ответственностью — Guccio Gucci SpA. С помощью реорганизации он сосредоточил в своих руках все рычаги управления ослабевшим брендом, но так и не получил возможности продемонстрировать, на что способен. В 1983 г. он умер.
Его доля в компании перешла к сыну Маурицио, который неожиданно преобразился, выйдя из тени отца. «Маурицио изменился за один вечер, — сказала позже в интервью Патриция. — Он перестал меня слушать».
Альдо, дядя Маурицио, оказался впутанным в скандал, связанный с укрывательством от налогов, что обнаружилось в ходе проверки, проводимой Налоговым управлением США. Маурицио воспользовался возможностью и выкинул Альдо из совета директоров Gucci. Для ведения дел был вызван Де Соль. Вскоре он стал ближайшим советником Маурицио. Альдо и его семейство были отстранены, и все управление перешло под контроль Маурицио. Де Солю пришлось выплатить Налоговому управлению $21 млн. «Я до сих пор вспоминаю, как подписывал чек на $21 млн... Это было необычайно, ведь наша компания не была крупной», — говорит он.
Затем в один прекрасный день Маурицио улетел на своем частном самолете прочь из Милана и никогда уже не вернулся к Патриции. Он увлекся юной блондинкой, дизайнером по интерьеру, и подал на развод. Взбешенная Патриция начала публичные нападки на мужа, утверждая, что он сошел с ума, что он импотент и что предлагаемая им за развод сумма — говорят, около $1,3 млн — лишь «чуть больше тарелки чечевицы». И говорила всем, кто готов был слушать, что желала бы смерти мужа.
Совершенно счастливый с юной пассией, Маурицио назначил Де Соля управляющим — вместо себя. В 1984 г. Де Соль стал исполнительным директором дочерней компании — Gucci America Inc. — и начал работать в Нью-Йорке. «Я получил компанию, и это было ужасно. Я стал посмешищем», — говорит он.
Наведение порядка в Америке
В следующие три года, пока Маурицио был занят другими вещами, Де Соль навел порядок в американских сетях Gucci и вообще везде, где мог. Наиболее неудачные лицензионные соглашения были расторгнуты. Непрекращающаяся борьба с контрафактным производством обострилась. Продажи и прибыль вернулись на нужный уровень, в том числе благодаря буму в Японии и странах Тихоокеанского бассейна, где нувориши жаждали европейской роскоши. Не только Gucci, но и Prada, Versace, Louis Vuitton, Hermes и многим другим удалось собрать урожай на азиатской золотой ниве.
Успехи Де Соля, все еще скромные по сравнению с тем, чего ему удалось достичь впоследствии, привлекли интерес частных инвесторов, гоняющихся за недооцененными брендами. В 1987 г. загадочная арабская компания Investcorp выкупила 50% акций Gucci, принадлежавших Альдо и его семье. Влиятельность и финансовая мощь уважаемого и богатого покровителя оказались Де Солю очень полезны.
Маурицио, запутавшийся в семейных ссорах, вернулся в компанию с намерением восстановить свой авторитет. Investcorp и Де Соль приняли его и вначале были довольны сотрудничеством. Маурицио и Де Соль в то время сошлись очень близко и, по слухам, вместе купили и перепродали один крупный нью-йоркский магазин, получив прибыль в $25 млн.
Успех положительно повлиял на репутацию Маурицио, и стало казаться, что бренд Gucci может безболезненно вернуться в семейство. Де Соль поясняет: «Дела компании шли действительно хорошо. Затем, в 1990 г., Маурицио Гуччи и его семья... вернулись в компанию, вместе с Investcorp в качестве партнера. Казалось, все шло хорошо. Маурицио стоял у власти. Investcorp был финансовым партнером. Честно говоря, я помышлял о том, чтобы оставить дела и вернуться в Вашингтон, в свою юридическую фирму. Но на меня оказывали сильное давление, убеждая остаться».
И это было правильно. Потому что, хотя Маурицио и удалось убедить Investcorp и Де Соля в своей способности сконцентрироваться на деле и управлять им эффективно, он их снова разочаровал. Вскоре после возвращения Маурицио в фирму его бывшая жена Патриция легла в больницу с опухолью головного мозга и должна была подвергнуться рискованной операции. Она перенесла ее, стала выздоравливать, когда Маурицио посетил ее. Он склонился над ее кроватью и прошептал на ухо: «Просто пришел проверить, умерла ли ты», — так она рассказывала это впоследствии.
