Мэри Пэт Маккарти, Тимоти П. Флинн 'Риск: управление риском на уровне топ-менеджеров и советов директоров', - М.: 'Альпина Бизнес Букс', «Альпина Паблишерз», 2005
На руководителе лежит обязанность принимать важные корпоративные и при этом учитывать как текущие события, так и риски, сопровождающие любое решение и действие. В новой книге «Риск: управление риском на уровне топ-менеджеров и советов директоров» (Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005, ISBN 5-9614-0105-7) топ-менеджеры компании KPMG Мэри Пэт Маккарти и Тимоти П. Флинн рассказывают, как ведущие корпоративные лидеры противостоят риску и контролируют его воздействие на организацию. В книге освещаются вопросы внутренних источников риска, методы нейтрализации их пагубного воздействия и управления риском, не препятствуя реализации текущих программ и проектов, а также связь корпоративного управления и мероприятий в области риск-менеджмента с увеличением акционерной стоимости. Мы публикуем введение и главу из этой книги.
ВВЕДЕНИЕ
Будь у вас в 1998 году все нынешние знания, что именно вы изменили бы в деятельности своей компании? Ответ на этот вопрос неоднозначен: наверное, ограничили бы объемы долгового финансирования, или больше внимания уделили бы генерированию денежных средств, или акцентировали бы внимание на размерах чистой прибыли, а не валовой выручки... Но вряд ли кто-нибудь скажет: «Я бы оставил все как есть».
Древних греков и римлян неопределенность не беспокоила. Хотя у них уже существовал математический аппарат, достаточный для разработки методов вероятностного анализа, практического применения он так и не нашел. Сама по себе идея неопределенности была им чужда. Они верили во всеобщую предопределенность. Представление о вероятности появилось только в средневековье; тогда же были сделаны и первые попытки точного анализа этой категории. Прошло всего пару веков, и ситуация изменилась настолько, что многие стали верить в возможность вероятностного анализа любой системы. Таким образом, человечество взяло на вооружение понятие «неопределенности» и стало применять свои умения при оценке возможных исходов.
Устремимся сразу в 2003 год. За пять лет, прошедших с года 1998, прежде процветавшая экономика успела совершить кульбит и прийти в довольно чахлое состояние, которое сохраняется вот уже почти три года. Капитализация американских акционерных компаний, особенно в технологическом секторе, составляет сегодня лишь малую часть от показателей 2000 года. Всеобщая забастовка в Венесуэле наряду с усилившимися страхами возобновления военных действий на Ближнем Востоке вызвали резкий всплеск цен на нефть. Нападение на Соединенные Штаты 11 сентября 2001 года и беспорядки на Ближнем Востоке привели к сокращению потока туристов, что стало дополнительным ударом по экономическому положению и без того уже испытывавших трудности авиакомпаний и туроператоров. «Корона-вирус», обычно вызывающий заболевание домашней птицы, стал поражать людей и, перейдя границы Китая, породил пандемию (атипичную пневмонию), которая распространилась от Азии до Северной Америки. Как следствие, некоторые из пострадавших стран — Китай (включая Гонконг), Вьетнам, Сингапур и Канада — ввели предупредительные меры и установили строгий карантин для пассажиров с подозрением на заболевание. В марте 2003 года Соединенные Штаты и Великобритания начали войну против Ирака - войну, исход которой был практически предопределен, однако сценарии послевоенного развития пока полны неопределенности.
Как введение ограничений на свободное передвижение между странами и объявление карантина отражаются на деятельности компаний, зависящих от производства жестких дисков в Сингапуре? Как сказываются на стоимости воздушных перевозок и услуг транспортных компаний возросшие цены на нефть? Как влияет падение котировок ценных бумаг акционерных компаний на возможности привлечения выгодных инвестиций? Какова вероятность того, что в результате крупного землетрясения в районе Хей-вардского разлома в Калифорнии будет серьезно нарушена инфраструктура технологического бизнеса Кремниевой долины? Может ли эпидемия на Тайване привести к сбоям в поставках необходимых комплектующих и вызвать остановку производства электронных систем? Приведут ли послевоенные события в Ираке к стабилизации хрупкой геополитической обстановки на Ближнем Востоке или, напротив, дестабилизируют ее? Какое влияние окажут эти события на объемы добычи и уровень цен на нефть, как они отразятся на развитии мировой экономики, отношениях между Соединенными Штатами и ООН, а также на внутрихозяйственной и внутриполитической ситуации в США?
Пытаясь держать под контролем возможные угрозы, которыми чреваты для вашей компании непредвиденные события, как вы учитываете войны, терроризм, природные катастрофы, эпидемии, суматоху на рынках и политические перевороты? Каким образом вы решаете, в каком случае рисковать не стоит, когда риски можно попытаться смягчить, а когда имеет смысл пойти на риск ради оптимизации биржевой стоимости акций?
По словам генерала Бэрри Маккэффри, который проводил для Эн-Би-Си стратегический и тактический анализ во время военной фазы операции «Иракская свобода» и давал нам интервью в период написания этой книги, «в Ираке мы фактически стояли на грани катастрофы. По сути дела, пока мы продвигались с юга Ирака во время наступления на Багдад, у нас практически не было возможности воспользоваться нашей системой технического обслуживания. Сопротивляйся иракцы в Багдаде так же, как они делали это в Эль-Насирии, Басре и других местах, не избежать нам политического и военного поражения». Маккэффри был убежден, что министр обороны и его военные советники недооценили риски, связанные со снабжением и технической поддержкой. И, твердо придерживаясь мнения, что в военных действиях изначально должен быть занят ограниченный контингент, военные чины и министр обороны поступились возможностью снизить потенциально серьезный риск, желая доказать эффективность своих вооруженных сил.
