Как перестроить «гаражный бизнес» на основе экономики знаний

Владислав Моисеев, «Однажды не в Америке. Краткое пособие по завоеванию мира подручными средствами». – М.: «Манн, Иванов и Фербер», 2017.

Это правдивая и увлекательная история о том, как построить успешный бизнес с миллиардным оборотом в сегодняшней России. Практический и вдохновляющий пример целеустремленности, честности, нестандартных подходов в управлении и манифест «новых» предпринимательских ценностей: клиенториентированности, прозрачности, гибкости, продвинутых технологий, — ценностей, которые становятся основным конкурентным преимуществом в бизнес-среде.

Все сначала

Когда в середине 2016 года Герман Греф вернулся из Кремниевой долины, он был крайне впечатлен уровнем и размахом американской IT-индустрии, да и вообще культурой высокотехнологичного предпринимательства. Глава Сбербанка сформулировал 33 наблюдения, принципиально важных для ведения бизнеса в эру айфона и искусственного интеллекта. Вот лишь некоторые:

• Нет конкуренции товаров и услуг, есть конкуренция моделей управления. Китай ворует за один день. Netflix просыпается с новой идеей, а к обеду Китай уже это воспроизводит.
• Технологическое отставание/неравенство нарастает, нужно менять модель управления и культуру.
• Искусственный интеллект — точка роста (narrative science), AI победил в го чемпиона мира, шахматы уже давно проигрываем.
• Жизненный успех = отношение правильных решений к общему числу решений. Нужно понимать правила, минимизировать ошибки с эмоциями и когнитивными аномалиями, применять жизненный опыт.
• Client-centric, client-oriented сервисы.
• DATA — это новая нефть.
• Всем учить английский.

Барно и Шерзод Турсуновы отлично осознавали важность этих тезисов еще в нулевых, когда торговали обоями и ламинатом. Они развивали собственную модель управления и IT-инфраструктуру, двигали предпринимательскую культуру, клиенториентировались, когда это еще не стало мейнстримом. Получалось самодельно, но очень эффективно и даже местами инновационно. Разумеется, «Евродизайн» (первая компания Турсуновых, торговавшая отделочными материалами – Executive.ru) не был каким-то абсолютным ноу-хау — Шерзод перелопатил сотни книг о бизнесе, он выбирал все лучшее для своей Системы. Но эта компания не имела привычной структуры и была заточена под своих создателей, так что никакой сторонний менеджер не смог бы с легкостью усесться в их кресла и начать рулить процессами.

<…>

Главное, чего не хотели делать Турсуновы в своем новом бизнесе, — это иметь дело с собственным товаром, который нужно держать на складе. За долгие годы в производстве и оптовых продажах Шерзод уяснил очень простую вещь: Китай не переплюнуть, это как охотиться с вилкой на дракона. Поэтому оставалось либо строительство, либо услуги.

<…>

Шерзод упорно ковырялся в цифрах, изучал динамику рынков, перелопатил все деловые СМИ, а когда этого стало мало, начал покупать маркетинговые исследования. Задача была и простой, и сложной. С одной стороны, необходимо было найти большой рынок, который еще не был как следует освоен, с другой — нужно было придумать, как работать с этим сегментом, не обладая никаким серьезным имуществом и не вкладывая деньги в бизнес постоянно, на протяжении всей его жизни. Когда до бизнесмена хотят докопаться разнообразные органы, часто в первую очередь атакуют его товары на складе, оборудование и прочую собственность. Турсуновы хотели, чтобы их новый бизнес был интеллектуальным, чтобы главным ресурсом стала модель управления и сама логика зарабатывания денег, а не то, что можно арестовать или отобрать.

<…>

Вот так Турсуновы проводили конец 2011 года. Они отказались от идеи заниматься строительством, глядя на то, как эту отрасль трясло от экономического кризиса. Рецессия все никак не заканчивалась и стала перманентной формой существования мира. Именно кризис дал окончательный ответ на вопрос, что же делать дальше. Логика была простая: если экономическая ситуация ухудшается и бьет по кошелькам обычных людей, то покупать дорогие вещи (например, машины или квартиры) в массовом сегменте будут реже. Но люди все равно не откажутся от крыши над головой или личного транспорта.

