Константин Терехин, «25 лет битвы за увеличение продаж», Глава 6 из еще не опубликованной книги.
Восточный менеджмент со знаком минус
Моя карьера была бы ущербной, если бы мне не довелось воочию познакомиться с «Восточным менеджментом».
В самом начале 2000-х я пришел в большой многопрофильный холдинг, где возглавил направление продаж натурального каучука (сырье для резинотехнических изделий, шин, обувных и кабельных производств) и пальмового масла (пищевое сырье, аналог маргарина и растительного масла), а также ВЭД всего холдинга.
Дело в том, что владели, управляли, а также во множестве трудились на различных постах – вьетнамцы.
Вот у них я и обучался этому диковинному и весьма парадоксальному подходу к управлению.
Что такое «Западный менеджмент» хотя бы в первом приближении? Это максимально рациональное принятие решений, планирование, подчеркнутая вежливость, некоторый изначальный кредит доверия, минимум бумаг и практически полное отсутствие печатей. А вот с тем, что такое «Восточный», а также «Вьетнамский» менеджмент мне только предстояло познакомиться. Сказать, что увиденное меня удивило, а иногда шокировало – значит, не сказать ничего.
Причем удивление было как со знаком плюс, так и со знаком минус. У нас две новости: хорошая и плохая. С какой начать?))) Начну с отрицательных сторон. Весь масштаб трагедии я осознал несколько позже, по некоторые аспекты восточного менеджмента шокировали меня практически сразу.
Через несколько недель после моего выхода на работу генеральный директор пересадил практически всех сотрудников на этаже. «В целях оптимизации рабочих связей». И все бы ничего (хотя зачем нужна была эта пересадка, я так и не понял), но, наверное, для увеличения «всеобщей веселости» и поднятия настроения сотрудникам, внутренние телефоны остались закреплены за кабинетами. Не трудно догадаться, к чему это привело.(((
Ты звонишь по внутреннему номеру, а тебе отвечают, что такого здесь нет, и где он неизвестно. В общем «веселье» длилось практически неделю, пока сотрудники привыкли к новому расположению и смогли наладить коммуникацию. За следующие шесть месяцев, весь этаж пересаживали ещ е 3 (!) раза. Но так весело уже не было. Теперь сотрудники меняли кабинеты, но внутренний номер оставался прежним. Вот зануды.)) Вносить хаос и сумбур в работу, так вносить! К чему эти полумеры?))
Последний мой переезд (после которого я стал задумываться, а что я делаю в этой компании) выглядел так. В дверь постучал вьетнамский сотрудник соседнего подразделения с коробкой в руках. На мой вопрос о причинах его визита, он ответил, что теперь он тут работает.
А где мое новое рабочее место он не знает. Его уже занято, но я могу не торопиться собирать вещи, он готов подождать в коридоре. Немая сцена. Занавес. Конец.(((
Поскольку никакого хоть сколько-нибудь разумного объяснения таким решениям я найти не смог, то единственное, что мне пришло в голову, это то, что у многих восточных людей слова «стабильность», «устойчивость», «надежность» прочно ассоциируется со смертью. Косвенное подтверждение своей точки зрения я получил еще не однажды.
Например, мы (я, отдел оргразвития и генеральный директор) более 2-х месяцев составляли, согласовывали и утверждали должностные инструкции, учет и отчетность моих сотрудников. Были написаны груды бумаги, сломано множество копий, проведена масса совещаний. Наконец, визы генерального директора получены. Ура? Через один (!) день после подписания регламента, его отменили.
Генеральный директор лично распорядился остановить его исполнение. Смешно? Грустно? Нелепо? Неловко? Поставьте любой эпитет…
Восточный менеджмент со знаком плюс
Но я бы покривил душой, если бы сказал, что в этой компании я ничему не научился…
Конечно, нет. Менеджмент «по-Восточному» – это не только странные (видите, как я тактичен), но и очень красивые и эффективные решения. И таких ситуаций было довольно много. Расскажу о некоторых.
Ситуация на рынке натурального каучука в то время сложилась чудесная (сейчас еще чудеснее). Основные потребители этого сырья – шинные заводы. На тот момент на территории СНГ их было 16. А поставщиков – 5 (причем у 3-х каучук был на складе постоянно, а остальные торговали им довольно часто).