Как мы уже отмечали в книге «Гибкий бизнес для нестабильных времен» (Agile Business for Fragik Times), важно определить, какие факторы вы можете контролировать, а какие нет. В книге «Метаморфозы информационной безопасности» (Security Transformation) мы рассказали, как добиться того, чтобы затраты на обеспечение безопасности не превышали стоимости той информации, которую вы пытаетесь защитить. Сделанные нами выводы могут быть применены и к решению проблем, сопряженных с риском. Однако в этом случае полное устранение риска — всего лишь один из множества возможных вариантов. Грамотный риск-менеджмент является, по сути, наукой отбора альтернатив. Все дело в том, к чему вы стремитесь. Хотите ли вы вообще избежать риска, хеджировать его или оптимизировать? Ответ отчасти зависит от того, какую степень риска может позволить себе ваша компания. Причем здесь важно учитывать не только реально ощутимые последствия для бизнеса, такие, как изменение обменных курсов и их воздействие на валовой доход, но и неосязаемые факторы, например восприятие инвесторами того, как колебания курса валют отразятся на результатах деятельности фирмы.
…Многие люди считают, что уровень неопределенности никогда еще не был таким высоким, как сегодня. Так это или нет, но скорость и глубина проникновения коммуникаций определенно изменились. Значительно сократилась задержка — время, за которое информация доходит от источника до адресата. Высокая скорость передачи данных вкупе с доминирующими в обществе настроениями способны вызвать сильнейшие изменения на фондовых или товарных рынках, что, в свою очередь, может иметь существенные последствия для национальной или даже мировой экономики.
Например, до того как корпорация Enron стала банкротом, объявление некой компании о пересмотре показателей финансовой отчетности вполне могло понизить котировку ее акций, но вряд ли столь резко, как в сегодняшней экономике, познавшей крах Enron. Оперативность поступления подобного рода информации изменилась за эти годы не так существенно, однако кардинально иным является ныне восприятие тех, кто действует на основе этих сообщений. Раньше, когда новости распространялись с некоторой задержкой, рефлекторные реакции были не столь остры. Сегодня, при практически мгновенном распространении информации, восприятие играет зачастую особенно значимую роль в попытке оценить позитивные или негативные последствия.
Людям часто свойственно стремление классифицировать риски и распределять их по взаимоисключающим категориям. В основе такого подхода лежит предположение о том, что последствия непредвиденного события более или менее ограничены рамками какой-то одной сферы, например финансовой или управленческой. Однако в действительности явления, сопутствующие непредвиденным событиям, затрагивают множество областей бизнеса. Поэтому разумнее принять целостный подход к рискам, позволяющий учесть внутренние взаимосвязи.
То ли сегодня в мире и вправду больше неопределенности, чем когда бы то ни было, то ли нам просто так кажется из-за скорости и глубины проникновения информационных сигналов и ответных реакций. В любом случае, ваш долг перед акционерами и другими заинтересованными сторонами состоит в том, чтобы сочетать любые доступные количественные критерии с систематическим подходом к управлению рисками — подходом, который соединяет в себе фактические данные, опыт, логику и интуицию и позволяет добиться позитивных результатов.
Управление рисками, без сомнения, является развивающейся областью знаний. Эта книга дает представление о том, что некоторые из ваших современников думают сегодня о риске и как они поступают в рискованных ситуациях. Мы рассмотрим методы организации работы, позволяющие максимально точно оценивать риск и наиболее эффективно управлять им. Кроме того, мы поговорим о том, насколько «спаянным» или комплексным должен быть подход к риску при планировании выпуска и сбыта, операций и финансов и как можно использовать эти знания с выгодой для акционеров и иных заинтересованных лиц.
ГЛАВА 3. РИСК В ГЛОБАЛЬНЫХ УСЛОВИЯХ СОВРЕМЕННОГО БИЗНЕСА
Риск и его влияние на жизнь общества отличают современность от тех времен, когда люди считали, что будущее является отражением прошлого или, в противном случае, абсолютно непредсказуемо. Под «современностью» мы понимаем период, начинающийся не с промышленной революции, а с эпохи Возрождения. «Все средства, используемые нами сегодня в управлении риском и при анализе решений и альтернатив, от строго рационального подхода теории игр до хитросплетений теории хаоса, восходят к нововведениям, созданным в период между 1654 и 1760 годами», - пишет Питер Бернстайн в своей превосходной книге «Против богов» (Against the Gods).
Как только механизм вероятностного анализа и риск-менеджмента был запущен, он изменил мир. По степени воздействия на облик мира этот импульс сравним разве что с изобретением печатного станка и парового двигателя. Причем метаморфозы эти продолжаются и по сей день, сопутствуя развитию промышленности и торговли. Таким образом, мы оказались в глобальной бизнес-среде. Временами нам кажется, что риск переполняет окружающую нас среду, и мы во весь голос требуем появления средств, которые помогут рассеять туман неопределенности. Но что нам действительно необходимо — так это, очевидно, выработка общих представлений о риске и более высокий уровень осознания взаимосвязей между разными видами риска…
Как вы воспринимаете риск?
Всем нам знакомы традиционные риски, такие, как кредитный риск и риск ликвидности. А как насчет менее традиционных? «Сегодня компании приходят к пониманию, что довольно часто риски, которые традиционно ими страховались, отнюдь не являются самыми серьезными и что они подвергаются другим рискам, которые могут оказаться куда более губительными для фирмы», — говорит Джордж Р. Келлер, президент и генеральный директор Winterthur International America Insurance Co.
Так, обширной нетрадиционной зоной внимания с 2001 года стал риск потери репутации. «Я сильно сомневаюсь в том, что традиционное описание должностных обязанностей риск-менеджера включает в себя управление риском потери репутации, — говорит один из руководителей. — Но, на мой взгляд, на сегодня это самый большой риск, которым мы озадачены, и он затрагивает каждого из нас. Будь вы глава компании, аудитор, инспектор или политик, чья деятельность имеет отношение к бизнесу, ваша репутация наверняка пострадала от экономических правонарушений и скандалов, разразившихся в корпоративном мире Америки».
Еще один новый элемент в науке об управлении рисками — осознание сложных взаимосвязей между разными видами риска. Как соотносятся между собой риски, которым подвергается ваша компания? Например, какое влияние неустойчивость валютного курса оказывает на риск колебаний процентной ставки? Как воздействует глобализация на производственный риск и как она связана с рыночным риском? Как пересмотр отчета о прибыли — риск бухгалтерской ошибки — отражается на риске потери репутации? Авторитетное изучение общественного мнения «до и после» подобных оплошностей показывает, что пересмотр показателей финансовой отчетности обычно сопровождается ухудшением реноме компании; вопрос лишь в том, насколько силен этот ущерб. Неустойчивость репутации компаний демонстрирует определенную тенденцию к росту, что стало очевидно после объявления о крупных изменениях в отчетности AOL Time-Warner и WorldCom MCI. В начале июня 2003 года только лишь известие о том, что Комиссия по ценным бумагам и биржам заинтересовалась некоторыми аспектами признания доходов корпорации IBM, вызвало снижение котировок ее акций, несмотря на то, что наблюдался рост индекса Доу -Джонса.
