Совместный проект Executive.ru и Национального института сертифицированных консультантов по управлению
Холдинг «Машинстрой» (название условное) производит тракторы, бульдозеры, технику для коммунального хозяйства и оборонно-промышленного комплекса. Среди заказчиков – предприятия из России и небольших развивающихся стран. Конкуренция в том рыночном сегменте, где работает компания, не очень высока. Казалось бы, после девальвации рубля у нее появился шанс увеличить выпуск продукции. Но произошло все с точностью до наоборот. Подорожали импортные комплектующие, использующиеся при сборке машин. Компании не хватило оборотных средств для выполнения текущих заказов. Получить новые кредиты не удалось. Цепочка проблем привела к сокращению производства и персонала.
Консультант по управлению Денис Олейников описал этот кейс и предложил участникам Executive.ru поразмышлять над двумя вопросами:
- Какие вы видите решения по выводу из кризиса холдинга «Машинстрой»?
- Как должны быть вписаны эти решения в общую стратегию развития холдинга?
Свое идеи предложили 13 участников Сообщества, среди которых Анна Грошева, Сергей Батенин, Роман Сюров, Юрий Данекин, Николай Кучин, Андрей Бобров, Елена Панченко, Алексей Ковалев, Елена Черепнева, Андрей Немыкин, Михаил Ободовский, Сергей Охременко. По оценке Дениса Олейникова, большинство из этих решений хорошо проработаны, почти в каждом из них есть интересные предложения по выходу «Машинстроя» из кризиса. А лучшей работой автор бизнес-кейса признал решение Анастасии Бабич. «Несмотря на то, что оно не такое подробное, как у ряда других участников конкурса, в нем содержатся наиболее актуальные и эффективные в данный момент предложения, – обосновал свой выбор Денис Олейников. – Анастасия более глубоко вскрыла корневую проблему ситуации, проблему в управлении. Ее предложения отличаются оригинальностью и вместе с тем четкой последовательностью в действиях».
Победитель конкурса получит в качестве приза две книги по бизнесу: Джон Маэда,«Редизайн лидерства» и Сьюзен Фаулер,«Почему они не работают?»
Решение Анастасии Бабич
Анализ исходных данных позволяет сделать вывод о том, что кризис в машиностроительном холдинге в первую очередь имеет внутренний характер (управленческий), и, уже во вторую очередь – внешний (отраслевой).
Несмотря на уменьшение емкости рынка, компания не смогла справиться с текущими контрактами. Отрицательная динамика финансовых показателей холдинга стала следствием некомпетентности менеджерского звена управляющей компании (УК): отсутствие своевременной корректировки стратегического плана в ответ на изменяющиеся условия рынка, отсутствие упреждающих мер по обеспечению устойчивости финансовых показателей, децентрализация власти УК. Все это привело предприятие к кредиторской задолженности, падению оборота и рентабельности, задержке заработной платы, а также к тому, что каждый из заводов пытается взять рычаги управления в свои руки и самостоятельно искать выходы из кризисной ситуации.
Для вывода из кризиса холдинга «Машинстрой» предлагается принять общие меры по снижению затрат и стимулированию покупательского спроса. Эти меры включают в себя комплекс мероприятий, которые можно условно разделить на несколько этапов и направлений: управление, стратегия, ресурсы, расходы, конкурентоспособность, имидж. А также разделить по временным критериям: краткосрочная, среднесрочная и долгосрочная перспектива.
Поскольку в данный момент компания не может обеспечивать обслуживание кредитов, то в качестве маркеров временных критериев предлагается взять состояние финансовых показателей. А за точку отсчета принять их вывод до уровня обеспечения всех долговых обязательств в краткосрочной перспективе, достижения положительной устойчивости и нормализации в среднесрочной и наращивание положительной динамики в долгосрочной перспективе.
Преобразования в «Машинстрое» следует начать с менеджерского состава УК:
- Провести общее собрание, разъяснить сложившуюся ситуацию в компании.
- Привести причинно-следственные связи нынешней ситуации с ошибками управления каждого звена.
- Описать общее видение дальнейшего будущего компании, мобилизовать и объединить усилия для решения возникших проблем.
- Создать общие установки по выходу холдинга из кризиса.
- Если после проведенного собрания останутся менеджеры, не разделяющие новый курс компании, или нежелающие прилагать усилия для решения возникшей ситуации, необходимо принять меры по их устранению от рычагов управления компании / увольнение.
После наведения порядка в высшем звене управления, можно приступать к созданию антикризисной команды (АКК), в состав которой, помимо менеджерского состава, должны войти директора заводов, а также активные и неравнодушные специалисты с различных уровней управления.