Поскольку каучук – это сырье для промышленных производств, он должен соответствовать стандартным требованиям качества. Значит, все продавцы, по сути, торгуют одним и тем же продуктом. В этом случае необходимо конкурировать по сервису, а не по цене. Но кто так поступает? Поэтому рентабельность продаж составляла 2-3%.
И вдруг, о чудо! Складывается уникальная рыночная ситуация. Каучук на складе есть только у нас. А на одном из заводов как раз возникает угроза дефицита. Грех не воспользоваться такой ситуацией?! К нашей цене мы накручиваем, сколько позволяет жадность (на самом деле не так уж и много, точно не помню, но не более 10-15%).
Мы выставили счет, и нам его немедленно оплатили. Чудеса продолжаются! Потому что лучшие наши покупатели платили через месяц после окончания месячной отсрочки по договору. И что, генеральный директор похвалил нас? Как бы ни так. Он вызвал меня и сказал немедленно вернуть покупателю наценку. После того как ко мне вернулся дар речи, я попросил его объяснить свое решение.
Он объяснил, что выкрутив руки одному из клиентов, мы его обидели. И он больше не будет работать с нами, кроме подобных случаев форс-мажора. И знаете что, когда мои эмоции несколько остыли, я согласился с его точкой зрения. Не стоит вести себя жестко по отношению к одному из покупателей, если их всего 16.
Фланговые действия
Эта книга не предполагает детальное описание методик маркетинга и менеджмента. Поэтому здесь я не стану подробно описывать технологию маркетинговых войн. Скажу лишь вкратце. В рамках этого подхода, мы по прежнему создаем маркетинговую стратегию, то есть причину, по которой целевому сегменту разумно предпочесть именно нашу торговую марку, то есть одно решение гарантирующее успех. Мы все равно боремся за целевого клиента.
Но! Ищем эту причину, не исходя из анализа запросов потребителей, а исходя из изучения действий конкурентов. Другими словами, основная идеология, основная идея (которая, впрочем, может существенно изменяться в зависимости от конкретного способа ведения войны) маркетинговых войн, не как мне наилучшим образом удовлетворить запрос потребителя. А как мне отобрать продажи у конкурента? Логика такая: отняв продажи у конкурента, я тем самым увеличу свои.
Я уже писал, что на рынке можно бороться только за клиентов и против конкурентов. Классические подходы (конкурентное преимущество и позиционирование) делают акцент на борьбе «за». Маркетинговые войны – на «против». От себя добавлю, что грамотный управленец в области продаж должен владеть обоими подходами.
В некоторых ситуациях (например, при выводе на рынок инновационных продуктов, в условиях гипержесткой конкуренции, в случае борьбы с азиатскими компаниями – Китай, Япония, Корея, Вьетнам…) у маркетинговых войн альтернативы нет. Классические подходы не пригодны для таких ситуаций в принципе.
Здесь на первый план выходят эксперты, предлагающие те или иные решения. Только, пожалуйста, не забывайте слегка придерживать полет их фантазии. А то они вам насоветуют.)))
С точки зрения Западной военной мысли, существуют 4 способа ведения войны: оборона, нападение (фронтальная атака), фланговый обход и диверсионные или партизанские действия. (рис. №1) Поскольку эта книга автобиографичная, то здесь я расскажу о фланговых и партизанских действиях. Потому что именно они, по моему глубочайшему убеждению, были наиболее красивыми из всего, что мы делали в этой компании.
рис №1
Как же мы воевали? Приведу в качестве примера классический фланговый маневр. Итак, натуральный каучук бывает двух видов: стандартный и RSS («Rubber smoked sheets» или «копченые листы каучука»). Дальше речь пойдет о втором виде.
На начало описываемых событий (2000-2001 год) практически весь RSS поставлялся из Индонезии. Его качество было весьма высоким, но и цена со склада поставщика в РФ была около 1200 долларов США за тонну. При этом рентабельность продаж колебалась на уровне 2-3%, редко доходя до 5%.