В еще большую ярость привело ее сообщение Маурицио о намерении жениться на своей подружке. Примерно в то же время он потратил около $12 млн на смену обстановки в миланском офисе. Однако дела компании под его управлением шли под гору. В 1993 финансовом году (закончившимся 31 января) компания понесла $32,3 млн убытков при предполагаемых доходах в $198,6 млн. В следующем году убытки увеличились. В дверь барабанили кредиторы. Не выплачивалась заработная плата. Вот что рассказывает Де Соль: «Маурицио, будучи действительно хорошим человеком, в качестве управленца сокрушил компанию почти за один день. К 1993 г. она была основательно разорена. Так что Investcorp впала в отчаяние: у нее не осталось выбора — пришлось выкупить долю Маурицио... Компания теряла много денег».
Investcorp удвоила сумму начального предложения: и выкупила недостающую часть компании, Маурицио покинул дело примерно со $150 млн в руках. Не жалея средств, он приобрел роскошные дома в Милане, Нью-Йорке и Сент-Морице, а также черную яхту под названием «Креола», на которой отправился в круиз по Средиземному морю.
После ухода Маурицио Investcorp убедила Де Соля переехать из Нью-Йорка в центральный офис во Флоренции, и в 1994 г. Де Соль стал главным операционным директором. Он вспоминает: «Они позвали меня и сказали: «...ты — гражданин Америки, но рожден был в Италии. Так почему бы тебе не вернуться и не показать, на что ты способен?» Я вернулся и ужаснулся, какой бардак был в компании. Все за что-то сражались. Но само имя (Gucci) было великим. Я это знал, к тому же я хорошо знал компанию, ведь проработал с ней очень долго. Так что хорошо понимал, что надо делать».
Он предпринял примерно те же меры по восстановлению контроля над брендом, что и ранее в США, но на этот раз в глобальном масштабе. Вскоре он стал главой компании. Форд, техасский дизайнер, работающий с Gucci с 1990 г., стал креативным директором компании и произвел революцию в дизайне, которая во многом способствовала возрождению бренда и определила его будущее.
Убийство в Милане
Для семейства Гуччи покупка компанией Investcorp 50%-ной доли Маурицио и передача контроля Де Солю означали конец семейного участия в жизни бренда и компании, основанной Гуччио. Но история отношений Маурицио и Патриции на этом не закончилась.
Когда 27 марта 1995 г. Маурицио поднимался по ступеням здания, в котором находился его личный офис, на Виа Палестро, 20 в Милане — этом старом и стильном городе грохочущих троллейбусов и дизайнерских бутиков, — стоящий на мостовой безработный авторемонтник открыл по нему огонь. Две пули попали 46-летнему миллионеру в бедро и в плечо, третья — в руку. Маурицио рухнул в лужу крови на покрытые серым ковром ступени. Четвертая пуля, наконец, убила его. Видевший все это служащий получил две пули, но выжил. Убийца прыгнул в стоявший поблизости зеленый «рено» и скрылся. Де Соль был во Флоренции, когда узнал об убийстве. «Так компания стала окончательно нашей. Том стал креативным директором, и дела пошли. Я очень хорошо помню тот день. Я был очень подавлен и огорчен. Мне очень нравился Маурицио, хотя в последнее время мы не общались, так как мне приходилось отвечать за то, что он сотворил с компанией в начале 1990-х. И вдруг мне позвонили и сообщили, что он убит. Это повергло меня в настоящий шок, я никак не мог поверить. Он был порядочным человеком. Я знал о слухах, что ходили по поводу его жены... У нас было несколько общих друзей, которые и сказали мне, что это она его убила, но я никогда этому не верил. Все это слишком напоминало мыльную оперу».
Сначала полицейское расследование сосредоточилось на делах Маурицио со швейцарским казино. Но внимание вскоре переключилось на Патрицию, которая, как утверждают, вскоре после убийства поспешила в дом Маурицио, чтобы выгнать его пассию. А отвечая на вопросы репортеров, говорила: «По-человечески мне жаль, но я отнюдь не могу сказать этого от всего сердца».