А если покупать, например, новые машины станут реже, значит ремонтировать старые — чаще. Исследования подтверждали эту гипотезу: автосервисы росли, несмотря на кризис. Так Турсуновы решили делать сеть автосервисов.

Шерзод сразу поставил амбициозную задачу — открыть 100 отделений. Он уже научился мыслить масштабно, хотел создать империю и думал далеко вперед. И это был не только вопрос амбиций, но и математическая производная от самой бизнес-модели. Если бы он захотел 5 или 10 автосервисов, потребовались бы совершенно иные задачи и подходы. Все было бы просто, но не очень интересно. Поэтому было решено взять завышенную планку. По крайней мере, тогда 100 автосервисов выглядели именно таковой.

<…>

В поисках утраченного времени

Сначала Турсуновы занялись привычным для них делом — промышленным шпионажем. Они всегда начинали новый бизнес с разведки, и этот не стал исключением. Они ничего не понимали в ремонте машин, но это на первых порах было и не нужно. Пока что важно было понять, как устроены сетевые автосервисы, как они масштабируются и делают деньги.

<…>

Барно и Шерзод ездили по разным сервисам, смотрели, насколько обслуживание в филиалах соответствует стандартам компаний. И все это выглядело как их персональный ад: никакого учета, никакой системности, данные о клиентах и процессах не собирались и не обрабатывались. Одни компании предлагали слишком мягкие условия франшизы, и поэтому собственники продолжали вести бизнес стихийно и по наитию — то есть, по сути, менялся только брендинг, но не механика зарабатывания.

Другие просто не имели четкого понимания, где они зарабатывают и зачем им все это нужно. Главная ставка большинства автосервисменов была сделана на продажу запчастей. Логика заключалась в следующем: люди все больше покупают запчасти в интернете и на точках обслуживания и все меньше — в магазинах. Значит, нужно делать ставку на продажу деталей в автосервисах.

Ремонт становился просто неизбежным обстоятельством, декорацией покупки комплектующих и расходников. Грубо говоря, если сервисмены и шли на какие-то реформы, то лишь следуя за меняющейся инфраструктурой. Но они не пытались сами ее изменить.

Барно и Шерзоду не хотелось тратить время на собственные ошибки и создавать автосервис с нуля. Поэтому они решили просто купить готовый бизнес, разобрать его по полочкам и переделать под себя. Турсуновы отсмотрели несколько вариантов, но все они вгоняли их в какую-то непроходимую тоску – унылые гаражи, непонятно устроенное пространство, обшарпанность и тлен. В итоге Барно и Шерзод остановили свой выбор на нечто под названием «Артс-моторс» – там были разделены приемная и ремонтная зоны, клиентам предлагали бесплатные чай и кофе, на ресепшен стоял аквариум. В целом этот сервис выглядел более-менее прилично и был скорее исключением из правил, к тому же он находился практически в центре – на «Автозаводской». Собственницей оказалась женщина, которая любила Италию, спортивные машины и красивую жизнь. В 2001 году она открыла свой клубный автосервис, который обслуживал только «Мазды». Больше десяти лет хозяйка холила и лелеяла свое детище, но в итоге ей все это надоело, и она решила уехать жить в Италию.

<…>

Изобретение «Макдоналдса»

Самое ужасное, с чем пришлось столкнуться Барно и Шерзоду на новом месте, были не вороватые сотрудники и даже не хаос в отчетности. Главной проблемой было то, что они смутно понимали: реализация их плана (сеть из ста отделений за пять лет) требует построения не образцового автосервиса и даже не бизнес-модели образцового автосервиса, а сложной инфраструктуры, во главе которой бы находился клиент. В традиционном независимом СТО главным человеком всегда был мастер, вокруг него вращались Луна и звезды, клиенты и собственник. Человек, который хотел починить машину, был просто обстоятельством, и непонятно, откуда и почему он возникает и по каким причинам возникать перестает.

