Пак Хёнчжун, «BTS-маркетинг: как разработать правильную стратегию для покорения мира». – М.: «Издательство АСТ», 2020.
Коммерчески выгодные рыночные стратегии определяют успех каждого бизнес-проекта. Автор делится с бизнесменами формулой финансового триумфа. Он не просто раскладывает по полочкам принципы и условия успешной предпринимательской деятельности, а рассматривает в качестве примера коммерческий успех популярной южнокорейской группы BTS. С точки зрения экономического управления этот музыкальный проект – уникальный феномен в индустрии развлечений. История группы сравнима с ситуацией, когда независимый стартап в итоге побеждает сильнейших лидеров рынка. Именно поэтому многие компании Южной Кореи серьезно анализируют деятельность BTS и применяют изученные бизнес-решения в собственных стратегиях с расчетом на мировой рынок.
Последствия пренебрежения целевым клиентом
Существует распространенное заблуждение в том, что выбор целевого клиента (таргетинг) означает отказ от всех остальных потенциальных покупателей. Начинающие предприниматели часто опасаются, что таргетинг будет препятствовать массовому распространению товара. Однако в бизнесе происходит ровно наоборот: именно отказ от выбора целевого клиента приводит к потере массового покупателя. Представьте себе ресторан, владелец которого стремится угодить вкусам сразу всех возможных посетителей. Интерьер, приятный семейным парам; еда, которую одобрят школьники; цены по карману чиновника. Разумеется, ни одна из категорий посетителей не будет чувствовать себя комфортно, и владелец в конце концов останется без покупателей. Конечно, в далеком прошлом можно было обойтись без таргетинга, особенно в маленьких городках, где люди из разных возрастных групп и слоев населения были вынуждены питаться в одних и тех же заведениях. Но с ростом урбанизации и развитием транспортной системы, которая облегчила поставку продуктов, выживать стал только бизнес, делающий ставку на целевого клиента. Далеко не все это понимают. Многие предприниматели руководствуются тем, что «хороший товар – он и в Африке хороший», и пытаются привлечь любого покупателя, не осознавая, что уже в тот момент, когда в голову приходит идея работать «для всех», бизнес обречен на провал.
Как мы уже говорили, в начале 2000-х годов крупнейшие агентства корейской индустрии развлечений пытались завоевать американский рынок с помощью таких ярчайших звезд, как BoA, Rain, Wonder Girls и др. Их так называемая стратегия состояла в том, чтобы дать как можно большему количеству слушателей как можно больше корейской поп-музыки. Расчет был на то, что, поскольку рынок огромен, K-pop кому-нибудь да понравится, а заинтересованность даже небольшой части слушателей огромного рынка принесет ощутимую прибыль. Таким образом, была начата масштабная дорогостоящая кампания, включающая появления на телевидении, нацеленная на широкого потребителя музыкального продукта. Итог оказался плачевным. Прореагировал лишь ничтожный процент «небольшой части слушателей», на которую был расчет. В основном же консервативный американский потребитель попросту игнорировал незнакомую корейскую поп-музыку.
И подобных примеров много. После того как AMF64 купила компанию Harley-Davidson, было запущено производство компактного легкого мотоцикла, хотя прежде Harley-Davidson специализировалась на больших тяжелых моделях. Расчет был захватить весь рынок – начиная от тех потребителей, кто предпочитает тяжелые модели, до тех, кто предпочтет легкие новые.
Однако в итоге продукция Harley-Davidson стала пользоваться меньшим спросом, чем раньше. Или другой случай. В 2011 году бренд одежды SPAO корейской группы компаний E-Land запустил линейку, рассчитанную на разные категории населения, но в итоге лишь потерял долю рынка женской одежды. И так далее, и так далее. А вот примеров, демонстрирующих успешность маркетинга, пренебрегающего целевым клиентом, вы не найдете.
Туманное представление о таргетинге до сих пор остается серьезным недостатком многих стартапов. Расчет на то, что кого-нибудь из миллионов потребителей заинтересуют новые товары и услуги, предлагаемые компанией, не оправдывается. Чем точнее предприниматель определяет потенциальных покупателей, способных заинтересоваться его продукцией, тем лучше для бизнеса. Необходимо думать о реальных людях и причинах, по которым они могут совершить покупку. Нарисовав себе образ покупателя, не помешает даже попробовать найти такового на улице. Потому как наши представления редко выдерживают проверку реальностью.
Таргетинг работает даже тогда, когда товар предназначен для использования широким населением. Обратите как-нибудь внимание на экраны, встроенные в кресла самолетов Korean Air. При разработке меню экранов целевым клиентом были выбраны вышедшие на пенсию люди, которым уже за шестьдесят. Эта возрастная категория отнюдь не является основным пользователем услуг авиакомпании. Тогда почему она была выбрана целевой? Дело в том, что молодые быстрее разбираются в принципах работы электронных устройств, тогда как для пенсионеров это может стать непростой задачей. Если же создать прибор, использование которого не составит труда даже для людей старшего возраста, все остальные потребители тем более смогут его освоить. Таким образом, таргетинг не принципом, отсекающим других покупателей, напротив, – принципом, позволяющим в итоге привлечь массового потребителя.
Как же правильно выбрать целевого клиента?
Принцип домино
В конце 1990-х годов в Корею пришла компания Starbucks с концепцией уютных кофеен высокого класса. Развитие сети поражает воображение: она объединяет почти 30 000 торговых точек по всему миру. Достичь такого успеха компании помог хорошо продуманный таргетинг.