При создании АКК следует уделить особое внимание разъяснению нынешней ситуации, сложностей и проблем, которые предстоит решить команде, значимости каждого сотрудника, мобилизации и необходимости изменений и реформ, которые помогут выйти из кризиса.
После формирования АКК должна принять новую стратегию развития компании, разделить обязанности по ключевым направлениям и приступить к созданию и реализации нового плана.
Блок Financial
Предлагается принять меры по увеличению оборотных средств – привлечению дополнительных финансовых потоков.
В первую очередь, необходимо произвести рефинансирование существующих долговых обязательств. Перекредитоваться можно как в текущем банке, так и в других, на более выгодных условиях.
Следующим этапом станет привлечение дополнительных финансовых средств путем выпуска облигаций или эмиссии акций. Каждый случай должен рассчитываться отдельно и учитывать все возможные риски.
Также в качестве дополнительного финансового источника можно изучить возможность использования государственных программ поддержки. Поскольку производственная линейка холдинга достаточно широкая, например, возможно участие в получении государственных субсидий на производство промышленной продукции в целях импортозамещения (см. программа поддержки транспортного машиностроения).
Блок Cost Control
Параллельно с решениями о привлечении финансовых средств необходимо изучить возможность оптимизации расходов. Выделить оправданные и неоправданные затраты, избавиться от последних. Сокращение затрат можно произвести за счет анализа складских запасов, логистических цепочек, замены поставщиков, сокращения неэффективных подразделений.
Хотелось бы выделить особое значение инженерно-конструкторского ядра компании и, по возможности, сохранить этот потенциал. Поскольку инновационные инженерные решения, отвечающие требованию времени, являются важным конкурентным преимуществом и двигателем развития компании.
Блок Customer Service
Необходимо повысить клиенториентированность компании для сохранения текущих и для более эффективного привлечения новых клиентов. В качестве таких мер должен быть составлен новый курс, направленный на улучшение продажных условий, стимулирование спроса и гибкости в обслуживании клиентов.
- Создание особых условий приобретения продукции. Например, при полной предоплате за поставляемую продукцию можно сделать дополнительные скидки.
- Предоставление беспроцентной рассрочки платежей. Для организаций, которые осуществляют закупки за счет государственных программ, возможно привлечение банков-партнеров. Например, по программе развития сельскохозяйственного сектора в качестве партнера можно привлечь «Сельхозбанк».
- Предоставление техники в лизинг. Это также возможно осуществить совместно с банками-партнерами, что повысит уровень надежности и привлекательности в глазах клиента.
- Увеличение гарантийного срока продукции. Это позволит улучшить обслуживание.
- Создание сервисных центров, ориентированных на быстрое и гибкое решение проблем, возникающих в процессе эксплуатации купленной продукции.
- Оперативная продажа и поставка запасных частей и комплектующих производимой продукции.
- Улучшение обратной связи с клиентами.
Блок Marketing
В качестве ключевого маркетингового направления предлагается сосредоточить усилия в области взаимодействия с органами государственной власти и проведения совместных программ.
Введение политических санкций и падение рубля дали развитие новому экономическому курсу страны, направленному на импортозамещение. Использование этого рычага может позволить «Машинстрою» разработать совместно с органами федерального и местного управления (по местам локации основных производств) мероприятия по государственным закупкам техники отечественного производителя с широким освещением в СМИ. Например, закупка в «Машинстрое» коммунальной техники мэром города N может стать хорошей пиар-акцией: городу – новая техника, правительство города выполняет курс страны на импортозамещение и стимулирует отечественных производителей.
Также необходимо разработать план по участию в различных тематических выставках. Поскольку продуктовая линейка и производственные возможности холдинга достаточно высоки, можно принимать участие в разных отраслевых направлениях.
Проведение «Дня открытых дверей» на производствах позволит повысить доверие среди клиентов, а также даст дополнительный повод для освещения в СМИ.
И, конечно, самым важным этапом, без которого невозможно достижение запланированных результатов – мониторинг реализации принятых управленческих решений. Кроме определения ответственных лиц по каждому направлению, определения сроков выполнения задач, важно задать индикаторы кризисного развития на каждом участке и их соответствия общему стратегическому плану. До стабилизации финансовых показателей необходимо проводить анализ результатов еженедельно. И, самое главное, при выявлении отклонений от намеченного плана, необходимо осуществлять оперативное внесение поправок в процесс, направленных на повышение эффективности антикризисных решений.
С предложениями остальных 12 участников конкурса вы можете ознакомиться здесь