Полицейское расследование заняло два года. В итоге, в январе 1997 г., полиция навестила Патрицию в 4.30 утра и арестовала ее как заказчика преступления. Задержаны были также и четыре сообщника. Первым был стрелявший. Вторым — водитель машины, увезший убийцу. Третьим был портье небольшого отеля в миланском районе красных фонарей, выступивший посредником. А четвертой — Джузеппина Ауриемма, бывшая владелица магазина Gucci в Неаполе, которая долгое время была психологическим консультантом и подругой Патриции.
Следствие обвинило их в преднамеренном убийстве и сообщило, что Патриция заплатила примерно $350 тыс. за убийство Маурицио. По словам Ауриеммы, Патриция изводила ее просьбами найти кого-нибудь, кто убил бы Маурицио. Патриция заявила, что остальные четверо организовали все сами — сделали то, о чем она рассуждала только гипотетически. Адвокаты Патриции настаивали на ее психической неуравновешенности, так как она перенесла операцию по удалению опухоли головного мозга. Они утверждали, что Ауриемма представила Патриции счет после того, как убийство произошло, и в какой-то степени шантажировала ее этим, угрожая даже причинением вреда дочерям Патриции.
«Я была наивна до глупости... Никогда не пускайте подругу-лису в свой курятник. Рано или поздно она проголодается», — сказала Патриция в своем последним обращении к суду. И все-таки в ноябре 1998 г. Патриция — к тому времени известная всей Италии под именем Черная Вдова — была осуждена после сенсационного пятимесячного разбирательства, привлекшего пристальное внимание итальянцев. Ее приговорили к 29 годам тюрьмы. В момент написания этой книги она подала апелляцию в высшие инстанции. Ауриемма была приговорена к 25 годам. Водитель, который увез убийцу, получил 26 лет, а убийца — пожизненное заключение.
Для семейства Гуччи убийство и его последствия стали кульминацией печальной истории борьбы за деньги и власть. Но что касается компании Gucci, то, по мнению некоторых наблюдателей, трагедия послужила росту известности бренда, поскольку именем Gucci пестрели заголовки всех газет мира, придав бренду ореол романтики и опасности.
Азартные игры на подиуме
Доменико Де Соль родился в Риме, но еще в детстве вместе с родителями исколесил всю Италию — отец его был военным. Он изучал юриспруденцию в Римском университете и в 1969 г. получил стипендию в Гарвардской школе права. После Гарварда Доменико начал работать в Вашингтоне, женился и в 1979 г. получил возможность вести бизнес на партнерских началах. Все это время он никак не был связан с управлением брендами. Не имея даже теоретической подготовки в бизнесе, он делал карьеру юриста в Вашингтоне, вероятно, самом некоммерческом городе Америки. Но в 80-х годах ему пришлось познакомиться с компанией Gucci и ее проблемами.
По его словам, спасение компании в начале 1994 г. шло таким путем: членов правления приходилось чуть ли не сталкивать лбами, чтобы вернуть бизнес в колею, с которой он практически сошел: «Они все время строчили доклады. Я велел им забыть о докладах. Я не хотел докладов. Люди все время за что-то сражались. Дизайнеры сражались... Все на что-то жаловались. Я сказал им: «Баста, хватит. Мне нет до всего этого дела, просто опишите проблемы, и мы разберемся».
Для иллюстрации паралича, сковавшего компанию, Де Соль рассказывает следующее. Менеджер по производству пришел к нему и сказал, что ему нужна кожа для флорентийского производства. «Я спросил, что за кожа нужна. Он объяснил, а я и говорю: «Так чего ж вы ждете? Идите и купите». Он спрашивает, кто же даст ему разрешение. Я тогда и сказал: «Я даю разрешение, а вы идите и покупайте».