Поскольку индонезийский RSS был де-факто отраслевым стандартом, то на нашем складе он присутствовал постоянно, равно как и в запасах основных конкурентов. В подобной ситуации необходимо состязаться по сервису (раз по продукту затруднительно). Но на сырьевом рынке это довольно сложно. Значит, необходимо искать другой способ конкурентной борьбы. И он был найден.
После недолгого маркетингового исследования, нам удалось найти тайского производителя RSS. При этом качество было несколько хуже индонезийского, но и цена существенно ниже. Этот каучук с нашего склада продавался по 850-900 $/т, с рентабельностью 10-15%.
Ключевой идеей фланговых войн является то, что ваше предложение должно изменить выбор потребителя. Я исхожу из того, что дефицита на рынке нет. (Если на вашем он есть, молчите и никому не говорите.))) Хотя, с другой стороны, вряд ли вы тогда читаете книги бизнес-тематики. Вы наслаждаетесь жизнью.)))
Значит, ваше предложение продукта или сервиса должно искусить покупателей хотя бы на пробную покупку. А дальше все как в теории, понравилось – лояльный (постоянный) покупатель. Не понравилось – насильно мил не будешь. Как же мы соблазняли покупателей на первую партию?
Дело оставалось за «малым».))) Закупить пробный контейнер каучука в Таиланде, получить на него сертификат, растаможить, бесплатно раздать по несколько тонн заводам, наиболее лояльных к нам, отправить нашего технолога к ним, чтобы он за них сам отладил технологию, получить от главных технологов этих предприятий положительные заключения и… начать продавать на рынок. Всего делов-то.)))
Мы именно так и поступили. Благо последовательность шагов очевидна. Хотя с другой стороны, быстро сказка сказывается, не скоро дело делается. На то, чтобы сделать все выше перечисленное у нас ушло чуть меньше 6 месяцев. На тот момент на территории бывшего СССР находилось 16 шинных заводов. Пять из них (наиболее лояльных к нам) платили через месяц после того, как заканчивался месяц отсрочки по договору. Другие либо не платили вовсе, либо под угрозой остановки производства, когда все поставщики, досыта накормленные «завтраками» (т.е., обещаниями заплатить завтра) отказывались поставлять каучук.
При этом за первые четыре месяца мы не продали ни тонны тайского RSS. Только бесплатные отгрузки и бесконечные поездки к заводчанам нашего технолога. Слава Богу, что он всю жизнь работал в резиновой промышленности и знал лично большинство директоров, главных инженеров и технологов шинных (да и не только) производств. Иначе мы бы продвигали тайский RSS до сих пор. (Все люди консервативны, но технологи на производстве консервативнее всех в квадрате.)))
На пятом-шестом месяцах мы смогли организовать нормальные поставки на эти 5 заводов, вытеснив оттуда индонезийский каучук. Постепенно к ним стали подтягиваться и другие заводы. Дело в том, что в спину технологам ударили их финансисты. Если твои конкуренты закупают часть сырья на 25-30 % дешевле, значит, твоя себестоимость, а, следовательно, и цена «мимо рынка».
Так медленно, но верно и другие заводы начали покупать тайский RSS. Не надо быть ясновидцем, чтобы понять, что очень быстро, за считанные месяцы, наши конкуренты выйдут на того же производителя. Закупят у него (эксклюзив нам подписать не удалось из-за слишком большой разницы между их запросами и нашими возможностями реализации). Привезут в РФ и продадут заводчанам, уже наученным нами работать на этом сырье. Значит, снова демпинг и рентабельность продаж упадет, хорошо, если до 5%, а реально до 2-3%. Но уже не от 1200$, а от 800$.((( Значит, надо «куды-то бечь».
Для подобных ситуаций как раз существует второй принцип фланговых войн: «Успех должен порождать новый успех». Да, мы оторвались от конкурентов. Но это не повод сидеть на печи, как Емеля. Надо продолжать движение, делать клиентам новые предложения, от которых они не смогут отказаться.))) В конце концов, конкурентам сложнее «попасть» в постоянно движущуюся цель.
