Розничная торговля: дискаунт

По материалам сайта Retail Intelligence

Дискаунтная розничная торговля как индустрия появилась в США в середине 50-х годов XX века. К тому времени американцы уже знали, что такое супермаркеты, и благодаря рекламе получали много информации о товарах. Поэтому идею самообслуживания они приняли сразу.

Новый вид торговли отличался низкой валовой прибылью. В то время у дискаунтеров она была на 10–15% ниже, чем у обычных универсамов. Чтобы обеспечить рентабельность предприятий при меньших прибылях, предприниматели вынуждены были снизить до минимума операционные расходы на торговлю: обустройство торговых помещений, процент продаж на территории обычных универсамов, дополнительные услуги, такие как торговля в кредит и доставка.

Во время промышленного бума в США в конце 60-х – начале 70-х годов промышленное производство ежегодно росло в среднем на 25%. Открывающиеся перспективы привлекли многие компании на местные, региональные и национальный рынки США. В продолжение 70-х годов промышленность продолжала расти, но уже значительно медленнее, приблизительно на 9% в год. К 80-м годам темпы роста снизились до 7% ежегодно. Это вынудило предпринимателей снизить цены, увеличить торговые площади и расширить территорию продаж, что привело к повальным слияниям и поглощениям с целью увеличить доход за счет масштабности и большего объема продаж. С 1986-го по 1993-й доля рынка 5 крупнейших компаний США, специализирующихся на розничной торговле, возросла с 62 до 72% соответственно.

Вслед за США дискаунтная торговля стала развиваться и в Европе. Еще в начале 60-х годов французская торговая сеть Carrefour изобрела «Гипермаркет». Идею гипермаркета быстро подхватили; многие компании стали увеличивать территориальный охват своих сетей супермаркетов и разноображивать продуктовый ассортимент промышленными товарами. Для гипермаркета характерны большие площади и широкий ассортимент. Площадь магазинов колеблется от 5000 кв. м (55 000 кв. футов) до 15 000 кв. м (165 000 кв. футов). Соотношение продуктов и промышленных товаров — 50 на 50; ассортимент и тех и других достаточно широк: большой выбор наименований товаров в одной категории, представленных разнообразными брэндами. Рекламы много, в основном продуктов питания. Гипермаркеты специализируются на свежих продуктах, почему и пользуются популярностью. Они ориентированы на покупателя, все товары размещены профессионально, поддерживается больничная чистота. Среди всех видов дискаунтеров обслуживание в гипермаркетах считается лучшим.

Основные принципы организации гипермаркета были разработаны Carrefour. Все гипермаркеты Carrefour занимали в среднем площадь в 10 034 кв. м (108 000 кв. футов) и обычно располагались в торговых центрах, за пределами города, где земля стоит не очень дорого и где есть удобный подъезд с шоссе. Carrefour не тратилась на дорогое оборудование, поэтому 1 кв. м площади помещений стоил ей на две третьих меньше, чем обычным супермаркетам и универсамам.

Популярность среди покупателей Carrefour обеспечили 2 вещи. Первая — удобство. Почти все, что может понадобиться покупателю не реже раза в год, можно найти в Carrefour. Во многих магазинах Carrefour есть даже заправки. Из 10 самых больших заправочных станций Франции, 5 располагаются в магазинах Carrefour. Вторая — цена. По сравнению с обычными розничными точками, цены Сarrefour ниже на 5–10%. Валовая прибыль с продуктов и промышленных товаров разнится, но в среднем составляет около 15%.

После того как конкуренты тоже стали использовать тактику Carrefour, она задумалась о том, как выделить себя, как еще больше соответствовать требованиям покупателей. Выход Carrefour нашла в продаже товаров под собственной маркой и скупке местных продуктов. Это решение стало стратегическим коньком Carrefour во всех странах. Оно помогало ей ублажать местные власти и удовлетворять запросам местного населения. Закупка продуктов на месте давала Carrefour возможность продавать превосходные свежие мясо, выпечку, закуски и др.

Товары марки Carrefour превосходили национальные в соотношении цена — качество. Программа выпуска товаров с собственным именем началась в 1976 году. И к 1993 году их наименований было уже около 4300. Во многих странах некоторые категории продуктов были представлены только маркой Carrefour. В целом, их качество не уступало национальным эквивалентам, но цена была ниже на 13–35%. Однако несмотря на то, что Carrefour постоянно заявляла о скидках и распродажах, они не распространялись на эти товары.

Для дальнейшего развития Carrefour децентрализовала свой менеджмент. Управляющие магазинов получили полную свободу в принятии решений. Вот комментарии одного из них: «Моя предыдущая работа угнетала меня. Как-то мне понадобился целый месяц, чтобы получить разрешение на покупку чего-то для магазина на сумму в 14 франков. Теперь я абсолютно свободен. Я могу нанять 10 человек, купить новую холодильную установку или пригласить оркестр играть на стоянке». Ради Carrefour он оставил свою прежнюю работу в маленьком магазинчике, где получал 2500 франков. В Carrefour его зарплата — 12 000 франков в месяц.

Позднее децентрализация была признана ключевым фактором успеха Carrefour на внутреннем и международном рынках. Способность быстро реагировать на изменения местных рынков помогли магазинам Carrefour преуспевать в таких разных странах, как Тайвань и Аргентина, или при таких обстоятельствах, как период гиперинфляции в Бразилии.

Сначала Carrefour была поделена на две составляющие: орган управления и непосредственно магазины. В головном офисе в Париже находилась генеральная дирекция, которая разрабатывала долгосрочную стратегию и политику, финансовую и техническую составляющие и при необходимости давала консультации. Она также являлась «хранилищем знаний», делясь опытом и информацией. Одной из основных обязанностей центра был выбор местоположения нового магазина.