Восприятие риска людьми, выполняющими в компании контрольную функцию, — как членами совета директоров, так и риск-менеджерами — нельзя игнорировать. «Склонная к риску» овчарка, стерегущая стадо «нерасположенных к риску» овец, терпимо относится к существованию заметных различий в оценке риска. Человек может расслабиться как раз в тот момент, когда необходимо ужесточить контроль. С другой стороны, надзиратель-рискофоб закрутит гайки гораздо сильнее, чем того требует присущая корпорации толерантность к риску. В этом случае акционеры могут оказаться в проигрыше, так как руководство предпочло уклониться от рисков, с которыми вполне можно было примириться, и это отразилось на балансе прибылей и убытков.
Рассматривая как положительные, так и отрицательные аспекты неопределенности, корпорация может постараться оптимизировать свой риск. Можно ли утверждать, что ваша корпорация работает над оптимизацией риска? Или ее целью скорее является однобокая стратегия, сосредоточенная исключительно на уменьшении риска? Как ваша корпорация сочетает анализ риска и бизнес-планирование? Является ли риск-менеджмент неотъемлемой частью стратегии и процедуры совершенствования бизнес-процессов, или он рассматривается отдельно?
Что поставлено на карту?
В свое время, когда разговор заходил о риске, обсуждение неизменно вращалось вокруг уменьшения прибыли вследствие невыполнения обязательств по кредитам, вокруг системных сбоев, колебаний валютных курсов и т. п. Риск тогда были склонны понимать как тот элемент бизнеса, который официально хотя и является прерогативой генерального директора, но часто в обход всяких правил перекладывается по цепочке иерархии на нижние уровни управления. Сегодня, несмотря на вопиющие напоминания о том, как низко могут пасть власть имущие, риск отвоевал немалую долю внимания генеральных директоров и членов правлений — и это правильно. В конечном счете, окончательный анализ показал, что именно несостоятельность риск-менеджмента до самых основ потрясла Enron, Tyco, WorldCom и другие корпорации. Но, чтобы вы не думали, что провалы риск-менеджмента являются недугом нового тысячелетия, мы советуем вам читать дальше. Вот несколько коротких историй неудачного управления риском, которое предшествовало сокращению числа интернет-компаний. Можно вполне обоснованно утверждать, что эти и аналогичные им случаи подготовили почву для последующих событий.
Barings
Возьмем, к примеру, банк Barings. Этот старейший (история его на тот момент насчитывала 223 года) и весьма уважаемый британский коммерческий банк в марте 1995 года был продан Dutch bank ING всего за один фунт стерлингов.
В феврале 1995 года капитал Barings составлял более $900 млн, но банк обанкротился, когда один из сотрудников умудрился потерять на торговых операциях свыше миллиарда долларов. Как такое могло случиться? Как банк с огромным опытом стабильной успешной работы мог допустить, чтобы один из его трейдеров подверг опасности само его существование?
Все считали, что тот самый трейдер банка Barings (сыгранный в фильме «Аферист» (Rogue Trader) Эваном Макгрегором) всего лишь выискивал не представляющие особого риска возможности сорвать куш на разнице цен производных ценных бумаг на Сингапурской валютной бирже (Simex) и на бирже Осаки. На самом же деле он покупал и продавал деривативы на обеих биржах, тем самым идя на гораздо более высокий риск, или покупал и продавал различные типы контрактов. В его обязанности входило заниматься торгами на бирже и одновременно вести учет активов, что позволило ему с помощью черных финансовых схем скрывать многие из своих махинаций.
Как азартный игрок, который пытается восполнить потери за счет повышения ставок, этот трейдер рисковал все более безрассудно и, наконец, доигрался до масштабной катастрофы, которая подкосила индекс Nikkei. Когда пыль осела, все увидели, что Barings уже не способен оправиться от удара, результатом чего и стало его банкротство. Но можно ли считать, что это просто исключение, что проблема заключается в одном только жуликоватом спекулянте, которому удалось обмануть обычно надежную систему сдержек и противовесов? Вовсе необязательно.
Для начала имеет смысл отметить, что опыт Barings в области ведения биржевых операций был весьма небогат. Например, спекулятивная скупка и продажа ценных бумаг, которая, как полагали, осуществлялась трейдером, обычно связана с низким уровнем риска и относительна низкой прибылью, тогда как аферист рапортовал о баснословных барышах. Откуда взялись эти доходы? И почему миллионы долларов отправлялись в Сингапур, когда известно, что упомянутые арбитражные операции обычно никак или крайне слабо связаны с движением наличности?
Внутренний аудитор, направленный в Сингапур, рекомендовал руководству компании осуществлять более строгий контроль над менеджером, совмещающим трейдерские и конторские функции, но эти советы так и не были услышаны. Первый сигнал о том, что что-то неладно, поступил в феврале 1995 года, когда внешние аудиторы Barings задержали проверку финансовой отчетности банка с целью прояснить некоторые вопросы деятельности нашего трейдера в Сингапуре. За считанные недели вся схема была разоблачена. На специальном счету, открытом трейдером для того, чтобы спрятать 20 000 фунтов, возникших в результате просчета (до поры, пока не сможет устранить этот провал очередными торговыми операциями), скопилось более 60 000 фьючерсных контрактов со сроками реализации в марте и июне. В феврале 1995 года это в целом принесло Simex 59 млрд иен убытка. А в марте банк был продан ING за один фунт.
Как станет ясно из дальнейшего изложения, существовало несколько способов предотвратить катастрофу Barings, однако самое главное — необходимо было следовать политике, которая не допускала бы совмещения учетных и трейдерских обязанностей в одном лице. То есть Barings нуждался в более жестком внутреннем контроле.