При этом я искренне уверен, что «лучшее вечный враг хорошего». И что нет смысла в улучшениях ради улучшений. Но если вы выбрали фланговые удары в рамках маркетинговых войн, то альтернативы просто нет. Либо движение и возможный успех (не забывайте про то, что не бывает безрисковых решений), либо застой («консервативность», «стабильность» – можете называть, как хотите, суть от этого не меняется) и гарантированный провал. Что же мы предприняли? (В конце концов, предприниматели мы или где?)))
Мы вынудили наиболее технологически продвинутого (если так можно выразиться) вьетнамского производителя каучука сделать для нас RSS. Здесь необходимо небольшое пояснение. Исходное сырье у стандартного каучука и RSS одно и то же – молочко гивеи. Но вот дальше технология его переработки отличается существенно. Исторически сложилось, что во Вьетнаме производили исключительно стандартный каучук. Так вот, мы, используя связи (надеюсь, вы еще не забыли, что владельцами нашего холдинга были вьетнамцы?) практически вынудили одного из наших поставщиков изготовить пробную партию.
Ну, что тут сказать? Контейнер мы получили. Вооооот… Каучук в нем был, правда, качество в него поставщик забыл положить.))) Но и цену забыл указать.))) А если серьезно, то качество первой партии было не ахти, но, тем не менее, сертификат качества мы на него получили.
И отдавая долг нашим поставщикам, стоит сказать, что вьетнамцы очень быстро учатся, и качество следующих партий было намного лучше. Про цену я, конечно, тоже пошутил, но цена с нашего склада по 650$/т и 15% рентабельностью радовала нас как никогда.))) А поскольку RSS был сделан по нашей настоятельной просьбе, то проблем с эксклюзивностью поставок у нас не возникло. Вьетнамцы охотно дали нам его.
И опять быстро сказка сказывается, не быстро дело делается. Но через шесть месяцев битвы за сертификацию, пробных бесплатных поставок, налаживания технологических процессов на шинных заводах нашим специалистом, бухания в ресторанах и саунах, проведения сложных многоэтапных переговоров со снабженцами и их руководителями, каучук был продвинут на рынок.
Все еще оборонявшихся заводчан добивали свои же финансисты. Я уже описывал их мотивацию: важность себестоимости продукции никто не отменял. После того, как RSS вьетнамского производства стал де-факто отраслевым стандартом, конкурентам пришлось побегать по потолку в поисках адекватного ответа. Собственно говоря, до момента моего ухода из этой компании, они так ничего и не придумали. А потом я перестал следить за ситуацией на рынке каучука.
Вот классический, я бы даже сказал хрестоматийный пример фланговых действий, показанный на супер жестком сырьевом рынке. (Это я на всякий случай, чтобы у уважаемого читателя не складывалось превратное впечатление, что подобные методы работают исключительно для газированной воды и чипсов.)
Партизанские диверсии
Классическим, и довольно ярким (сам себя не похвалишь, никто не похвалит))) примером партизанской диверсии является следующий эпизод.
Потребителями натурального каучука на территории бывшего СССР являются четыре государства: Россия, Украина, Белоруссия, Казахстан. Казахи (на тот момент) свой завод только пытались восстановить. Белорусы не платили за сырье совсем. В РФ наша доля была около 70% рынка натурального каучука. Поэтому основная битва развернулась за Украину.
В этой стране находится 3 шинных завода: один в Днепропетровске и два под Киевом в Белой Церкви. Транспортировка сырья для них осуществлялась через порт Одессы. На начало описываемых событий мы узнали, что уже как две недели на Украину плывут 2000 тонн стандартного натурального каучука. И плыть им осталось около недели.
У нас же в порту было всего около 200 тонн. Заказ из Вьетнама придет не раньше чем через месяц. Вообще говоря, это довольно оптимистичный прогноз, так как обычно наши постановщики требовали 20 дней только на поставку до порта отправления. На складах в РФ у нас было своих 2000 тонн, но затамаживать расстаможенный каучук и перевозить его в Украину – значит получить гарантированный убыток, при неясных перспективах сбыта.
Описав вкратце эту ситуацию совладельцу компании, я услышал мгновенный ответ: «Если враг большой, мы – партизаны».
