Как перехитрить непобедимого конкурента

Адриан Сливотски, Карл Вебер, «Вверх: семь стратегий, как превратить неудачи в большие победы». – М.: «Эксмо», 2016.

Эта книга о том, что риск может нести и положительный заряд. Вы научитесь распознавать наиболее сложные, опасные моменты и использовать их потенциал на благо и развитие вашего бизнеса. Адриан Сливотски и Карл Вебер – международные эксперты в сфере консалтинга расскажут, как подготовиться и вынести пользу из семи основных групп стратегических рисков:
1. Провал масштабного проекта.
2. Потеря клиентов.
3. Бизнес на перепутье.
4. На горизонте непобедимый конкурент.
5. Бренд теряет силу.
6. Отрасль становится неприбыльной.
7. Бизнес перестал расти.
Вы узнаете, как играть на опережение, быть на два шага впереди конкурентов и находить выход из самой затруднительной ситуации.

Непобедимый

В жилах стынет кровь от одной только мысли о встрече с уникальным конкурентом, доминирующим в вашей отрасли. Словно вы столкнулись лицом к лицу с самым ценным игроком НБА на баскетбольной площадке.

Билл Рассел — талантливый спортсмен, способный вдохновить команду на победу в школе, колледже и на арене Бостон Гарден, — в 1956 году окончил Университет Сан-Франциско и начал играть центровым за команду НБА «Бостон Селтикс», выступал на чемпионатах 1956-1957 годов, а затем вывел команду в сезон 1959/1960 годов.

В том же 1956 году в Лигу вступил Уилт Чемберлен, игравший сначала за «Филадельфию» и «Сан-Франциско Уорриорз», а с 1964 года за «Филадельфию-76».

Чемберлен превосходил Рассела физически: рост Билла Рассела был 208 см, Уилта Чемберлена — 216, Билл весил 98 кг, но Уилт — 125 кг. Выше, сильнее, с большим радиусом действия, Уилт был просто «циркулярной пилой». Он мог блокировать любой бросок, собирать очки, как ягоды (50 очков за игру минимум). Профессионал скажет: «Вам не победить Уилта, у вас нет и шанса на его поле».

Неудивительно, что Уилт стал «Новичком года НБА» и одним из первых, кто удостоился звания «самого ценного игрока» в 1960 году. Чемберлен стал настоящей угрозой, доминирующим противником во всей Лиге. Что же сделал Рассел?

Не один день провел Рассел, раздумывая, как противостоять Уилту. Сложилось мнение, что победить его, играя в рост, невозможно – он слишком сильный и рослый. И это не было ошибкой.

В книге «О чем рассказал Билл Рассел» баскетболист комментирует ситуацию с долей юмора: «Ну, хорошо, а сколько времени мы играем, не сгибая спины?!». Он начал считать: за среднестатистическую игру проходит 160 бросков, то есть 80 бросков за тайм. Один бросок занимает две или три секунды, таким образом, существует вероятность 80 промахов, и это одна-две секунды. Далее, общая игра в рост — 500-600 секунд, или 8-10 минут из игрового момента в 48 минут, оставшиеся 40 — горизонтально, где игра идет совсем другая: не важно, кто прыгает выше, важнее, какую позицию займет игрок. Какую же позицию надо занять, чтобы вывести Уилта из равновесия? В мемуарах Билл более подробно рассказывает о своем озарении: «Уилт играет в рост, я же — горизонтально. Сначала я занял его излюбленную позицию — он взбесился. Потом я блокировал его так, чтобы ему все время приходилось работать с неподходящего угла». Рассел начал свою игру.

Уилт всегда зарабатывал много очков, но «Селтикс» все же неуклонно приближалась к победе и стала победителем в сезонах НБА 1961/1962, 1963/1964, 1965/1966 и 1968/1969. Рассел опроверг молву, что Уилт непобедим.

Лицом к лицу с уникальным конкурентом

В 1962 году — через шесть лет после входа Билла Рассела в Высшую лигу — Сэм Уолтон открыл первый магазин Wal-Mart в Роджерсе, Арканзас. Как в любом стартапе, промахов и ошибок было много. Однако низкие цены привлекали покупателей и создали постоянный поток.

С каждым годом компания Wal-Mart росла и динамично использовала все больше приемов успешной розничной торговли. Вскоре она начала агрессивное наступление на рынок. Нестандартный подход к менеджменту, низкие цены и творческий подход дали компании особое положение на рынке.

Во второй половине 1960-х Соломон Прайс создал новый формат сети розничной торговли — Price Club, в несколько раз дешевле Wal-Mart. Событие возмутило основателя Wal-Mart Сэма Уолтона: кто-то взял его идею и обратил ее против него же самого. Оправившись, Сэм Уолтон запустил сеть центров мелкооптовой торговли Sam’s Club, конкурировавший непосредственно с Price Club. И все получилось — Уолтон теперь обладал двумя высокоэффективными инструментами управления розничной торговлей. Уровень самообучаемости компании возрос.

Компания разработала множество новых методов и подходов. Сеть отлично справлялась с логистикой, обработкой информации, особенно касающейся клиентов. По многим параметрам Wal-Mart была отдельной торговой площадкой: организация знала больше, чем сами производители, посредники и другие предприятия розничной торговли. В 1980 году сеть продала товаров на $1 млрд, в 1992 году — на $43,9 млрд.

Расширение компании стало шоком для розничной торговли всей страны. В первую очередь пострадали местные розничные магазины — универмаги, посудные лавки, хозяйственные магазины, магазины игрушек и одежды, магазины постоянных распродаж. Там, где появлялся Wal-Mart, торговый бизнес, передававшийся из поколения в поколение, переплетавшийся корнями с историей своего города, начинал терять даже самых лояльных клиентов. Годами соблюдаемая традиция «покупок с центральной улицы» в мгновение ока была променяна на езду за город в гипермаркет ради «постоянно низких цен», начиная от шампуня или бумажных салфеток до джинсов для детей. Через год-другой центральные магазины начинали закрываться.

Затем пришел черед региональных торговых сетей, такие уважаемые компании, как Bradlees, Ames и E. J. Korvettes, процветавшие в послевоенное время, имевшие высокие обороты и цены ниже средних, сдавали свои позиции под напором Wal-Mart. Цены последней были ниже, незначительно, но зато постоянно; выбор — шире, магазины — больше, залы — приветливее.

К 1980-м Wal-Mart выходит на федеральный уровень. Sears и Kmart, некогда лидеры американского рынка розничной торговли, ощутили давление со стороны нового соперника. Kmart, будучи наиболее схожей с Wal-Mart, первой вступила в борьбу и через некоторое время обанкротилась.

Профессиональное бесстрашие маркетологов, гениальная логистика и способность срезать цену стали визитной карточкой Wal-Mart. Голос разума взывал: «Вам не победить Wal-Mart. Компания вас задушит — во вселенной Wal-Mart нет шансов выжить».

Игра по вашим правилам

Сеть магазинов Target росла в тени Wal-Mart. Первый магазин Target открылся в пригороде Рузвельта, Миннеаполис, в 1962 году — в том же, что и Wal-Mart. В 1960-е сеть магазинов розничной торговли Target стала весьма успешной и разрослась до размеров, сопоставимых с Wal-Mart.

Будущий председатель совета директоров и главный управляющий Target Боб Ульрих пришел в компанию на должность мерчендайзера-стажера в 1967 году. Рожденный в Миннеаполисе, Ульрих окончил Университет Миннесоты. Он был уравновешенным, серьезным молодым бизнесменом, внимательно и с почтением прислушивающимся к миру розничной торговли. Работал он усердно, примечая каждую деталь за своими клиентами: какие предложения действовали на них, а какие оставались незамеченными. В этот период Ульрих осознал, что не имеет значения, насколько ты сметлив, инициативен и талантлив в сбыте, без стратегического управления в мире розничной торговли делать нечего.

Ульриха выделяло и другое качество. В любом магазине розничной торговли есть прирожденные продавцы, двигающие весь сбыт, и скряги, полагающие, что цены — ключевой фактор, они живут, сокращая расходы. Боб Ульрих совмещал оба мировоззрения, что давало ему значительное преимущество по сравнению с другими. Если у вас есть представление, насколько жесток мир цен, то вы знаете, как важна уникальность ассортимента, предлагаемого вашим покупателям. Ульрих понял, что деньги в розничной торговле делаются на специфичном товаре. Именно это открытие впоследствии помогло ему противостоять Wal-Mart.

Ульрих прошел все ступени внутри компании и стал президентом в 1984 году. В 1995 он стал генеральным директором компании-учредителя (в то время Dayton Hudson). Сделав карьеру в корпорации и разгадав свои таланты в мире сбыта, он тем не менее предпочел оставаться в тени, что часто оборачивалось в его пользу. К примеру, во время консультации с аналитиками Уолл-стрит Ульрих передавал инициативу специалистам, что вызывало восхищение его командным духом и мудростью. Он – один из самых малоизвестных генеральных директоров, что, похоже, его устраивает. В энциклопедии «История бизнеса. Мемуары и биографии бизнесменов» о нем практически ничего нет: «Семья: сын руководителя Minnesota Mining and Manufacturing Company. Семейное положение: женат (имя неизвестно), двое детей». Более подробно можно узнать даже о людях, участвующих в федеральной программе по защите свидетелей.