Cendant
Корпорация Cendant образовалась в декабре 1997 года в результате слияния
HFS и CUC International (сумма сделки составила 11 млрд долларов). Компания HFS владела отелями и занималась операциями с недвижимостью; CUC работала в области директ-маркетинга. В корпорацию Cendant вошли: Century 21, Coldwell Banker, Cendant Mortgage и другие агентства недвижимости; Rent Net Web — сайт, помогающий подобрать квартиру; служба транспортных перевозок для корпоративных клиентов. Кроме того, компания получила возможность работать по договорам франчайзинга с такими сетями отелей, как Days Inn, Howard Johnson, Ramada, Super 8, Travelodge, и со службой проката автомобилей Avis. Вдобавок к этому Cendant стала владеть фирмой, занимающейся организацией клубного отдыха, компаниями, оказывающими услуги по заполнению налоговых деклараций, а также паевыми фондами. Она также предлагала своим клиентам разного рода потребительские услуги: тут вам и туристическое агентство, и торговое обслуживание, и продленные сроки гарантии, и защита кредитных карт.
Через пять месяцев после своего появления на свет (а именно в апреле 1998 года) корпорация Cendant объявила о «бухгалтерских ошибках» на $115 млн, которые затем обернулись $300 млн. После этого акционеры продали такое количество акций компании, которого оказалось достаточно для падения ее рыночной стоимости более чем на $15 млрд. На глазах генерального директора его личное состояние сократилось более чем на $З70 млн, это был рекорд 1998 года. Таких потерь в этом году не понес ни один генеральный директор.
Понятно, что трудности начались задолго до того, как была создана новая корпорация. Как утверждают, с 1995 вплоть до 1997 года менеджмент CUC регистрировал фиктивные прибыли, надеясь угодить ожиданиям Уолл-стрит. В 1995 году корпорация CUC показала $30 млн дохода, что, согласно некоторым источникам, было чистейшей фальсификацией. В 1996 году этот показатель вырос до $87 млн. А за три квартала 1997 года (как раз перед слиянием) он достиг $176 млн.
Каждый год менеджмент CUC, как предполагается, вписывал в отчеты о прибылях фиктивные суммы и завышал дебиторскую задолженность. В каждом четвертом квартале сотрудники фирмы аннулировали ряд бухгалтерских проводок, чтобы аудиторы не обнаружили приписок. И к тому же, чтобы утаить махинации, они показывали доходные статьи, которые следовало учитывать лишь в будущих периодах, и использовали резервы, предназначенные для других целей.
Аудиторы Cendant вскрыли и другие бухгалтерские нарушения, в том числе неправомерную амортизацию некоторых активов и несвоевременные признания страховых требований. А 15 апреля 1998 года корпорация объявила, что первоначально заявленные ею доходы в $872 млн будут понижены на $115 млн. На следующий день корпорация потеряла $15 млрд своей акционерной стоимости, и против нее были поданы восемь исков от акционеров. Как выяснится потом, это были только первые тяжбы, всего же было выдвинуто более двадцати исков.
Мошенничество в CUC, несомненно, цвело пышным цветом. Оглядываясь назад, думаешь, что нетрудно разгадать стоящие за этим движущие силы. Дело в том, что, когда целям получения прибыли придается слишком большое значение, существует риск, что менеджеры будут готовы на все, лишь бы их достичь. Теперь вы понимаете, почему для эффективного риск-менеджмента столь необходима корпоративная культура с особым акцентом на подотчетности, строгом внутреннем контроле и формировании соответствующей внутренней философии компании.
Bausch & Lomb
Как и Barings Bank, Bausch & Lornb была старой уважаемой компанией. Но оплошности, допущенные во внутреннем управлении двух ключевых подразделений, стали причиной того, что в конце 1995 года компания потеряла миллиард долларов рыночной капитализации и вернулась к уровню доходов 1991 года.
Одна из старейших в Соединенных Штатах надежно функционирующих компаний, Bausch & Lomb зародилась в 1853 году, когда эмигрант из Германии Джон Джейкоб Бауш открыл магазин оправ и линз для очков в Рочестере, штат Нью-Йорк. Нуждаясь в средствах для продолжения дела, Бауш занял 60 долларов у Генри Ломба, своего хорошего друга, и пообещал, что если бизнес расширится, то Ломб станет полноправным партнером. Остальное, как говорится, история.
Вначале Bausch & Lomb изготавливали новаторские каучуковые оправы для очков, а также большой спектр различных оптических товаров, производство которых требовало высокой степени точности. К 1903 году компания получила патенты на изготовление микроскопов, биноклей и даже фотозатворов, технологически основанных на законах светочувствительности глаза.
В 1900-х годах компания Bausch & Lomb продолжала осуществлять технологические нововведения в области производства оптической продукции. Ее специалисты первыми в Америке изготовили оптическое стекло, разработали эффективные солнцезащитные очки для военных в период Первой мировой войны, а также создали линзы, с помощью которых со спутника впервые были сделаны фотоснимки лунной поверхности.
Кроме того, Bausch 8c Lomb стала первой компанией, разработавшей мягкие контактные линзы. Благодаря этому новшеству до гигантских размеров возросло число людей, сменивших очки на контактные линзы. К началу 1990-х компания предлагала покупателям контактные линзы плановой замены, цена на которые назначалась из расчета шестимесячного срока службы. Однако конкурирующая фирма Johnson & Johnson опередила Bausch & Lomb, выйдя на рынок с дешевыми одноразовыми линзами, подлежащими замене после недели использования. И объемы продаж Johnson & Johnson затмили товарооборот Bausch & Lomb.
Как это часто случается во многих отраслях и компаниях, корпоративный менеджмент Bausch & Lomb настаивал на максимальной прибыли и принялся внедрять в отделе контактных линз принципы агрессивных продаж. Как позднее обнаружила Комиссия по ценным бумагам и биржам, некоторые менеджеры в погоне за результатом позволяли себе весьма вольно обращаться с правилами и инструкциями. Сосредоточив все усилия на том, чтобы за счет снижения цен «догнать» Johnson & Johnson, компания предпочла переложить проблемы, связанные с продажей линз более длительного срока службы, на отдел распространения. Щедро используя материальные поощрения, кредитные линии, политику возвратов и т. п., это подразделение позволило себе перейти некую грань при учете доходов, что не скрылось от ока Комиссии по ценным бумагам и биржам.
