Что меняется в управлении продажами в XXI веке

Марк Джонстон, Грег Маршалл, «Управление отделом продаж: исчерпывающее руководство». – М.: «Эксмо», 2017.

В новом, самом актуальном издании классического учебника «Управление отделом продаж» Марк Джонстон и Грег Маршалл продолжают традиции мастерства, заложенные Черчиллем, Фордом и Уокером, укрепляя позиции издания как ведущего международного пособия в своей области. Это современная классика, полностью адаптированная к современной практике управления продажами.

Chally Group Woldwide – ведущая международная консалтинговая компания, специализирующаяся на всех аспектах управления кадровыми ресурсами организации. Один из основных профилей ее деятельности – управление отделом продаж. Компания любезно согласилась сотрудничать с нами и поделиться своими уникальными наработками во вступительном тексте к каждой главе. Это введение, составленное на основе аналитики Chally Group, ясно отражает тему перемен.

Изменения во взаимодействии продавца и покупателя определяются общими тенденциями, происходящими в обществе и затрагивающими нас всех. Быстрое распространение информации, мобильность рабочей силы, глобализация рынков – эти и другие факторы меняют наш образ жизни и подход к работе. Сегодня руководящий принцип лучших сбытовых организаций – создать добавочную ценность, новое качество для бизнеса клиента и в конечном итоге стать его основным поставщиком.

Это означает, что сбытовым организациям необходимо менять свою корпоративную культуру. Компания должна быть ориентирована на клиента, и вся ее кадровая и функциональная структура должна быть выстроена в соответствии с главной целью – созданием добавочной ценности для клиента. Следует сместить акценты с цены и доставки на удобство и простоту, и это касается не только самого продукта, но и всех аспектов работы с покупателем. Роль подразделения продаж меняется: от продвижения продукта оно должно перейти к управлению отношениями с клиентами, от продажи решений – к консультированию и сотрудничеству с клиентом. Прием заказов, обслуживание, техническая поддержка, информация о продукте – часто эти функции выполняют не сами менеджеры по продажам, а другие члены многопрофильной команды по работе с клиентами.

Меняющиеся потребности клиентов требуют изменений в отделе продаж

Требования, предъявляемые к отделам продаж, и ожидания покупателей кардинально отличаются от таковых десять лет назад. Используя ответы клиентов, Chally составила следующий список этих требований.

Требование №1: несите личную ответственность за ожидаемые результаты. Клиенты хотят работать с настоящим партнером, для которого результат так же важен, как и для них.

Требование №2: понимайте наш бизнес. Глубокое понимание сфер деятельности клиента, его возможностей, стратегий, сложностей и культуры – обязательное условие.

Требование №3: будьте на нашей стороне. Клиенты рассчитывают, что специалист по продажам будет отстаивать их интересы у компании-поставщика, улаживать все внутренние процедуры и формальности, чтобы решить проблемы покупателей и обеспечить удовлетворение их потребностей.

Требование №4: придумывайте нужные варианты применения продукта. Сегодня продавец должен переосмыслить характеристики товара, чтобы понять его возможности и влиять на них в соответствии с индивидуальными нуждами клиентов.

Требование №5: будьте на связи. Как и во многих других сферах современного глобального общества, сегодняшним специалистам по продажам необходимо постоянно находиться на связи и быть готовыми ответить клиенту, когда он к ним обращается.

Требование №6: решите наши проблемы. Хотя слово решения применительно к предложениям для клиентов (товарам и услугам) используется теперь чрезмерно часто, вполне уместно сравнить продавца с врачом: он не только продает товар, но и диагностирует проблему и предлагает путь ее устранения.

Требование №7: будьте изобретательны в удовлетворении наших потребностей. Новаторство и творческий подход к работе с покупателем для обеспечения нового качества бизнеса — важнейшая составляющая роли современного продавца.

Меняющиеся задачи управления продажами

Изменение клиентских потребностей и последующее обновление ролей в сфере продаж привели к одновременному переносу акцентов с одних задач, стоящих перед руководителями отделов продаж в ведущих международных организациях, на другие. Chally выделяет следующие направления работы в управлении продажами:

1. Создание культуры, ориентированной на клиентов. Менеджеры по продажам должны способствовать реализации сбытовой функции за счет снятия организационных барьеров в партнерстве продавца и клиента.

2. Привлечение и отбор нужных кадров. Поскольку профессиональный профиль сотрудников отделов продаж кардинально изменился, сегодня от соискателей требуются новые навыки и способности. Менеджерам по продажам также необходимо обновить методы работы, чтобы найти лучшие кадры.

3. Обучение и развитие нужных качеств. В современной деловой среде ввиду стремительных перемен постоянное обучение и профессиональное развитие становятся важны как никогда.

4. Грамотное сегментирование рынка. Сегодня отдельные задачи, которые ранее решались агентами по закупкам, оказываются в непосредственной компетенции отделов продаж. Сотрудники должны обладать знаниями и инструментарием, чтобы грамотно управлять отношениями с клиентами и выявлять уникальные возможности применения продукта в соответствии с индивидуальными нуждами покупателя.