Если Ульрих вел себя скромно, то Wal-Mart и его харизматичный владелец Сэм Уолтон как раз наоборот — рвали рынок в клочья. К тому времени, как Ульрих взял бразды правления в Dayton Hudson, весь мир знал и говорил о Wal-Mart и ее беспощадности к конкурентам. Дискаунтеры по всей стране отчаянно искали спасения в крайних мерах, вплоть до консолидации.

Если бы Target возглавил кто-нибудь другой, пытающийся идти ноздря в ноздрю с Wal-Mart, то шансы корпорации на выживание в лучшем случае ровнялись бы 10%. Но Боб Ульрих понял одну важную вещь — не все покупатели хотят стать клиентами Wal-Mart. Многие ищут в магазинах розничной торговли совсем иное — главное, разглядеть таких клиентов и, отвечая их потребностям, начать игру, в которой Wal-Mart не будет победителем.

Target давно начала играть по своим правилам, еще в 1970-е корпорация заслужила определение «высококлассного дискаунтера». Она нашла «свой» сегмент и работала с ним — чуть выше Wal-Mart, но чуть ниже универмагов, что само по себе повысило шансы на выживание до 20%. Под руководством Ульриха стратегия «игры по своим правилам» обрела определенные формы.

Первое — он разорвал традиционный шаблон о том, что «низкая цена = низкое качество». Как в свое время это сделали Toyota и Honda с представлением об экономичном автомобиле. Target решила объединить низкую стоимость с роскошью. Компания создала ассортиментную группу товаров с серией качеств, отсутствовавших у конкурента, — элегантность, декоративность и изысканность по доступной цене.

<…>

Ульрих и его команда не стали идти по простому пути создания стандартного набора продукции со скидкой. Компании нужен был уникальный товар, доступный только в ее сети. Так, Ульрих нанимает Робин Уотерс — проницательного маркетолога, некогда претендовавшего на место члена фьючерсной биржи по зерну, но, будучи на посту руководителя по тенденциям и дизайну в сети Donaldson’s, увлекшегося продвижением товаров. (Недавно Робин покинула Target для независимых консультаций по дизайну.) Ее секрет в работе с дизайнерами в собственной теории 3 С: сознание — необходимость покупки, сумочка — деньги, которые можно отдать, сердце — магнит, притягивающий к товару. Когда все 3 С сходятся в максимальной точке — это и есть идеальный товар для сети Target. Излюбленный пример Уотерс — детская кружка-непроливайка от Филиппа Старка. Вот как она об этом вспоминает: «Когда он впервые предложил Target кружку-непроливайку на подстаканнике с двумя ручками, как у круговой чаши, стилизованную под кварц, покупатели поразились: «Извините, но непроливайка не может быть с подстаканником. Тогда это что-то другое». Но почему бы и нет? Недавно я пила кофе с коллегой из Target, мы заговорили об этой кружке. Оказывается, она у нее до сих пор есть. Она даже помнит, кто ее подарил. Когда она накрывает стол на ужин для всей семьи, то ставит кружку своей маленькой дочке. Это такая особенная вещица. Казалось бы, пластиковая непроливайка за 3,49 доллара, а значит-то она гораздо больше».

Уникальность предложений Target не ограничивалась только вычурностью дизайнерских товаров. Компания также сотрудничала и с малоизвестными поставщиками, превращая местные, нишевые продукты в национальные бренды. Клиенты магазинов в Сан-Франциско открывали для себя мыло и моющие средства, созданные по экологически чистым технологиям. В настоящее время подобная продукция доступна во всех магазинах сети Target. Корпорация также работает с крупными компаниями над созданием ассортиментной линии исключительно для своих покупателей. К примеру, коллекции бытовой электроники от Sony исключительно в белом цвете.

В процессе всех преобразований компанией руководил человек с душой дискаунтера и сердцем мерчендайзера. Обе грани Ульриха сыграли немаловажную роль в становлении Target.

За первые четыре года своего руководства Боб Ульрих упорядочил всю деятельность сети и сократил расходы в $350 млн, тем самым заработав прозвище «Боб-пуля» за свою репутацию сугубо практичного менеджера, требовавшего от своих подчиненных точности, эффективности и яркой конкурентоспособности. Его девиз: «Скорость — это жизнь». Все это, помноженное на шикарный стиль и правило «творчества и дисциплины», принесло свои плоды — шансы на выживание в 40%.

О Target заговорили по всей стране. Парадоксальная комбинация низких цен, сопоставимых с Wal-Mart, и уникального ассортимента с налетом изысканности опровергла главный закон розничной торговли: «Либо низкие цены, либо качество — что-то одно». То, что сделала Target, поражало, как некогда поразили японские автопроизводители.

Молва все больше восхищалась Target. Компания под управлением Ульриха очень творчески подошла к PR: необычные и интересные акции от Target, казалось, взрывали медиа практически ежемесячно. В 2002 году корпорация пришвартовала корабль 67-метровой высоты, доверху заполненный подарочными товарами со скидкой, к набережной модного Вест-Сайда. Акция заставила говорить о сети Target во всем мире.