Задолго до прихода на южнокорейский рынок целевым клиентом Starbucks были выбраны молодые люди, которые интересуются современными трендами. Предлагаемые продукты и их оформление, услуги, интерьеры кофеен создавались с расчетом на такого покупателя. Когда сеть с той же концепцией появилась в Корее, ее часто подвергали критике за слишком высокие, по местным меркам, цены на кофе. Однако кофейни Starbucks полюбились молодым кореянкам, и постепенно ходить в них стало хорошим тоном среди разных слоев населения. Сейчас на цены сети Starbucks уже никто не жалуется. Сработал принцип домино: одна категория покупателей подтолкнула следующую и далее по цепочке. А можете представить, что бы произошло, если бы кофейни Starbucks пытались завлечь сразу и студентов, и офисных служащих, и домохозяек, и пенсионеров? Ориентация на разные категории покупателей не смогла бы в итоге полностью удовлетворить ни одну из них, и затея бы провалилась.
Представьте стоящие в ряд костяшки домино: стоит подтолкнуть первую, и все они будут падать, увлекая следующие из ряда – так будет продолжаться до самого конца цепочки. Никому не придет в голову подтолкнуть только последние костяшки домино. Точно так же происходит и в маркетинге: надо подтолкнуть первую категорию, чтобы постепенно добраться до остальных, самых консервативно настроенных покупателей. Людей связывают разнообразные социальные отношения.
Можно с уверенностью сказать, что на решение сделать покупку всегда влияет мнение других людей – даже если из этого правила есть исключения, они незначительны. Мы сознательно или неосознанно прислушиваемся к чужому мнению – особенно сейчас, когда огромное количество отзывов размещается в интернете. Маркетинг, пренебрегающий феноменом социальных сетей, станет напрасной тратой времени и денег. Целью же компании должно быть достижение больших результатов малыми средствами, то есть через продуманный выбор целевого клиента и с учетом связей между группами покупателей.
Первым целевым клиентом группы BTS были подростки. Для каждой из индустрий «начальным блоком домино» становятся разные категории покупателей, но в сфере моды или популярной культуры такую роль обычно играют юные потребители. Неудивительно, что именно они первыми полюбили музыку BTS и заинтересовались тем контентом, который предоставлял K-pop коллектив. Из всей общности клиентов самыми большими энтузиастами являлись слушатели стран Юго-Восточной Азии. Хотя сегмент небольшой, фанаты из этих стран очень тесно связаны друг с другом и находятся в постоянном взаимодействии.
Насколько обширным является «начальный блок домино», может иметь принципиальное значение. Размер критической массы покупателей, о которой говорилось выше, зависит от обстоятельств и стратегии, выбранной компанией. Как мы убедились, сравнительно просто организовать моду на продукт в сплоченной группе с хорошо налаженными внутренними связями: для этого потребуется совсем небольшая критическая масса. Но если речь идет о национальных масштабах, целевой клиент не будет являться замкнутым сообществом, и запустить тренд станет гораздо сложнее. В этом случае будет необходима значительная критическая масса покупателей.
Как правило, тренды зарождаются в сплоченных группах, которые затем привлекают к себе постороннее внимание. Например, социальная сеть Facebook начиналась как веб-сайт для обмена информацией и общения студентов Гарвардского университета. Это студенческое сообщество было замкнутой группой с высокой степенью взаимодействия, поэтому мода распространилась достаточно быстро и выплеснулась наружу. Facebook стал популярен среди студентов других учебных заведений США, а со временем – среди пользователей интернета вне зависимости от места проживания, возраста и социального статуса.
Итак, чтобы началось широкое распространение товара, необходимо перешагнуть порог критической массы потребителей, достижение которой возможно посредством привлечения общественного интереса к определенному сообществу уже увлеченных людей. Для возникновения последнего наиболее эффективно выбирать сплоченные группы, обладающие высоким потенциалом для последующего внешнего воздействия.
В предпринимательской среде индустрии развлечений часто можно услышать мнение о том, что необходимо использовать актуальные пристрастия того или иного нишевого рынка. Но с какой вероятностью такая стратегия приведет к массовому распространению товара? Как мы помним, группа BTS начинала как хип-хоп коллектив. В то время казалось, что потребители этого музыкального продукта в силах создать тренд, который распространится на основного покупателя – ожидания основывались на успехе таких телепередач, как, например, «Деньги на бочку». И действительно, группа BTS привлекла к себе некоторое внимание, однако всплеск увлечения хип-хопом продолжался недолго. В итоге прибыли пошли на спад, а к песням группы стали относиться со все возрастающим скептицизмом из-за их вызывающего содержания. И это далеко не единственный случай, когда начинающему коллективу, использующему стратегию сиюминутного пристрастия публики, не удалось преуспеть – равно как есть и обратные примеры, когда успеха добивались исполнители, играющие музыку, давно не актуальную в широкой аудитории.
Именно поэтому более важным является понимание механики связей между покупателями. Бунтарский дух и яростный речитатив хип-хоп композиций BTS смогли увлечь некоторое количество подростков и слушателей, находящихся под влиянием скоротечной моды, но в силу особенностей этих потребительских групп, не обладавших возможностями воздействия на аудиторию, далекую от хип-хоп творчества, импульс не был передан далее по цепочке.
В Корее есть поговорка: «Какой палец ни укуси – все больно». Она означает, что в семье каждый из детей для родителей одинаково ценен. Однако к покупателю такой подход категорически не применим – в этом случае иерархия совершенно необходима. Целиться надо в такую потребительскую группу, которая сможет наиболее эффективно влиять на следующую. Не стоит, например, забывать, что мотивы к покупке у потребительской группы ранних последователей не совпадают с мотивами массового потребителя. Работа с ранними последователями должна строиться с пониманием их оторванности от основного покупателя, особенно – консервативно настроенного.
Фото в анонсе: instagram.com
Также читайте:
