Рынок продолжает меняться. Даже самые устойчивые компании и самые стабильные менеджеры массово адаптируются к «новым» требованиям. До 50% моих проектов по обучению и развитию связаны с менеджерами, и это знак того, что требования к менеджерам растут, и компании стремятся их поддержать «новыми» знаниями и «свежими» концепциями. Почему все в кавычках? Потому что они не новые и не свежие. Происходит некоторый возврат к истокам управления: меньше тонких материй и лидерства, и больше менеджмента.
1. Повышение роли управленческих механизмов
Многие компании в поиске ответов на свои вопросы обращаются к различным разновидностям лидерства и методикам, с ними связанным. Однако я вижу значительно больше практической пользы в приобретении менеджерами знаний об управленческом цикле, управлении процессами, управлении сотрудниками и деятельностью организации в целом. Этот выбор понемногу начинает превалировать. Компании стали больше внимание обращать на KPI сотрудников и отделов в целом, на их непротиворечивость и состоятельность. Но ключевое слово здесь «понемногу». Как ни странно, но неискушенность менеджеров среднего уровня в этой теме поразительно велика. На мой взгляд, большинству не хватает механистичности в управлении, им преждевременно спорить по поводу возможности в России бирюзовых организаций и различных моделей лидерства.
2. Усиление внимания к планированию продаж
Здесь упор делается на распределение нагрузки, управление продажами на территории, структуре отдела продаж. Что происходит? Руководители компаний ставят сегодня скорее объективные, а не амбициозные цели. Поэтому они хотят получить от менеджеров обоснованные планы продаж по территориям. Не нарисованные самоуверенной рукой, но обоснованные и защищенные с разбивкой по триаде: клиент – сегмент продукции – продукт. Это требует базовых знаний маркетинга и специфики своей клиентской базы. И если со спецификой клиентской базы понятно: стратегия, бизнес-модель, позиционирование, то с маркетингом сложнее: жизненный цикл продукта, ценовое позиционирование, дифференциация. Все эти темы на очереди для изучения.
3. Использование нового критерия сегментирования
Сегментация клиентов практикуется давно, в этом нет ничего революционного. Традиционные критерии сегментации: объем продаж, прибыльность, потенциал роста, закупаемый ассортимент, наполненность ассортимента, лояльность. Но теперь наконец-то стал все чаще применяться еще один «новый критерий» – совпадение стратегий и приоритетов клиента и поставщика. Что это меняет? Заставляет думать над вероятностью сделок, устойчивого сотрудничества, взаимовыгодного развития. И это интересно, потому, что помогает отделить профильную деятельность от стараний ради стараний. Чем совпадений больше, тем стоимость взаимодействия ниже.
4. Углубление анализа воронки продаж
Pipeline, Funnel, воронка продаж, – этот инструмент может называться по-разному. Но суть одна: управленцы хотят больше знать об этапах, через которые проходят переговоры о продаже. Какова вероятность, что случится сделка? Сколько проектов ведет один сотрудник? С какими продуктами он работает? Появился запрос на большую объективность оценки деятельности менеджера по продажам, за которым стоит желание померить эффективность процессов и их целесообразность. Появилось больше запросов на разработку и внедрение IT-решений, позволяющих получать и анализировать информацию о воронке продаж. При этом компании предпочитают сначала сделать «дешевую» пробу и позже обращаются к полноценным программным продуктам.
5. Построение cистемы КАМ
КАМ – это система работы с ключевыми клиентами (Key Account Management) и человек, который эту деятельность ведет. Выстраивая КАМ, компании осмысливают, какими ресурсами этот менеджер располагает, какую власть имеет, какие методики использует, какую поддержку ему оказывает компания, какую информацию он должен собирать и анализировать, какие решения вправе принимать. Повысился спрос на больший объем информации, ее анализ и на большую прозрачность принятия решений. Стала развиваться «камизация» деятельности: камовские методы стали применять даже в работе с теми клиентами, которые не считаются ключевыми. КАМов стали учить финансам, системному мышлению, анализу, CatMan, где это уместно. Предполагаю, что CRM ждет вторая волна спроса. Где-то же нужно хранить всю собранную о клиенте информацию. Предпочтение будет отдаваться простым и быстрым во внедрении вариантам систем, возможно, изначально бесплатным, но с последующим обновлением до более сложных и уже платных версий.
6. Уход от дружеских продаж
Дружеские продажи и «психологизм в продажах» начал потихоньку, очень потихоньку уступать место рациональному подходу – анализу клиентов и размерам пользы, которую ему может компания дать. По сути это анализ того, зачем они нужны друг другу, и на что они могут рассчитывать в процессе взаимодействия. Наконец-то! Компании стали анализировать, насколько их предложение и позиционирование нужно клиентам. И при этом они стали опасаться дружеских продаж как нестабильных и непрогнозируемых. Конечно, это происходит ни везде и не всегда, но тренд сильный. И, к слову, согласно исследованиям CEB, дружеские продажи самые неэффективные.
Конечно, это только часть трендов, но на мой взгляд, основная, превалирующая. Я вижу, что компании будут двигаться именно в этих направлениях, и движение это продлится до начала следующего мощного витка экономического роста. Но его не стоит ждать ни в 2017 году, ни в следующем. По моему убеждению, 2018 год ознаменуется ростом рынков, но умеренным, не позволяющим почивать на лаврах.
Цитата: "Происходит некоторый возврат к истокам управления: меньше тонких материй и лидерства, и больше менеджмента."
Мне кажется, что автор очень четко сформулировал основной тренд. По нему практически любая компания может определить в правильном ли направлении она движется.