В 2003 году сеть открыла на полтора месяца бутик Мизрахи в Рокфеллеровском центре. Летом в 2004 году с грузовиков Deliver the Shiver продавали кондиционеры в районе Сохо, Лондон. Машины были отгорожены красными бархатными канатами наподобие тех, что используются для контроля толпы в самых горячих клубах города. Тысяча кондиционеров была продана по 75 долларов за штуку.

Корпорация приобрела 7000 кв.м рекламного места на девяти билбордах в Таймс-сквере – одной из самых известных в мире площадок для афиш. В 2004 г., когда после реконструкции открылся Музей современного искусства (известный, кроме всего прочего, коллекцией стильных товаров современности), Target предлагала свободный вход для осмотра экспозиции каждую пятницу.

В 2003 году соцопрос среди американцев показал, что узнаваемость красно-белого логотипа сети Target на 96% выше, чем у Polo pony. Когда Майкл Фрэнсис — директор по маркетингу Target — сообщил радостную новость Ульриху, последний поставил перед ним задачу узнать, где оставшиеся 4% и что компания делает не так. «И ведь он не шутил», — вспоминает Фрэнсис. Слава подняла шансы на выживание, скажем, на 50%.

<…>

Стратегия Ульриха — сделать сеть Target не такой, как все, — приносит компании чрезвычайную прибыль. Дискаунтеры в мире Wal-Mart банкротятся один за другим, в то время как прибыль Target повысилась сначала на 17%, а за последние годы даже превысила прибыль Wal-Mart.

«Выстоять перед уникальным конкурентом невозможно» — проверено практикой. И это действительно так, пока вы играете по правилам сильного противника. Если же сосредоточиться на уникальности ассортимента, выработать правила своей игры, то вам и вашим клиенты удастся комфортно существовать в мире, где среди конкурентов выживает «не знающий поражения титан» наподобие Wal-Mart. Угроза «непобедимого» противника может обернуться преимуществом, пока вы фанатично придерживаетесь своей игры. Отвечая на бесконечные вопросы о Wal-Mart, Боб Ульрих говорит так: «Да, это мировой гигант. Да, они представляют для нас угрозу. Но, если мы будем делать то, что должны, каждый день, у нас всегда будет ниша, и потребность в Target тоже будет всегда».

<…>

Шаги, предпринятые Target

Давайте вернемся немного назад и подведем итоги, как Target удалось добиться успеха, несмотря на давление со стороны Wal-Mart:

• Играть по своим правилам: определите свой сегмент покупателей, ассортимент, имидж и бизнес-модель, отличные от монополиста.
• Повысить эффективность системы: минимизировать фиксированную стоимость, поднять уровень качества для устранения финансовых рисков.
• Гарантировать уникальность ассортимента и услуг.
• Держать марку, не превышая бюджет: сотрудничество с известными брендами, временно доступными по разумным ценам.
• Заявить о себе соразмерно масштабам компании.
• Совершенствовать не только технические решения, но и обучение сотрудников для создания непревзойденного уровня обслуживания.

<…>

Алгоритм повышения шансов на выживание

Вот некоторые вопросы, которые могут помочь подготовиться к появлению уникального конкурента на бизнес-арене или же помогут разрешить уже возникшие трудности.

1. Предусмотрена ли в вашей бизнес-модели система раннего выявления и предупреждения нового мощного конкурента? Организован ли у вас процесс обмена информацией о текущей ситуации и потенциальных угрозах «с работниками полей»: отделом продаж, сервисной службой поддержки клиентов, отделом организации поставок и дистрибуцией? Есть ли у вас «оперативная группа», способная донести до компании и всех сотрудников серьезность возникающих проблем даже в отдаленной перспективе?

2. Появился ли на вашем или смежном рынке уникальный конкурент? Если подробно проанализировать и сравнить его бизнес-модель с вашей — в чем преимущества конкурента?

3. Как вы можете использовать свой потенциал, чтобы превосходить уникального конкурента? Какие уже существующие ресурсы можно задействовать, чтобы привлечь покупателя своей «фишкой», недоступной сильному конкуренту? Это могут быть как материальные активы (более совершенное оборудование, ассортимент, информационные системы), так и нематериальные (знание рынка, продукции, имидж бренда, лояльность покупателей).

4. И самое трудное — определить, какие условия не дают вам начать собственную игру против уникального противника. Если вы хорошенько поразмыслите над десятью фактами, хорошо известными в вашей отрасли, и «перетряхнете» их — так же, как Билл Рассел пришел к решению играть «горизонтально», чтобы победить Уилта Чемберлена, — то сможете ли прийти к новой бизнес-модели, основанной на ваших преимуществах?

Фото: pixabay.com