Бессменно руководивший компанией в течение 13 лет генеральный директор был вынужден оставить свою должность перед лицом возрастающего недоверия и страха со стороны акционеров.
Вот снова перед нами явный пример того, как высший менеджмент ставит перед подразделениями агрессивные цели, не позаботившись об обеспечении соответствующего контроля на местах. К провинившейся Bausch & Lomb были применены определенные санкции. В частности, ей пришлось перенести ряд малоприятных проверок Комиссии по ценным бумагам и биржам, которая пришла к неутешительным для компании выводам. Фирма расплачивалась за допущенные ошибки сокращением прибыли, неустойчивостью курса своих акций, участием в судебном процессе, начатом по иску акционера. Впоследствии, несмотря на непрерывные усилия менеджмента по реструктуризации компании, включая продажу в 1999 году отдела солнцезащитных очков, Bausch & Lomb с большим трудом вернулась на свой прежний уровень устойчивого роста.
Эти три случая не вызвали больших изменений в нормах регулирования коммерческой деятельности. Понадобились сенсационные разоблачения Enron, Tyco и WorldCom, чтобы растревожить государственных мужей. Но зато поднявшийся шум, кульминацией которого стало принятие закона Сарбейнса - Оксли, затронул все аспекты бизнеса и риск-менеджмента.
Какова ваша толерантность к риску?
Толерантность к риску не связана с соблюдением законодательных норм. Она характеризует, насколько значительный риск способна ваша компания принять, выдержать и эффективно оптимизировать. Тем не менее, толерантность к риску является, по всей видимости, одним из наиболее слабо понимаемых аспектов риска.
Склонность, или толерантность, к риску — это понятие, связанное, прежде всего, с живыми людьми, а не с юридическими лицами. Как указывает Дэн Бордж в «Книге о риске» (The Book of Risk), «на самом деле, организация не переживает последствий риска, который она на себя принимает. Она просто перекладывает эти последствия на своих представителей: менеджеров, сотрудников, акционеров, граждан, членов, клиентов, бенефициариев и т. д.».
Четко определить, какова толерантность вашей компании к риску, жизненно необходимо, потому как именно этот ключевой параметр, наряду с неопределенностью и неустойчивостью рынка, позволяет решить, как компании следует «обходиться» с рисками. Но как осуществить такую оценку? Существуют опросники, которые используются брокерскими конторами для характеристики склонности инвестора к риску. Ясно, что одним вопросом тут не обойдешься. Но кому в корпорации вы предложите такую анкету? Генеральному директору? Председателю правления?
По прошествии длительного времени зрелые корпорации успевают создать себе историю, которую можно изучать, с тем, чтобы извлечь оттуда их толерантность к риску в чистом виде. Но это еще не гарантирует успеха. Возьмите любую компанию из списка Fortune 500, изучите ее и подумайте, как изменилась ее толерантность к риску по сравнению с 80-ми годами, какова она была в 90-х и в текущем десятилетии. Попробуйте, к примеру, определить: оставалась ли склонность к риску компании Time Warner на протяжении последних двух лет той же, что и в предыдущие два года?
Так как толерантность к риску является по своей сути качеством, свойственным человеку, то небесполезно, наверное, будет взглянуть на некоторые интересные выводы, к которым пришли в своем исследовании авторы «теории перспектив» Дэниел Канеман и Эймос Тверски. Двое ученых, чье сотрудничество началось еще в 1960-х годах, определили ряд закономерностей в человеческом поведении, которым не придают значения те, кто страстно верит в рациональность процесса принятия решений. Один из выводов состоял в том, что эмоции часто ослабляют самоконтроль, необходимый для принятия рациональных решений. Другое наблюдение: люди не всегда достаточно хорошо понимают, с чем имеют дело, и склонны скоропалительно приходить к ошибочным заключениям. Вот как описывает это Бернстайн: «Нам трудно определить, когда информации будет в самый раз, а когда это будет уже перебор. Мы уделяем излишне много внимания маловероятным событиям, связанным с сильными эмоциями, и упускаем из виду события, которые вполне обычны в повседневной жизни».
Наше поведение часто бывает иррациональным, независимо от того, склонны мы к риску или избегаем его. Например, Тверски и Канеман провели такой эксперимент. Участников просили выбрать один из двух вариантов, который им покажется более предпочтительным: 1) 80% шансов выиграть 4000 долларов и 20% проиграть все или 2) гарантированное получение 3000 долларов. Восемь из десяти опрошенных предпочли гарантированный вариант, несмотря на то, что альтернатива с 20%-ным риском давала более высокую ожидаемую прибыль — 3200 долларов. В этом примере большинство проявило неприятие к риску. Но когда той же группе предложили следующий выбор: 1) 80% шансов потерять 4000 долларов и 20% не потерять ничего или 2) гарантированно потерять 3000 долларов, — 92% респондентов выбрали азартную игру. Они проявили стремление рисковать, несмотря на то, что игра сопряжена с большим риском потери: ожидаемый убыток составляет 3200 долларов. Здесь мы сталкиваемся с асимметричностью в принятии решений: люди избегают риска, когда дело касается выгоды, но предпочитают рисковать, когда есть шанс уменьшить потери.
Сходная асимметрия наблюдается, когда одно и то же предложение делается с использованием различных формулировок. В этом эксперименте участникам сообщалось, что произошла вспышка серьезного заболевания и необходимо выбрать между двумя альтернативными программами — А и Б. Всего заболело 600 человек. Если принять программу А, будут спасены 200 жизней. Если выбрать программу Б, то существует один шанс из трех, что все 600 человек будут спасены, и два шанса из трех, что спасти не удастся никого. Озадаченные таким образом, 72% испытуемых выбрали менее рискованный вариант А.
В другой раз группе респондентов надо было выбирать между программами С и Д. Если принять программу С, то погибнут 400 человек из 600. Если принять программу Д, то существует один шанс из трех, что не умрет никто, и два шанса из трех, что все 600 человек будут обречены на смерть. Это та же самая задача, которую участники решали в первый раз, только сформулирована она с точки зрения смертности, а не выживаемости. На этот раз 78% респондентов выбрали рискованный вариант. Тверски подытожил свои наблюдения следующим образом: «Основной движущей силой является желание избежать ущерба. Дело не столько в том, что люди ненавидят неопределенность, сколько в том, что они не терпят потерь».
