Александр Рагиня «Как перейти в высшую лигу. 5 шагов, которые изменят ваш бизнес». – М.: «Университет «Синергия», 2019.
Что нужно, чтобы бизнесу выйти на новый уровень? Самое главное – изменить фокус внимания. Заведите привычку каждое рабочее утро уделять час времени одному из пяти блоков: стратегия, команда, продажи, продукт и издержки. И совсем скоро вы поймете, что перешагнули невидимый барьер. Вы приобретете совершенно иные возможности. Вы узнаете, на чем нужно акцентировать внимание, получите практические инструменты, которые помогут выстроить эффективные бизнес-процессы. У вас появится новая гибкая стратегия, надежная команда и конкурентоспособный продукт. Изменения можно начинать в любой момент.
Шаг 1. Настраиваем бизнес-систему
Что мешает масштабированию
У всех компаний, которые переросли уровень малого бизнеса, но не могут войти в сегмент среднего, есть схожие проблемы. Их руководители совершают одни и те же ошибки. Вот наиболее типичные.
- Нет стратегии. Самое главное: нет четкой сформулированной стратегии. Конечно, в голове у руководителя она имеется. Но он не доносит персоналу свои перспективные планы. Поэтому никто не помогает их реализовать.
- Отсутствует анализ. Руководитель не знает, какой у него эффективный продукт, какой нет. Учет не автоматизирован и все еще ведется в Excel.
- Не отлажена система продаж. Система продаж в компании, как правило, ситуационная. Есть рекомендация клиентов – есть продажи. Нет рекомендаций – нет продаж.
- Нет системы контроля за сотрудниками. Не выстроена воронка продаж, нет четкой формы для анализа выработки, KPI, нет правильной отчетности. В итоге нет действенного контроля за сотрудниками.
- Нет юридической структуры. Анализ работы многих малых предприятий показывает, что у них нет отлаженной юридической структуры. Финансовые маневры проводятся по наитию, без проработки нормативной базы. Поэтому налоговая постоянно «кошмарит» компанию.
- Нет кадровой политики. Бизнес-процессы не прописаны, не оптимизированы. Постоянного притока новых кадров нет, функция подбора не работает, поэтому собственник зависит от конкретных людей, которые у него держат отдельные участки. Если ключевые игроки уйдут, бизнес рухнет.
- Нет корпоративной культуры. Корпоративной культуры в таких предприятиях нет. Чаще всего в компании царит семейная атмосфера, все дружат, застольем отмечают праздники и различные события.
Те, кто увидит в перечне проблем свою ситуацию, может приступать к чтению этой книги. В ней мы поговорим о стратегиях и инструментах масштабирования бизнеса. Один из основных принципов: масштабировать можно систему, а не человека. Если управление в компании целиком замкнуто на одном, пусть и очень талантливом собственнике, даже самая качественная стратегия может провалиться.
Из чего состоит бизнес-система
Компания будет работать эффективно и бесперебойно, если в ней правильно отстроена бизнес-система. Искусство управленца не в том, чтобы все сделать самому и показать, что он все умеет, а в том, чтобы создать работающую бизнес-систему.
Бизнес-система состоит из нескольких элементов:
- Стратегия.
- Цели.
- Четкие зоны ответственности.
- KPI.
- Отстроенные бизнес-процессы.
- Корпоративная культура.
Основа бизнес-системы – стратегия, под которую настраивается все остальное. Для интенсивного масштабирования важны все элементы.
Как выбрать стратегию и бизнес-модель
Процесс масштабирования зависит в первую очередь от выбранной стратегии бизнеса. Стратегий падения не бывает. Падение – результат бессистемной работы, деятельности на авось, куда кривая вывезет. Другими словами, отсутствие всякой стратегии.
Признаки хорошего стратегического планирования:
- Знаете, что происходит и почему.
- Прогнозируете развитие событий на основе фактов.
- Знаете, кем хотите стать в будущем.
- Стратегические цели определены на 3-5 лет и на текущий период.
- Присутствуют стратегические цели, а не только финансовые.
- Структура, культура, процесс, люди соответствуют выбранной стратегии или есть план изменений.
- Все подразделения понимают свой вклад в достижение целей.
- Существует финансовая модель на 3-5 лет с учетом реализации стратегии.
Стратегия должна строиться «снаружи внутрь». Сначала проводится анализ состояния и прогноза внешней среды: что происходит вокруг? Что произойдет в будущем? Какую позицию вы хотите занять? Чего вам для этого не хватает? Как это получить? Затем анализ внутренней среды: какими компетенциями вы обладаете, а какими нет?
Проводя анализ внешней среды, имейте в виду, что этап цикла индустрии определяет источники конкурентного преимущества компании. Проводя анализ внутренней среды, помните, что сложившийся в вашей компании уровень компетенций и амбиций влияет на выбор стратегии.
Если рассматривать сочетание внешних и внутренних факторов, то можно выделить шесть основных видов стратегии:
- Рост компетенций.
- Рост масштаба.
- Усиление позиции.
- Продажа компании.
- Повышение эффективности.
- Изменение бизнес-модели.
Время жизни бизнес-моделей значительно снизилось за последние два десятилетия. И практически каждая компания сталкивается с ситуацией, когда ее бизнес-модель ухудшается. Изменение экономических условий может разрушить бизнес-модель компании, которая еще вчера была успешной. Сегодня быть в «правильной» индустрии уже недостаточно. Разница в скорости роста компаний из одной индустрии достигает десяти и более раз. Но в многомерном пространстве каждой отрасли существует несколько потенциальных бизнес-моделей, которые находятся в зоне прибыли. Важно понимать, что своевременная смена бизнес-модели создает больше ценности, чем попытки улучшить текущую бизнес-модель, уходящую в зону бесприбыльности.
Подробнее остановимся на этом чуть ниже. Итак, прежде чем разрабатывать стратегию, задайте себе вопросы:
- Как изменятся предпочтения потребителей и поведение игроков на рынке?
- Какие бизнес-модели будут в зоне прибыли и победят на рынке в долгосрочной перспективе?
- В каких моделях можно создать модель получения прибыли и механизмы стратегического контроля?
- К какой модели мы должны стремиться?
- Каковы ключевые факторы успеха для привлекательной для нас бизнес-модели?
- Как обеспечить эти факторы успеха и закрыть разрывы в компетенциях?