Что же мы предприняли в итоге? На мой взгляд, решение было необычайно красивым! Дождавшись, пока судно с каучуком конкурента встало на рейд, мы отгрузили наш каучук тремя примерно равными партиями по украинским шинным заводам на 15-20% ниже рыночной цены. Другими словами, на 5-10% ниже себестоимости. Таким образом, наш убыток составил около пары десятков тысяч долларов США.
Чего мы добились? Уже догадались? Убыток конкурента составил не одну сотню тысяч долларов и полугодовое отсутствие на рынке. Почему? На каждом заводе есть, естественно, текущий запас сырья. Кроме того, натуральный каучук – стратегическое сырье, и кроме «закромов родины», государство обязывает всех крупных потребителей иметь дополнительный («неприкосновенный») запас. А так как натуральный каучук не может лежать долго (без специальных холодильников): срок хранения от момента производства до момента использования на производстве не должен превышать шести месяцев. После чего каучук темнеет и его внешний вид значительно ухудшается. (В скобках замечу, что технологические свойства снижаются медленнее, но потемневший каучук стоит на 10% меньше светлого.)
Кроме того, на каждом заводе лежало еще «нашего» каучука более 60 тонн. В итоге, когда груз конкурентов приплыл, и они начали предлагать его заводчанам по рыночной цене, те сделали круглые глаза, и сказали, что готовы взять каучук, но по цене предыдущий поставки. Иначе руководство их попросту не поймет.
И пока все их запасы (текущий, неприкосновенный и наш) не закончились, другую цену они обсуждать не соглашались. Все это время наши конкуренты попадали на расценки СВХ (склад временного хранения), где, как известно, каждый чих стоит весьма недешево.
Когда же под угрозой остановки производства, заводчане все-таки согласились обсуждать рыночную цену, выяснялось, что каучук потемнел, и конкурентам пришлось давать скидку до 10%.
Но и это еще не все. Как выяснилось впоследствии, наши конкуренты взяли кредит под гарантии правительства Вьетнама. И, естественно, не смогли корректно его обслуживать.
В итоге наши убытки в пару десятков тысяч долларов США привели к убыткам конкурентов в несколько сотен тысяч. Более полугода они вообще не появлялись на рынке, решая свои собственно проблемы и, размышляя, а надо ли им вообще конкурировать с такими сумасшедшими оппонентами.)))
Это классический пример партизанских действий по цене. По-моему, очень красиво! Вы согласны?
***
Что же заставило меня уйти из такой интересной компании? Что послужило последней каплей? Дело в том, что холдинг, в котором я работал – многопрофильный. И одним из видов его деятельности являлся шиппинг (морские грузовые перевозки).
Так вооот…на стартовый лизинговый платеж для покупки нового судна у меня забрали около 30% оборотных средств из направления «натуральный каучук». Очевидно, что ни поставщики, ни клиенты, ни сотрудники (которые, естественно, были мотивированы от результата продаж) не виноваты в том, что кто-то принял решение купить новое судно.
На их упреки мне нечего было ответить, и я принял решение покинуть компанию. Все равно смотреть им в глаза было невыносимо. Ушел я в никуда. И, естественно, начал искать новую работу. Но тут произошло событие, кардинально изменившее мою жизнь на следующие десять лет.
Кстати, вспомнил историю о наценке в 0,1 % :) работал с ребятами, которые имели свой бизнес по канцтоварам. Там достаточно высока наценка. но сильные проблемы с получением долгов (грубо - отгружаешь весной. платят осенью). дабы что-то придумать они замутили второй бизнес - как раз с наценкой 7-8%. В итоге смысл этого бизнеса был в том, что получая товар (продуктовой линейки) от поставщика с отсрочкой 3 месяца (и месяц ещё динамя) они получали беспроцентную оборотку для основного бизнеса в существенном количестве, ибо их покупатели платили в течение 2-х недель. Но: расчёт эффективности 8% бизнеса показал. что он с трудом окупает расходы только на своё существование - часть постоянных расходов, в частности на транспорт, бухгалтерию и т.д. брал на себя канцелярский бизнес. Так что вынужден снова констатировать - экономический смысл начинается с 10%. ИМХО конечно.