Особую значимость работе Тверски и Канемана придает то, что из нее следует ряд выводов для теории полезности. В принятии рискованного решения важную роль играют неопределенность, волатильность и полезность. Так как два первых фактора могут быть получены с помощью простых вычислений, они не зависят от субъекта, принимающего решение. В то же время полезность, как чье-то личное ощущение потребности или ценности, становится разграничительным пунктом и играет специфическую, весьма важную роль при оценке толерантности к риску.
Даниил Бернулли в начале XVIII века постулировал, что уровень полезности индивидуума обратно пропорционален тому количеству благ, которыми он уже обладает. Иными словами, богатый человек с большей вероятностью отвергнет рискованную игру на увеличение состояния, нежели человек менее обеспеченный.
Однако исследования 1970-х годов показывают, что на уровне полезности больше всего сказываются не абсолютные уровни достатка, а точки отсчета. Так, например, участникам одного эксперимента предложили сначала получить по 30 долларов, а затем поиграть в подбрасывание монетки с условием, что если выпадет орел, то каждый получит еще по 9 долларов, а если решка — то 9 долларов лишится. В итоге около 70% группы со стартовым капиталом в 30 долларов согласились на такую игру. Другой группе, с нулевым стартовым капиталом, предложили поиграть в аналогичную игру с условием, что орел выигрывает 39 долларов, а решка проигрывает 21 доллар, либо участники могли выбрать альтернативный вариант — гарантированное получение 30 долларов. В этом эксперименте, хотя конечные результаты игры были в обоих случаях одинаковы, только 43% второй группы предпочли игру с подбрасыванием монеты. Эти наблюдения противоречат выводам теории Бернулли. Группа испытуемых с начальным капиталом в 30 долларов показала большую склонность к риску, чем группа вообще не имевших стартового капитала. Между тем Бернулли предположил бы, что решение будет зависеть от конечных сумм — 39, 30 или 21 доллар. Описанный эксперимент показал, что решение определяется точкой отсчета — 30 долларов или ничего.
Изменения в поведении могут быть вызваны даже разным количеством доступной информации. Ученые-медики Дэвид Редельмайер и Эльдар Шафир исследовали, как врачи меняют свое решение, когда возрастает число возможных альтернатив. В первом случае врачей просили выбрать один из двух вариантов лечения 67-летнего больного, страдающего хронической болезнью. Первый вариант — прописать лекарство, второй — направить больного к ортопеду. Врачи разделились во мнениях: почти половина предпочла направить пациента к ортопеду. Когда докторам была предложена третья альтернатива — второй медикаментозный вариант, почти две трети группы врачей предпочли направление к ортопеду!
Толерантность корпорации к риску в действительности представляет собой склонность к риску тех конкретных людей, которых непосредственно касаются последствия этого риска. Это руководители, менеджеры, акционеры и заинтересованные лица. Вышеприведенные примеры изменчивости человеческого поведения показывают, что определение некоторого количественного измерителя толерантности к риску является как наукой, так и искусством. По мере того как риски меняют свой характер и увеличивается их количество, менеджерам различных отраслей бизнеса нужно постараться настроить качественные и количественные характеристики риска в соответствии со свойственной компании толерантностью к риску. Это и есть высший уровень исполнительной ответственности — определить эту склонность к риску.
Кто управляет риском?
Изменение регулятивных норм и правил побуждает компании к пересмотру старых ролей и созданию новых. Ранее претензии со стороны контролирующих органов были редким событием для тех компаний, где и совет директоров, и аудиторский комитет были тесно связаны с генеральным директором. Такие отношения, вероятно, облегчали деятельность фирмы на завершающем этапе последнего подъема экономической активности, но в то же время открывали дорогу массе злоупотреблений. В ответ на эти изменения руководство некоторых компаний решило наделить некоторых топ-менеджеров (например, финансового директора и инспектора корпорации) более широкими полномочиями и стало значительно более внимательно присматриваться к тому, чем занимаются комитет по аудиту и совет директоров.
Ричард Бресслер, финансовый директор компании Viacom, подмечает, что в ответ на растущий контроль и давление финансовые директора начинают менять свое поведение. Он говорит: «На сегодняшнем рынке акционерами и иными заинтересованными лицами больше всего ценится незамысловатость». И хотя Бресслер не относит себя к описываемой им категории, он признает: давление столь велико, что многие финансовые директоры будут «избегать изощренных финансовых инструментов». Он добавляет, что «они могут пойти на заключение самой элементарной, заурядной сделки, в то время как существует возможность в другом месте провернуть более удачное дело, но они не захотят им заниматься из-за сложностей в обработке бухгалтерских счетов». В итоге, отмечает он, «иногда принимаются неудачные с экономической точки зрения решения, которые, однако, являются хорошими с бухгалтерской точки зрения».
Скотт Ди Валерио, инспектор корпорации Microsoft, рассказал нам: «Я думаю, роль инспектора весьма любопытна. Эта функция вызвала заметный интерес в национальном и международном масштабе в связи с нормативными изменениями и тем повышенным вниманием, которое уделяется сегодня контролю. Но я не думаю, что сама роль как-то при этом изменилась. Я полагаю, что в настоящее время генеральные — и даже финансовые — директора предъявляют более высокие требования и делают особый акцент на средствах контроля. Именно поэтому более активным стало их общение с инспекторами по поводу структуры и эффективности контрольной «оболочки» компании. Сейчас инспектор имеет возможность добиться лучшего понимания используемых средств контроля и их воздействия на внутреннюю и внешнюю финансовую отчетность на всех уровнях организации».
Некоторые компании не остановились на совершенствовании финансовой функции и пошли дальше, введя в штатное расписание позицию главного риск-менеджера. Название для этой должности было придумано Джеймсом Лэмом, который стал так сам себя именовать, когда впервые приступил к работе в подразделении Financial Guaranty Insurance Group в GE Capital. Пока что назначать специального риск-менеджера принято, главным образом, в финансовых организациях, а также в компаниях коммунального и энергетического сектора, однако эта должность не так давно стала появляться и на предприятиях других отраслей промышленности.