5. Внедрение формализованных процессов продаж. Менеджеры по продажам должны стремиться к тому, чтобы более обоснованно и грамотно ставить цели и одновременно разрабатывать и применять нужные показатели для оценки процесса сбыта. Рационализация с учетом лучшего опыта и непрерывный процесс совершенствования — важные современные концепции, которые необходимо понимать и осваивать.

6. Развитие эффективных информационных технологий. С учетом того, что отделы продаж работают в режиме реального времени, руководителям важно следить за тем, чтобы продавцы в ходе работы могли в нужный момент использовать максимум необходимых технологий.

7. Соединение других бизнес-функций с продажами. Традиционно в компании функции сбытового отдела являются наименее понятными для сотрудников других подразделений, и нередко специалистам по продажам приходится работать практически обособленно от всех остальных. Меняющиеся потребности клиентов и связанная с этим трансформация отдела продаж подразумевают, что его руководители должны брать на себя более широкие стратегические функции в организации — это позволит добиться успеха во взаимоотношениях с клиентами.

<…>

Управление продажами в XXI веке

В самом широком понимании задачи нового времени можно разделить на три основные группы:

1. Инновации – готовность мыслить неординарно, работать не так, как другие, и быть открытыми для перемен.

2. Технологии – использование широкого спектра технических средств, доступных сегодня отделам продаж и их руководителям.

3. Лидерство – способность добиваться результата для своей организации и клиентов.

Во введении приводятся яркие примеры того, как эти задачи решаются в существующих компаниях, по мере того как последние меняют подходы к работе, чтобы соответствовать условиям рынка XXI века. В каждой из глав этой книги вы найдете цветные врезки с практическими примерами инноваций, решений из области технологий и лидерства, реализуемых службами продаж. Пока же мы познакомим вас с данными темами и кратко расскажем о том, как они влияют на продажи и управление ими. Кроме того, вы получите представление о проблемах глобализации и этики в управлении продажами.

Инновации сегодня способствуют успеху в торговле

Многие годы на рынке преобладали транзакционные продажи – подход, основанный на сделках. Он представлял собой серию разовых операций, в каждую из которых были вовлечены отдельные организации, заключающие независимые сделки о поставке продукта или услуги в обмен на компенсацию. Однако в современных условиях высокой конкуренции клиенты понимают, что с поставщиками выгодно строить постоянные отношения, и это привело к появлению подхода, основанного на отношениях. Например, компания Xerox составила список, включающий менее 500 поставщиков, с которыми она рассчитывает сотрудничать. Для сравнения: в 1989 году поставщиками Xerox были более 5000 компаний. В результате такого сужения круга продавцов к специалистам по сбыту предъявляются более высокие требования в плане работы с клиентами, решения их проблем, повышения эффективности продаж и в целом создания добавочной ценности для бизнеса клиента. Все больше фирм открывают офисы продаж на объектах клиента или рядом с ними. Например, Procter & Gamble кардинально реогранизовала клиентские отделы таким образом, чтобы расположить их максимально близко к основным заказчикам. Так, в Бентонвилле, штат Арканзас, где находится главный офис Walmart, базируется команда из нескольких сотен сотрудников P&G.

Подобный уровень обслуживания, как бы то ни было, обходится дорого, и его нельзя предлагать всем клиентам без исключения, поэтому менеджеры по продажам должны определять приоритетных клиентов, организуя партнерство с некоторыми из них и при этом максимально повышая эффективность работы с остальными. По сути, компании создают многоуровневую стратегию продаж, которая призвана обеспечить уникальные условия и стратегический характер отношений с самыми важными клиентами и максимально оптимизировать взаимодействие с другими, предъявляющими меньше требований к уровню обслуживания. Так, в компании Shell Oil поняли, что некоторые не самые крупные покупатели не хотят или из-за нехватки времени не могут лично общаться со службой продаж. Когда фирма перераспределила ресурсы в пользу крупных заказчиков, а общение с более мелкими свела преимущественно к телефонным звонкам, выяснилось, что все клиенты, даже те, контакт с которыми поддерживали по телефону, больше удовлетворены сервисом. Издержки продаж сократились, а сами продажи и прибыль выросли.

Эффективность продаж повышается за счет новых технологий

Новые технологии оказывают огромное воздействие почти на все стороны личных продаж. Отличный пример тому – планшетные устройства. Менеджеры по продажам пива пользуются iPad: они показывают клиентам один из видеороликов, посвященных определенной марке, скажем, Heineken, а затем просят ответить на вопрос об увиденном. При правильном ответе клиент получает купон на бесплатный напиток! Также менеджеры предлагают клиентам оставить свои контакты – адрес электронной почты или телефон, чтобы получать новости и предложения от Heineken. Столь непосредственный подход был бы невозможен без соответствующих технологий. Разумеется, интернет вывел взаимоотношения с клиентами на новый уровень, обеспечив возможность более интенсивного общения (обновления информации, ответов на вопросы, работы с претензиями), поэтому компании по-прежнему ищут способы наилучшего применения новых технологий в сфере продаж.