В другой раз проблема возникла тоже чуть ли не на пустом месте: предложение выпустить 3 тыс. рюкзаков обсуждалось неделями, но менеджеры боялись приступить к выполнению. «Я сказал: «О'кей, но давайте заключим пари, что они продадутся». Мы сделали 3 тыс. рюкзаков и за неделю распродали их в Японии», — вспоминает Де Соль. Он заставил компанию работать, а Том смог приняться за дизайнерские разработки. «Нужно было, чтобы просто все заработало, — говорит Де Соль, — Том сконцентрировался на коллекциях, а я обеспечивал работу компании».
Форд родился в городке Остин, в Техасе, но большую часть своей юности провел в Санта-Фе, Нью-Мексико. Он учился в Университете Нью-Йорка и Парсонской школе дизайна в Нью-Йорке и Париже, работал с Пэрри Эллис, пока не попал в Gucci, чтобы изменить ее образ. Де Соль рассказывает: «Я не занимаюсь дизайном. Моя карьера как дизайнера кончилась, когда мне было шесть лет. Мы с Томом обсуждаем продукцию, решаем, что нам делать с сумками от сезона к сезону... Но компания управляется весьма неформально. Мы хотим избежать сильной бюрократии».
В начале 1994 г., понимая, что поднимать бренд Gucci придется с весьма скромным бюджетом, Форд и Де Соль решили, что ресурсов будет недостаточно для мощной рекламной поддержки. И они разработали рискованную PR-стратегию, направленную на максимальное освещение бренда в прессе, описывающей миланские модные шоу. Если бы это не сыграло им на руку, то они потеряли бы все. Но это сработало.
Том вернулся в студию, понимая, что многое зависит от его чувства стиля и того, как воспримут коллекцию журналисты и фотографы, освещающие модные шоу. Он разработал мужскую и женскую коллекции «Осень-зима 1995-1996», ставшие хитом сезона и вызвавшие поток статей и фотографий в СМИ.
Почти за один вечер Gucci снова поднялась на вершину, не потратив на рекламу целого состояния. Де Соль тут же воспользовался ситуацией. Он быстро положил конец контрафактному производству и массовым продажам товаров Gucci в стиле китч. Он реинкорпорировал компанию в Gucci Group NV и выставил на Амстердамской фондовой бирже 48,2% акций из доли Investcorp. Оставшаяся часть принадлежащих Investcorp акций позже была продана со значительной прибылью. В первый год правления Де Соля убытки прекратились и Gucci получила даже скромную прибыль, впервые за долгое время, в размере $17,4 млн при доходах в $263,6 млн, что на 30% превысило прошлогодний показатель.
Вскоре любители модной одежды уже искали магазины Gucci ради приобретения творений Форда, интересовались обувью и сумками, которые, изначально были основой ассортимента и своим видом озадачили Де Соля. Разбираясь с этим, он продемонстрировал ясное понимание сути бренда Gucci и главной его характеристики — «воспринимаемого качества».
В последние годы много чернил было потрачено на рассуждения о качестве в деловой литературе. Теории управления совокупным качеством (TQM) и теории формирования качества (QFD) занимали умы управленцев. Келлер из Дартмутского колледжа определил «воспринимаемое качество» как ключевой атрибут маркетинговых программ выстраивания индивидуальности бренда.
Де Соль продемонстрировал свою компетентность в 1994 г., во время поездки на холмы Тосканы, где ему пришлось подбодрить приунывших работников Gucci. Консервативное сообщество кожевников страдало от неправильного обращения Маурицио. Многие не получили платы за проделанную работу и поставленные товары. Некоторые беспокоились, что Де Соль, казавшийся им практичным американцем, переведет производство Gucci за границу, чтобы снизить издержки, следуя недавнему примеру многих компаний, перенесших производство из Европы и США в Азию и Латинскую Америку. Но реакция Де Соля показала, насколько хорошо он понимает имидж Gucci, представление о нем потребителей и его неповторимые характеристики.
«Люди боялись, что я переведу производство в Китай или Тимбукту, но я сказал: «Нет, это безумие, это бы убило бренд», — рассказывает он, объясняя, что Gucci не в последнюю очередь ассоциируется с итальянским происхождением и мастерством итальянских ремесленников. Де Соль знал, что разрыв этой ассоциации принесет краткосрочный эффект не более: «Одной из причин того, что все кожевенное производство сосредоточено в Тоскане, все производство готовой одежды — в Италии и никогда не будет перенесено в Гонконг, является не то, что Гонконг нехорош или там плохие работники, а в ассоциации некоторых предметов роскоши с Италией и качеством. Это бесспорный факт. В Тоскане качество кожевенного производство имеет долгую историю, и люди соблюдают эту традицию. Покупатели Gucci хотят быть уверены, что это действительно «сделано в Италии». Иначе они и покупать не станут, я уверен».