Например, компания Delta Air Lines в декабре 2001 года учредила место старшего риск-менеджера, подотчетного финансовому директору. И это не было машинальной реакцией на 11 сентября: руководство уже более года обдумывало идею создания такой позиции. «Как финансовому директору, мне нужен был человек, который не контролировал бы корпоративные риски и не отвечал бы за них, но в то же время отслеживал вопросы, касающиеся таких рисков, и имел представление об их финансовых последствиях», — говорит Мишель Берне, финансовый директор Delta. Так что главный риск-менеджер Delta держит Бернса в курсе всех текущих рисков, грозящих компании, и занимается их оценкой. Задачей риск-менеджера, как говорит Берне, является достижение «лучшего обзора рисков по всем направлениям деятельности компании».
В августе 2001 года Стивен Ритикер вступил в должность генерального директора основанной в Швейцарии компании Sulzer Medica, занимающейся производством медицинского оборудования. Недавно отделившаяся от своего учредителя, дочерняя компания должна была теперь привыкать к самостоятельности. Вдобавок к прочим трудностям в США против нее было выдвинуто несколько судебных исков, последовавших за снятием с продажи тысяч бедерных и коленных имплантантов. Первое, что предпринял Ритикер, - нанял финансового директора и главного риск-менеджера, которые стали равноправными членами исполнительного комитета. Главный риск-менеджер Гэбор-Пол Ордо говорит, что его роль состояла в «разработке комплексного взгляда на риски, которым подвергается компания, ... в том, чтобы идентифицировать все [стоящие перед ней] угрозы и возможности, а затем соединить их в целостном комбинированном подходе к риск-менеджменту».
В основном обязанности главных риск-менеджеров заключаются в следующем:
- Общее руководство риск-менеджментом, предвидение и направляющее воздействие в рамках компании.
- Создание единой структуры управления риском для всех его аспектов, с которыми сталкивается организация.
- Разработка политики управления риском, включая точную оценку толерантности менеджмента к риску путем установления конкретных допустимых пределов риска.
- Выработка системы показателей риска и создание отчетов, включающих оценку ущерба, описание инцидентов, а также перечисление основных опасностей, которым подвергается компания, и сигналов тревоги на базе принципов раннего предупреждения.
- Оптимизация портфеля рисков компании с помощью коммерческих операций и стратегий переноса риска.
- Повышение готовности компании управлять рисками посредством программ обучения и обмена информацией, определения качества управления рисками, нормирования, стимулирования и других программ по улучшению системы управления.
- Разработка аналитических систем и развитие методов обработки данных для содействия программе совершенствования риск-менеджмента.
Не всякая компания рассматривает роль риск-менеджера как обособленную функцию. Хотя некоторые компании ввели отдельные должности риск-менеджеров, Марк Херд, генеральный директор NCR, считает, что «в конце концов всю ответственность несет генеральный директор». Он добавляет: «Вы, разумеется, можете назначить кого-нибудь на это место и сказать ему, что он является риск-менеджером, но не этот человек будет в конечном счете отвечать за риск в компании. Он может так называться, но поскольку, будучи генеральным директором, именно я принимаю окончательное решение, я сам должен быть уверен в том, что хорошо понимаю все риски, и в первую очередь сам должен позаботиться о том, чтобы в компании работали процедуры, которые облегчают выполнение этих обязанностей».
Генерал Бэрри Маккэффри верит в то, что сам называет «согласованным лидерством с децентрализованным операционным исполнением». Он проводит параллель между руководителем корпорации и командиром на поле боя и подчеркивает, что вероятная ошибка может спутать планы обоих.
Пересказывая притчу, которую он однажды слышал, генерал говорит: «Какие только генералы вам не встречаются. Умные и не очень. Приятной наружности и не особо симпатичные. Но всех их объединяет то, что они умеют окружать себя полезными людьми, к мнению которых они прислушиваются». Этот принцип подходит и для успешных компаний. «Большинство людей, занимающих высокие посты, — говорит Маккэффри, — знают, как окружить себя талантливыми людьми, и умеют слушать их. Они развивают таланты, продвигают и вознаграждают их». Недостаток этой способности, считает генерал, «может привести компанию к самонадеянности и самообману». Наконец, Маккэффри добавляет: «За лидером вы пойдете даже через пропасть».
Насколько взвешенным является ваш подход к риску?
Когда генерального директора British Airways Рода Эддингтона спросили, в какой точке континуума риска находится его компания, он заметил: «Мы находимся в движении. Раньше мы, как и многие другие компании, только пассивно следовали за событиями, но сейчас, я думаю, мы стали значительно более инициативными. Поймите, не стоит надеяться на то, что вы сможете предвидеть все риски, с которыми столкнется ваш бизнес. Но вы должны вести себя гибко и действовать упреждающе. Если вам это удастся, то есть шанс, что вы будете подготовлены значительно лучше, чем фирмы, которые оживляются лишь постфактум».
В какой-то степени риск-менеджментом занимается каждая компания, однако наблюдаются большие различия в этой деятельности в зависимости от этапа развития, на котором находится компания.
Этап первый
К примеру, каждая компания по закону и/или указанию кредитора должна иметь различные страховые полисы, определяющие финансовые обязательства по несчастным случаям, которые могут произойти в помещениях компании, повреждениям оборудования и приборов в результате пожара и т. д. В каждом случае фирмы принимают на себя некоторые расходы, чтобы не нести потом огромных потерь. Это базовый риск-менеджмент.
Для некоторых компаний на этом все и заканчивается. То есть не существует формального процесса выявления и управления рисками иного типа. Если в отношении этих других рисков и предпринимаются какие-то шаги, то они являются чрезвычайными и обычно носят реактивный характер. По сравнению с более прогрессивными формами риск-менеджмента эта стадия может считаться примитивной. На этой стадии фирма смягчает риски, если ей удалось их опознать или если того требует кто-то извне, но все равно остается незащищенной перед «диким зверем», ожидающим в засаде своего часа.