Чтобы осознать логику круговорота клиентов в природе, Турсуновым пришлось снова пойти учиться. Они записались на миллион курсов по автосервисному делу, по самым изощренным стратегиям маркетинга и контекстной рекламе. Когда они только начали свое рискованное предприятие, они жили в прошлом веке: ни Барно, ни Шерзод толком не понимали, зачем нужен сайт и что такое лидогенерация. Еще в «Евродизайне» к ним приходили бодрые молодые ребята в очках и рассказывали, что сайт их компании неприлично устарел и нужно накрутить туда кучу всяких опций за совершенно дикие деньги. Но для Шерзода это все были просто картинки. Он воспринимал сайт как визитку, а не инструмент продажи. А интернет — как большой склад таких визиток и всякого полезного (и не очень) хлама.

Пока страна самоотверженно праздновала Новый год и все вытекающие из него праздники, Турсуновы читали книжки, изучали контекстную рекламу, и когда окружающий мир начал приходить к своему относительно стабильному безалкогольному состоянию, начались настоящие масштабные реформы.

Начитавшись, Шерзод спустился наконец в ремзону. В цехе делали и слесарный, и кузовной ремонт, поэтому дышать было не очень удобно – повсюду летала пыль, а пространство было организовано откровенно криво. Когда Шерзод сообщил своим сотрудникам, что здесь придется все переделать – разделить кузовной цех и слесарный, поставить пять дополнительных подъемников и обслуживать не только Mazda, но и одноплатформенные Ford, и Volvo, – повисла неловкая пауза. Механики смотрели на него как на идиота и не понимали, что происходит: все консультанты в один голос говорили, что нужно нишеваться и концентрироваться на какой-то конкретной марке, и персонал был полностью с этим согласен. В «Артс-моторс» с горем пополам приезжали три калеки, а где брать новых, никто не знал. Но Шерзод уже мысленно забил все расписание под завязку на много месяцев вперед: тонны освоенной информации срочно нужно было куда-то выплеснуть. Он четко понимал, что этот автосервис не должен быть бутиком, специализированным рестораном по подаче фуа-гра. Теперь это будет McDonald’s для автомобилей.

Турсуновы приняли стратегическое решение тратить по $100 в день на контекстную рекламу, и это сработало. Люди начали звонить, но было не очень понятно, какова реальная конверсия этого клиентского ручейка и сколько стоит один звонок. Единственное, что было совершенно ясно, – заниматься общением с клиентом по телефону должен специальный человек, который бы одновременно не чинил одной рукой машину, заполняя карточку клиента другой. Выбор пал на специалиста по запчастям, который хорошо говорил. Его пригласили на серьезный разговор и сообщили, что теперь он – человек-колл-центр. Ему повысили зарплату, посадили в отдельный кабинет и объяснили, как нужно общаться с людьми. Но проблема решилась лишь отчасти: как только человек-колл-центр шел покурить (а курил он много), обязательно раздавался звонок и заказ улетал в трубу. Тогда к этому человеку добавили еще и оператора. Теперь они по очереди ходили курить и тоже не успевали брать все трубки. Тем не менее ситуация начала выправляться, мастерам строго-настрого запретили давать свои личные телефоны клиентам, поток звонков централизовался.

Разумеется, построение колл-центра шло не без проблем: снова пришлось перелопатить гору литературы, понять, что все неправильно, а впоследствии и нанять специалиста по телефонии. Человека-колл-центра и его верного помощника приходилось постоянно пинать, чтобы они курили не очень долго и соблюдали специфический церемониал официального телефонного общения. Турсуновы хотели построить единый распределитель клиентов, ведь этот колл-центр должен был в будущем обслуживать все 100 сервисов сети. Но они тогда еще не могли позволить себе и помечтать о том, что через пару лет тут будет сидеть какое-то немыслимое число людей, а звонить будут каждые тридцать секунд.