По мнению Де Соля, управление брендом Gucci во многом велось интуитивно, но были и исследования, и опросы потребителей, которые выявили два основных преимущества бренда. Первое — это стиль, а относительно второго Де Соль сказал следующее: «Бренд имеет личностные характеристики. Это то, что от него ожидают люди. Огромная часть наших потребителей, что-то около 60 или 70%, уверены, что мы производим более качественный продукт, чем наши конкуренты. Теперь, я думаю, это на самом деле так. Но, в общем, не важно, правда это или нет, — важно лишь восприятие... Мы действительно изо всех сил стремимся поддерживать качество на высоком уровне. Поймите меня правильно. Смысл в том, что есть много брендов, для которых качество не настолько важно. Я не отрицаю, что они качественны, я в этом уверен. Но в представлении потребителей, есть марки, которые покупаются, потому что находятся на пике моды. В нашем случае все сбалансированно. Люди, которые покупают Gucci, делают это по двум причинам: дизайн и уверенность в том, что мы производим самые качественные товары... Мы обязаны поддерживать высокое качество, так как у нас нет другого выбора, потому что это то, чего от нас ждут, то, чем мы являемся. Продажа превосходных кожаных изделий — традиция Gucci. Люди от нас этого и ждут».
Чтобы защитить традиционное тосканское производство, Де Соль повысил ставки заработной платы. Он ввел партнерские программы для лучших и самых преданных мастеров Gucci и увеличил кредиты на развитие предприятий. В 1993 г. компания Gucci произвела 250 тыс. сумочек. Через четыре года их производство превышало 2 млн в год. Рост производства и увеличение спроса на обувь благодаря успешным дизайнерским разработкам Форда увеличили приток наличности и заложили столь необходимый Gucci фундамент долгосрочного развития. Де Соль увеличил оборот и за счет снижения цен. Например, среднего размера кожаная сумочка с бамбуковой ручкой стала стоить $1190 вместо прежних $1300.
Продажи резко увеличились, почти удвоившись в 1995 г. и достигнув $500,1 млн, и доходы выросли почти в четыре раза—до $81,4 млн. В следующем году продажи выросли на 76%, достигнув $881 млн, а прибыль увеличилась более чем в два раза — до $168 млн.
Репозиционирование на века
С ростом доходов Де Соль взялся за укрепление фундамента бренда, завоеванного Фордом на подиумах. Было предпринято несколько шагов по обновлению и стандартизации представления бренда во всех тщательно отбираемых каналах коммуникаций.
Де Соль увеличил объемы рекламы. Провокационные и сексапильные рекламные обращения, отражающие стиль коллекций Форда, замелькали на страницах ведущих модных журналов. Затраты на рекламу к 1997 г. выросли до $70 млн, хотя в 1993 г. не превышали $6 млн. Целевым сегментом были богатые женщины, за которыми гоняется большинство брендов на рынке предметов роскоши. Де Соль говорит: «В основном наши потребители — женщины, молодые, достаточно утонченные, живущие в городах, которым ни к чему слепо следовать моде, но которые ею интересуются. Но бренд олицетворяет и многое другое: мы выпускаем много готовой одежды, но многие, очень многие покупают у нас только аксессуары».