То, что интернет можно использовать как источник информации, а также как средство для убеждения и улучшения личных продаж, делает его важной частью управления продажами в XXI веке. Если же говорить о молодом поколении покупателей и специалистов по сбыту, то для них интернет – это нечто само собой разумеющееся, и они просто не могут представить, каким был бизнес до него. Почти у каждой компании независимо от ее размера есть подробный интерактивный сайт, помогающий продавать продукцию и обслуживать клиентов. Zappos – отличный пример компании, у которой продажи, показатели удовлетворенности и лояльности клиентов значительно выросли благодаря присутствию в Сети. Веб-сайт стал важным инструментом сбыта, поскольку менеджеры по работе с клиентами демонстрируют преимущества покупок в компании онлайн.

Но не стоит думать, что технологии – это только интернет. Системы электронного обмена данными (EDI) в производстве и эффективного отклика на запросы потребителей (ECR) в рознице помогают компаниям напрямую связывать свои и клиентские компьютеры. Когда компьютер покупателя выявляет снижение уровня запасов, он может напрямую сгенерировать заказ в компьютере поставщика, который затем вносит товар в график поставки (а в некоторых случаях даже в производственный график). Таким образом, системы партнеров являются системами поставки точно в срок. Помимо этого, во многих компаниях для привлечения и удержания клиентов используются системы CRM.

<…>

Лидерство – важнейшая составляющая успеха в управлении продажами

В условиях XXI века традиционные рабочие отношения меняются, и нигде это не проявляется так ярко, как во взаимоотношениях между персоналом и руководителем службы продаж. При традиционном вертикальном стиле управления последний выступал в роли непосредственного руководителя, отвечающего за управление отделом продаж. Он напрямую нес ответственность за действия сотрудников, а в описании его функций фигурировали такие слова, как контролировать и управлять.

Постоянно меняющаяся конкурентная среда XXI века требует более гибкого и адаптивного подхода к управлению продажами. Служба продаж становится менее иерархичной, в ней уменьшается число уровней управления, но на сотрудниках теперь лежит больше ответственности. Лидерство вместо управления – вот что существенно отличает подход современного успешного менеджера по продажам. Эффективное управление продажами все чаще определяется тем, насколько вы хороший лидер, а не тем, насколько вы сильный управленец. Эффективное руководство отделом продаж предполагает:

1. Скорее коммуникацию с сотрудниками, чем контроль.

2. Умение быть вдохновителем и наставником, а не начальником и боссом.

3. Большую самостоятельность сотрудников при принятии решений, а не приоритетность указаний и распоряжений.

Общим для всего перечисленного является наставническая, а не управленческая позиция руководителя по отношению к сотрудникам службы продаж. Чтобы быть эффективным лидером, необходимы новые навыки, отличные от тех, которые характерны для традиционной модели менеджмента. Один из путей к тому, чтобы стать эффективным лидером, кратко изложен в концепции лидерства как служения, которая рассмотрена во врезке «Лидерство».

Глобальное управление продажами

Инновации, технологии и лидерство – темы, которые постоянно звучат в сфере управления продажами. Поскольку компании работают в условиях глобального рынка, эти концепции тоже приобретают глобальный характер. Продукты разрабатываются в одной стране, производятся в другой, а продаются по всему миру. В некоторых случаях фирмы, являющиеся конкурентами в одном уголке планеты, оказываются партнерами в другом. Глобальные поставки приводят к росту значимости отношений с поставщиками не только в какой-либо одной стране, но и в мире.

Интернационализация бизнеса многие годы считалась делом крупных мультинациональных корпораций. Как бы то ни было, в сегодняшнем глобальном обществе даже небольшие компании работают на международном рынке благодаря связям с независимыми дистрибьюторами, участию в отраслевых ярмарках и возможностям интернета, который позволяет добиться узнаваемости и привлечь внимание к продукции практически в любой точке планеты.

Такой интерес к глобальному рынку определяется несколькими факторами. Как отмечалось выше, возможность коммуникации, причем относительно простой и доступной, практически с любой частью мира открывает новые рынки. Потенциальные клиенты, рассредоточенные по всей планете, могут без труда звонить, направлять факсы или электронные письма с вопросами или заказами. Еще более важно то, что значительные возможности для роста многих организаций лежат вне внутреннего рынка. Это, в частности, верно для США, где компании самых разных отраслей, такие как DuPont, Microsoft и Coca-Cola, признают, что в значительной степени их рост и, следовательно, инвестиции в следующие пять лет будут связаны с рынками за пределами США. Наконец, многие фирмы стали интернационализироваться вслед за своими глобальными клиентами.

Все вышеперечисленные изменения повлияли на суть и направленность личных продаж и на подходы к руководству отделами продаж. Культурное многообразие в коллективе создает новые сложности для руководителей. Кроме того, им необходимо понимать множество других различий — правовых, поведенческих и т.д. Ряд компаний требуют, чтобы менеджеры проводили определенное количество времени за рубежом, потому что считают важным, чтобы такие сотрудники разбирались в ситуации на международном уровне.

<…>

Фото: freeimages.com