Создание колл-центра как отдельной единицы, обособленного бизнеса, было первоначальным и стратегическим решением. И дело было не только в качестве общения с клиентами. Барно и Шерзод хотели максимально разделить формирование клиентской базы и ремонт машин. Тогда еще не было речи о франшизе, но проблемы были уже очевидны. Нужно было обезопасить бизнес, чтобы мастера не уводили клиентов и не перетягивали за собой базу контактов. Разделяй и властвуй — таким принципом они руководствовались еще со времен «Евродизайна», когда надо было обезопасить себя от увода компании каким-нибудь топ-менеджером. Шерзод строил конвейер, на котором каждый отлично знал свои полномочия и справлялся с обязанностями, но никто не представлял, как это все работает целиком, и колл-центр был вполне закономерным решением. Создавать свой маленький пункт приема звонков на каждой из ста будущих точек, отстроить и стабилизировать их, привести к общему стандарту качества было не только невозможно, но и совершенно бессмысленно. Шерзод еще на этапе шпионажа понял, что именно из-за коммуникативной беспомощности независимые сервисы теряют своих клиентов. Турсуновы тогда еще не вполне понимали, что централизованный колл-центр можно продавать как услугу своим франчайзи, но до этого было еще далеко.

Еще одно нововведение, нехарактерное для автосервиса (да и для многих других сервисов в России), родилось почти одновременно с колл-центром. Шерзоду хотелось узнать клиента получше и разобраться, что он думает о том, как его обслуживают. Так появилось понятие ТЗК — точка зрения клиента. Раньше учитывалось только мнение мастера — он мог сказать, хороший это клиент или плохой, доволен он или нет. Разумеется, мастера были единодушны: клиент всегда плохой, но при этом довольный и счастливый, как ребенок. Теперь же оператору нужно было спустя три дня звонить клиентам и по анкете спрашивать, все ли было хорошо.

И постобзвон подарил новоиспеченным автосервисменам массу открытий. Оказалось, что если клиент улыбается – это далеко не всегда значит, что он доволен. Шерзод стал изучать анкетные данные и снова рисовать какие-то таблицы, графики и схемы.

Турсуновым пришлось бороться не только с сомнительной логикой бизнес-процессов, но и с такими банальными вещами, как воровство и пьянство. Постобзвон моментально выявил самую распространенную хитрость ушлых мастеров, которая обычно и составляет львиную долю их нелегального дохода.

Если коротко, то очень часто они просто не меняют запчасти, но берут за них деньги. Или меняют, но на бэушные. Клиенты радостно уезжали на отремонтированной машине и не подозревали, что их надули. Неспециалистам бывает действительно трудно проверить качество работы и понять, установлены ли новые запчасти, — разумеется, старые никто не отдавал. Шерзод распорядился в обязательном порядке отдавать клиентам их старые неисправные железяки без всяких отговорок, причем в коробках от новых запчастей. Приставить к каждому надсмотрщика нереально, поэтому решено было включить этот вопрос в постобзвон. Клиентов спрашивали, вернули ли им старые запчасти, и если нет, то мастера автоматически депремировали на тысячу рублей. Естественно, такое решение вызвало шквал недовольства, начинались крики и скандалы, недовольные сотрудники начали увольняться.

Еще при прежнем владельце дела со старыми запчастями обстояли очень странно. В «Артс-моторс» была своего рода «выручай-комната». Собственница покупала старые машины, сотрудники разбирали ее на запчасти и ставили клиентам. По идее, клиент должен был понимать, что ему ставят хорошую б/у деталь и это специфическая услуга для экономии его бюджета, но как это происходило в реальности – большой вопрос. Удавалось ли слесарям побороть естественное в такой ситуации желание впарить клиенту точно такую же бэушку, но уже вместо новой детали, – известно, скорее всего, только им самим. Залежи старых запчастей хранились на складе, все это напоминало нечто среднее между кладбищем и помойкой. Турсуновы распорядились освободить помещение и больше никому не ставить старые запчасти. Сотрудники, разумеется, взбунтовались: это их «выручай-комната», вдруг не будет каких-то деталей! Но новые собственники были непреклонны.

Еще один трюк ушлых мастеров – снижение стоимости работы на бумаге при сохранении реальной стоимости. Разница – в карман. Итераций подобных финтов ушами было не счесть. И все они упирались в центральную проблему: слово мастера было законом, а собственник – спойлером. Например, мастера уверяли Барно и Шерзода, что ремонт двигателей – это главнейшая из задач и хлеб автосервиса, но на деле все оказалось не совсем так.

Как-то раз Барно спустилась в ремзону и увидела картину, которая не менялась уже несколько дней: машина стоит в разобранном состоянии, занимает место на подъемнике и не приносит никаких денег.