Де Соль начал «терминаторские набеги» на магазины. Зачастую без предупреждения, он являлся в магазин и наводил там свой порядок. Он требовал, чтобы витрины по всему миру были идентичны. Франчайзи, не удовлетворявшие стандартам, были выкуплены. В 1996 г. были закрыты магазин duty-free в Гонконге и тайваньский бутик, имевший с компанией договор о франчайзинге. В 1997 г. был закрыт 31 магазин, поскольку продажи в них негативно влияли на бренд. Де Соль вспоминает: «Люди говорили: «Ты с ума сошел!» Но мы управляем нашим брендом, и, поскольку эти магазины плохо представляли компанию, мы решили, что их нужно закрыть. Если оборот невелик и имидж бренда не улучшается, то нужно закрывать магазин... Мы стремимся увеличить продажи, но главной задачей является управление брендом. Каждый раз, осматривая место для будущего магазина, я спрашиваю себя, окажет ли это положительное влияние на бренд или нет? Тот факт, что магазин принесет много денег, замечателен, потому что мы хотим много денег. Но уверен, в долгосрочном периоде деньги нам приносит главным образом поддержка имиджа бренда».
Gucci, как и ее конкуренты, такие как LVMH и Hermes, пострадала на фондовом рынке в 1997 и 1998 гг. вследствие снижения потока туристов из Японии, вызванного экономическим кризисом в этой стране. В то время примерно половина операционной прибыли Gucci приходила из Азии. Но компания продолжала развиваться, и в эти годы показатели прибыли и продаж росли, хотя и медленнее, чем раньше. Пользуясь азиатским кризисом, Де Соль выкупил несколько важных франчайзи в Тайване, на Гуаме и в Южной Корее и пересмотрел условия дорогостоящего лизинга в Гонконге и прочих странах. Он также выкупил работающего по долгосрочной лицензии производителя наручных часов Severin Montres и создал часовое подразделение Gucci Timepieces.
Увидев в падении курса акций Gucci преимущества и пребывая в уверенности, что с брендом нет никаких проблем, жадный до приобретений французский миллиардер Бернар Арно начал скупать акции Gucci в конце 1998 г. К началу 1999 г. он как глава парижского производителя предметов роскоши LVMH уже имел значительную долю Gucci, включая те 9,5%, которые продал ему Патрицио Бертелли, глава Prada — извечного конкурента Gucci.
Де Соль узнал о действиях Арно и испугался того, что называется «ползучим захватом». Между ними началась война, Арно объявил, что поглощение Gucci в его намерения не входит, но одновременно с этим потребовал представительства в совете директоров и увеличил свою долю до 34,4%. Де Соль делал все, чтобы избежать роста влияния Арно, одного из самых известных в Европе «захватчиков». После нескольких недель дискуссий Де Соль заключил сделку с другим богатым французом, Франсуа Пино, который контролировал коммерческий гигант Pinault-Printemps-Redoute (PPR). Действуя по-рыцарски, группа Пино купила 40% акций Gucci за $3 млрд и пообещала в дальнейшем поддержку. Арно был разозлен и подал иск в голландский суд. В момент написания книги дело все еще ожидало решения.
Воспользовавшись вырученными от сделки с PPR средствами, Де Соль приобрел бренды Yves Saint Laurent, Sergio Rossi и Boucheron. Ситуация с Yves Saint Laurent напоминала ту, в которую недавно попал Gucci. Ключами к ее разрешению послужили восстановление контроля над лицензированием, производством и дистрибуцией. «Именно так и происходит управление брендами роскоши... Мы думаем, что именно так», — сказал Де Соль.
В 2000 г. Gucci был признан 44-м из наиболее дорогих брендов мира, а его стоимость оценена в $5,2 млрд в ежегодном рейтинге ведущих брендов, составляемом консалтинговой фирмой Inerbrand. Вглядываясь в будущее, Де Соль говорит, что планирует сделать Gucci третьим по влиятельности брендом на рынке предметов роскоши, конкурирующим с LVMH и швейцарской компанией Richemont. Компания по мере роста становится все более раздробленной. «Сейчас у нас есть люди, которые работают над имиджем Gucci целыми днями... мне уже не нужно столько внимания уделять текущим делам», — сказал он.
Но ответственность за бренд несет вся команда. В компании Gucci нет такого подразделения, как отдел бренд-менеджмента. Никто конкретно не занимается поддержкой или защитой бренда, потому что этим занимаются все. Самым главным является понимание принципа эксклюзивности. По словам Де Соля, «все разделяют одну и ту же философию. Все понимают, что нужно делать для продвижения бренда... Если мы решаем закрыть магазин DFS на Гавайях в целях укрепления бренда — все это понимают правильно».
Фото: www.thedubaimall.com