Но при децентрализованной структуре осуществлять контроль и соблюдать единый стиль в управлении и имидже компании было очень сложно. Поэтому с годами управление разделили на несколько уровней. Например, в Испании и Франции каждый магазин ответственен перед региональным инспектором, который отчитывается, в свою очередь, перед национальным, а национальный — перед европейским. Европейский представитель наряду с представителями других региональных центров и генеральный директор образуют исполнительный комитет, который отвечает за управление деятельностью Carrefour в целом. Раньше этот комитет располагался в Париже в здании центрального офиса Carrefour, но после 1998 года каждый региональный представитель обязан жить в той стране, за которую отвечает.

Финансовый контроль осуществлялся региональными центрами. А в обязанности управляющих входило составление ежегодных прогнозов для каждого отдела магазина, расчет возможных объемов продаж и прибыли. Затем прогнозы отправлялись региональному инспектору (обычно в середине декабря). Инспектор вместе с управляющими региона изучал прогноз, сверял их данные со стратегией компании и сравнивал с другими прогнозами. Последнее слово в обсуждении оставалось за управляющими.

Ежемесячные данные каждого магазина показывались другим для сравнения. Управляющие одного региона регулярно собирались для обсуждения бюджета и обмена опытом. На оценку работы управляющих влияли прежде всего реализация прогнозов и полученная прибыль. От них требовалось не просто выполнение своих обязанностей, а нахождение каких-то выдающихся решений. Такая оценка субъективна: управляющие в хороших районах двигаются по служебной лестнице гораздо быстрее. Но если у управляющего нет желания работать в неперспективном районе, то считается, что он не соответствует духу Carrefour.

Главные люди в магазинах Carrefour — управляющие и менеджеры отделов.

Управляющие отвечают за расположение отделов, рекламу, охрану и ассортимент.

Менеджеры отвечают за закупку, рекламные акции внутри отдела (ожидаемая прибыль у каждого отдела своя), цены и обучение персонала.

Менеджеры отдела решают, что и где покупать. Они могут обратиться в центр закупок Carrefour. Но это может оказаться менее выгодным, чем приобрести товар на месте (в цене или из соображений удовлетворения запросов местного населения, скоропортящиеся продукты). Как правило, в каждом магазине присутствует до 30% товаров местного производства.

Ассортимент у каждого магазина свой. Поэтому поставщику, чтобы охватить весь район, нужно договариваться с каждым магазином индивидуально. Хотя бывали случаи, когда с поставщиками договаривался и головной офис.

Ценовая политика: 3–4 раза в неделю сотрудники Carrefour сравнивают свои цены с ценами конкурентов, расположенных в 5 минутах езды на машине от Carrefour, по 20 основным продуктам (которые обеспечивают 80% дохода). В зависимости от результатов, цены в Carrefour выравниваются или опускаются ниже, чем у конкурентов.

Децентрализация в управлении оставила такие отделы, как IT и логистика, без должного внимания, они не получали инвестиции. В результате, во многом работа велась неэффективно (для связи пользовались факсом, закупки велись без учета спроса и т. д.).

Персонал: любой служащий может стать президентом Carrefour, принцип «из грязи в князи». Обычно Carrefour «взращивает» своих управляющих внутри, редко нанимая кого-то со стороны. Каждый уровень в системе подчинения ответственен за обучение более низкого.

С развитием индустрии розничной торговли сформировалось 5 видов дистрибуторов: гипермаркеты, дискаунтные универмаги, магазины hard discount («жесткий дискаунт»), category killers (специализирующиеся на товарах одной категории), warehouse clubs (продажа со складов) и cash & carry.

Дискаунтные универмаги сродни гипермаркетам. 30% их площади отведены под продукты питания (хотя каждое их наименование представлено значительно меньшим количеством брэндов), уровень обслуживания низкий. Главная особенность — постоянно низкие цены (примерно такие же, как у category killer, но выше, чем у warehouse clubs и cash & carry). Рекламные акции как продуктов, так и промышленных товаров проходят, как правило, чаще одного раза в месяц.

Идея магазинов hard discount пришла в голову немцам в начале 60-х годов. Ее суть — снижение цены до минимума. Площадь hard discount обычно от 500 кв. м (5500 кв. футов) до 1000 кв. м (11 000 кв. футов). Выбор продуктов в одной категории достаточно скромный. Торговые марки частных компаний составляют 85% ассортимента. В одной категории можно найти продукцию либо частной компании, либо национальной, но не обеих. Всего в универсамах hard discount можно насчитать от 500 до 1000 наименований товаров (по сравнению с 30 000 в гипермаркетах). Товары в таких магазинах продаются прямо с палетт. Ни копейки лишней не тратится на обслуживание (покупателям не приходится платить, например, за пакеты). Оплата принимается только наличными.

Category killers очень похожи на дискаунтные универмаги, но специализируются на какой-либо одной категории (например, магазины игрушек Toys«R»Us). Зато ассортимент внутри категории у category killers самый широкий. Как правило, цены в category killers не слишком низкие, но достаточные, чтобы не потерять клиентов. Обеспечить такой широкий ассортимент при конкурентоспособных ценах category killers помогают выгодные условия работы с поставщиками, особенности в организации процесса продаж и логистики.

Warehouse clubs и cash & carry организационно также близки друг к другу. Основные их отличия в том, что сash & carry отводят больше площади под продуктовые отделы и широкий продуктовый ассортимент для них на первом месте. Около 70% всех рекламных средств cash & carry тратит на промоушн продуктов питания. И warehouse clubs, и cash & carry ориентированы на постоянных клиентов (обычно используют систему членских карточек) и отличаются от других видов дискаунтеров низким уровнем сервиса и низкими ценами.