Этап второй
На более продвинутом этапе идентификация и управление рисками становятся формализованным процессом, распределенным между «фортификационными сооружениями» компании и до определенной степени встроенным в оперативное и бизнес-планирование на уровне подразделений. Менеджер высшего звена может наблюдать за некоторыми аспектами данного процесса, но, в общем, эта обязанность не высечена на скрижалях.
Высшее руководство рассматривает корпоративный риск как совокупность рисков всех элементов компании, т. е. доминирует преимущественно вертикально-обобщающий подход. За плечами у этой модели десятилетия успеха, который пришелся в основном на период с 1950-х по 1970-е годы. Но в последнюю четверть века риски стали более сложными и взаимосвязанными, а данный подход не рассчитан на эффективное управление подобными аспектами. Этот промежуточный этап риск-менеджмента рассматривает риски как изолированные угрозы; в рамках этого подхода лишь на основании выявления и оценки рисков удается в гораздо большей степени уменьшить опасность разрушительного воздействия непредвиденных колебаний, чем на примитивном этапе. Но из-за того, что данный подход не учитывает взаимосвязь разных видов риска, можно недооценить фактор изменчивости и не самым оптимальным способом отреагировать на риск.
Этап третий
Вторая ступень подводит нас к третьей и наиболее совершенной стадии контроля над риском, известной как стратегический, или корпоративный, риск-менеджмент. По мере того как с введением плавающих курсов валют и вступлением в свои права неистовой глобализации претерпевали метаморфозы кредитные, валютные и политические риски, становилось ясно, что традиционный риск-менеджмент слишком многое пускал на самотек. Стратегический риск-менеджмент является средством координации, контроля и моделирования взаимозависимостей важных факторов риска через призму всего бизнеса в целом.
Несмотря на то, что направление это еще только делает свои первые шаги, важно, что оно подталкивает организацию к учету риска при оперативном и бизнес-планировании и заставляет ее согласовывать корпоративное мировоззрение с отраслевыми задачами.
Для данного этапа характерны следующие императивы:
Осознайте свои цели. В эпоху всеобщей неопределенности надо знать, куда вы держите курс. Это предполагает наличие как стратегического видения, так и тактических целей — долгосрочных и краткосрочных.
Узнайте свое окружение. Убедитесь, что вы понимаете среду, в которой действуете, включая те политические, экономические, социальные, технические, нормативные и правовые факторы, которые могут влиять на вас.
Познайте себя. Оцените организационную культуру своей компании, определите свои сильные и слабые стороны, установите свою толерантность к риску и ее пороговые значения. Все это сильно отражается на вашей реакции на неопределенность.
Проанализируйте доступные альтернативы. Неопределенность всегда порождает альтернативы. Проведите обзор стратегических возможностей, с тем чтобы определить доступные пути дальнейшего движения, выберите предпочтительный маршрут, а затем разработайте план на случай сбоев и непредвиденных обстоятельств, что позволит вам не сбиться с пути. Вице-президент по финансам компании Apple Питер Оппенгеймер говорит: «Компании должны идти на риск только в том случае, когда точно известно, что их компетентность и навыки достаточны для того, чтобы с ним справиться, когда все, включая стратегию отступления, четко продумано и когда этот риск стратегически согласуется с целями бизнеса».
Оцените свои знания. Проведите ревизию знаний, с тем чтобы определить интеллектуальный капитал организации, и убедитесь, что уроки прошлого проанализированы и усвоены.
Поймите, чего вы не знаете. Оцените масштабы неопределенности, чтобы установить области максимального риска, а затем оцените угрозы и возможности и ранжируйте их в порядке значимости.
Никто не знает наверняка
В мире нет ничего несомненного. Однако достаточно высокая степень предсказуемости наличествует в таком большом количестве случаев, что это вдохновляет нас жить и двигаться дальше. Более половины прошлого тысячелетия, с конца XV века, мы, люди, с любопытством исследуем неопределенность, пытаясь нащупать в ней некое подобие скрытого порядка. Мы изобрели новые математические методы и пробовали вычислить его.
Мы рисовали картинки, стараясь представить его наглядно. Без конца проводили мы наблюдения, неустанно пытаясь отыскать некую структуру.
Риск-менеджмент на различных ступенях своего развития являлся отражением наших последовательных попыток уменьшить риск неудач и повысить шансы на успех. Мы изобрели процессы, основанные на рациональном принятии решений, только для того, чтобы обнаружить, что во многих ситуациях ведем себя вовсе не рационально. Мы разработали новые процедуры, учитывающие личные предпочтения, чтобы они помогли нам принимать более совершенные решения. В конечном счете, мы смирились с тем, что не можем всегда выигрывать. Теперь в качестве компенсации мы пытаемся установить, какие преимущества способны помочь нам побеждать чуть чаще.
В книге «На глиняных ногах» (Feet of Clay) Энтони Сторр пишет, что «сомнение и неопределенность являются теми болезненными условиями бытия, от которых страстно мечтают освободиться все люди. ...Мы как вид не терпим хаоса и жаждем найти и изобрести порядок». Однако Нобелевский лауреат Ричард Фейнман говорит: «Именно в допущении неведения и в признании неопределенности кроется надежда на непрерывное движение человечества в некотором направлении, которое не имеет пределов и ограничений, как это уже не раз случалось в различные периоды человеческой истории». Другими словами, перспектива неопределенности нам претит, но от нее зависит наш прогресс.
Возрастающая популярность инициативного риск-менеджмента является явным признаком того внимания, которое уделяется сегодня рискам и их последствиям. Отдача от инвестиций в эффективный риск-менеджмент многообразна: мы можем ослабить сильные колебания доходов, сохранить незапятнанной свою репутацию и поддержать позитивное восприятие торговой марки, уменьшить количество судебных исков и избежать резких скачков котировок, повысить эффективность бизнес-процессов, сохранить лояльность акционеров и позитивно влиять на трудовую дисциплину. В руках профессионалов риск-менеджмент, вооруженный мыслью, средствами и стратегическими установками, помогает корпорации достичь своих целей с наименьшим количеством неприятных неожиданностей.
Джеймс Лэм отмечает, что решение о применении риск-менеджмента строго однозначно: «В течение долгого времени существует только одна альтернатива риск-менеджменту — кризисное управление, а это куда более обременительный, дорогостоящий и трудоемкий вид менеджмента»…
Фото: freeimages.com