— Что вы с ней делаете? — спросила Барно.

— Двигатель.

— А сколько это будет стоить?

— Пятьдесят тысяч.

— Ну ладно.

Машина в таком состоянии простояла еще неделю, потом исчезла, но никаких пятидесяти тысяч в кассе не появилось.

— Ну и что, где деньги? — спросила Барно, когда подъемник все-таки освободился.

— Да мы не смогли ничего сделать, так и отдали, — пожали плечами мастера.

Так случилось один раз, потом другой. Турсуновы изучили вопрос и выяснили, что процент брака, возврата и осложнений был наиболее высокий именно по ремонтам двигателей. Да и вообще сотрудники могут запросто мотор починить, возврат провести по бумагам, а деньги положить себе в карман. Так что Барно сказала, что никаких двигателей больше не будет. Простаивает подъемник, проблем с клиентами много, денег — нет. За это же время можно сделать сотню техобслуживаний, которые, в отличие от моторных работ, деньги приносят стабильно.

— Вы че?! Это же самые дорогие услуги! Мы без них загнемся.

Никто кроме нас не делает, — говорили мастера. Действительно, от двигателей отказывались даже дилеры, но лишь потому, что это было совершенно убыточное дело. Работы стоили больше, чем за них платил клиент, действительно хороших мотористов найти трудно, платить им еще труднее, контролировать — невозможно.

В итоге от моторов отказались в пользу более простых работ и постоянных заказов. Позже Шерзод разобрался, что и ремонт двигателей можно сделать прибыльным, но это совершенно отдельный бизнес, который должен быть выстроен особым конвейерным образом, и только тогда он начнет приносить деньги.

Персонал смотрел на все нововведения и только разводил руками. Ну совсем эти узбеки не понимают, что творят! Но настоящей революцией стало изменение системы формирования зарплаты. В мире гаражных автосервисов принято платить от 30 до 50 процентов мастеру, он выступает одновременно и в роли партнера, лишенного собственных рисков и какой бы то ни было финансовой ответственности, и в роли своеобразного организатора трафика клиентов. Тут автосервисы мало чем отличаются от стоматологических клиник: у каждого в телефоне записан номер конкретного лечащего врача, который делает лучше всех и сверлит не больно, а не безликой больницы. Поэтому, когда врач уходит со старого места работы, клиент уходит вместе с ним. Так вот, в автосервисе то же самое — клиент идет к конкретному мастеру, который агрегирует лояльность не к сервису, а к себе и формирует собственную базу.

Турсуновы постановили: теперь вы ноунеймы, безликие и безупречные одновременно, ваша задача — хорошо чинить, но не лезть в поле маркетинга. Зарплата же отныне складывалась из стандартной минимальной суммы за час плюс мотивационных процентов. При хорошей работе выходило не меньше средней температуры по рынку, а то и больше. Впоследствии система начисления зарплаты не раз трансформировалась и в итоге стала полностью прозрачной и автоматизированной, но о ней поговорим позже. Сейчас же стоит сказать, что, как только начались реформы, люди начали массово сбегать. Кому-то не нравилось, что теперь сложно воровать, кого-то просто не устроило, что Земля крутится вокруг Солнца, а не вокруг мастера.

В заключение этой главы хочется задаться логичным вопросом: неужели все авторемонтники — просто прирожденные клептоманы и жить не могут без того, чтобы не надуть клиента и начальника? Разумеется, нет. Если кто-то и виноват в том, что крадут у собственника и безобразничают его же люди, так это он сам. Закручивание гаек и жесткая дисциплина возможны только тогда, когда владелец автосервиса может обеспечить свой бизнес клиентами и работники могут те же самые деньги, что они подворовывали, заработать честным трудом. Если точка не загружена, естественно, люди начнут мошенничать, но, когда есть возможность этого не делать, люди этого не делают. И только если сотрудники воруют из принципа, можно их в чем-то обвинять. Но в первую очередь стоит предъявить претензии к тому, кто создал кривую бизнес-модель, рассчитанную на унылое барахтанье около ноля и дающую простор для махинаций.

На фото: герои книги Барно и Шерзод Турсуновы, автор – Анастасия Соболева, incrussia.ru