Решения принимаются в течение недели со дня публикации задания. Редакция оставляет за собой право не публиковать решения, присланные после указанной даты. Решения, оставленные в комментариях к кейсу, не примут участие в розыгрыше.Решения принимаются в течение недели со дня публикации задания. Редакция оставляет за собой право не публиковать решения, присланные после указанной даты. Решения, оставленные в комментариях к кейсу, не примут участие в розыгрыше.Решения принимаются в течение недели со дня публикации задания. Редакция оставляет за собой право не публиковать решения, присланные после указанной даты. Решения, оставленные в комментариях к кейсу, не примут участие в розыгрыше.Решения принимаются в течение недели со дня публикации задания. Редакция оставляет за собой право не публиковать решения, присланные после указанной даты. Решения, оставленные в комментариях к кейсу, не примут участие в розыгрыше.Решения принимаются в течение недели со дня публикации задания. Редакция оставляет за собой право не публиковать решения, присланные после указанной даты. Решения, оставленные в комментариях к кейсу, не примут участие в розыгрыше.
Участник Сообщества Executive.ru Александр Кудряшов предлагает вам проверить свои силы и поделиться опытом решения новой бизнес-ситуации. Все решения кейса, присланные участниками Сообщества, будут опубликованы на Executive.ru. Кроме того, победитель получит приз от Executive.ru – бизнес-книгу.
Описание проблемы
В период кризиса 2008–2009 годов небольшая компьютерная компания испытывала трудности с объемами работ, и руководство призвало сотрудников привлекать заказы, обещая бонусы от новых контрактов.
Наш герой (НГ) работал в этой фирме руководителем проектов. Раздумывая, что тут можно сделать, он вспомнил про дальнюю знакомую жены, которая как-то высказывалась, что в их фирме наконец-то собираются устанавливать IT-систему, и полушутя предлагала им поучаствовать.
После встречи выяснилось, что эта знакомая работает заместителем директора (ЗД) в компании среднего размера, директор которой, большой босс, (ББ) начал интересоваться информатизацией и поручил ей искать варианты по исполнителям. ЗД кратко описала ситуацию с автоматизацией, сформулировала, что хотелось бы видеть из решаемых задач, передала некоторые документы, характеризующие деятельность фирмы, и попросила в течение недели подготовить коммерческое предложение по созданию системы на имя директора. При этом предупредила, что ББ при отборе исполнителей руководствуется в первую очередь соображениями стоимости работ. Она сообщила, что, являясь гуманитарием по образованию и кандидатом наук, далека от знания информационных систем, поэтому попросила учитывать это и помогать ей.
НГ доложил вопрос своему руководству, получил добро и с привлечением аналитиков и программистов составил коммерческое предложение с минимальной суммой, за которую их компания могла бы взяться за работу. НГ связался с ЗД и сообщил о готовности к встрече, обозначив сумму работ примерно на четверть меньше, чем было согласовано в компании. Соображения были понятные: если они получат заказ, то компенсировать более низкую начальную цену контракта можно будет через перечень требований к системе, соответственно уменьшив их объем. А низкая цена должна была стать приманкой для ББ.
ЗД пригласила НГ на встречу с руководством компании. Расспросив НГ о нем и его организации, ББ довольно долго и увлеченно говорил, что он хотел бы получить от создаваемой системы, причем в его высказываниях просматривались новые и достаточно сложные функции системы, о которых ЗД ничего не говорила. В конце ББ задал вопрос о цене и НГ назвал ее, как было показано в коммерческом предложении. Правда, НГ сделал оговорку, что эта цифра минимальная из возможных и по мере уточнения требований при обследовании она будет возрастать, для примера сославшись на новые функции, о которых только что упоминал ББ.
Последнее замечание не пришлось ББ по вкусу, и он привел в качестве аргумента, как обычно договариваются о ремонте квартиры: спорят, торгуются, но когда по рукам, то условия не меняют. ББ заканчивал евроремонт своей квартиры и считал, что цена на компьютеризацию компании не должна быть больше, чем его евроремонт, а все, что свыше, – это происки компьютерных таджиков, которых можно быстро заменить и которым он не намерен уступать. На это НГ ответил, что создание информационной системы и ремонт квартиры – различные процессы, но торг уместен и его надо вести, имея на руках техническое задание (ТЗ), составление которого надо еще завершить. Помолчав, ББ дал добро на подготовку комплекта договорных документов, на чем и разошлись.
Обследовав основные подразделения, НГ обнаружил в компании-заказчике три типа пользователей: одни говорили, сделайте нам, как в 1С; другие хотели, чтобы система была как Excel, но только лучше; третьи просто ждали, что получится. При этом Excel-группа проявила определенную настороженность в обсуждении проблем автоматизации из-за нежелания терять свое уникальное положение по обеспечению отчетами других сотрудников, а также – и это главное – руководства компании. Их позиция отразилась на времени разработки ТЗ. Казалось, что этот документ нужен только Исполнителю, а не Заказчику. Поэтому НГ практически в одиночку в течение двух месяцев протащил эту работу, причем объем требований возрос со скромной одной до пяти страниц хорошо структурированных и детализированных требований. Соответственно, возросла раза в два и планируемая стоимость контракта.
Когда НГ обсуждал ТЗ с куратором от Заказчика, ЗД заявила, что сомнительно, чтобы ББ согласился, но все же решилась предоставить начальству ТЗ как есть. ББ отказал в полной сумме, при этом несколько увеличил первоначально заявленную цифру, да еще высказался по поводу ЗД, вроде она работает здесь на стороне Исполнителя (как объяснила ЗД).
НГ обсудил создавшуюся ситуацию со своим руководством и разработчиками, в результате требования в ТЗ были усечены до размеров, приемлемых за предлагаемую оплату. Были изменены некоторые формулировки, в том числе удален из документа и «дорогой» пункт требований, записанный по мотивам высказываний ББ. Без этого пункта система заметно теряла в функциональности, что видел НГ, но чего явно не понимала ЗД.
Теперь НГ и ЗД взаимодействовали по электронной почте, перекидывая между собой варианты ТЗ. В их телефонных переговорах НГ честно предупредил ЗД, что без пункта от ББ система потеряет, хотя начинать работать можно смело и без него. Он заметил также, что им были сделаны и другие, не принципиальные правки в ТЗ. Все это осталось без особой ответной реакции со стороны ЗД. На этом активность затихла месяца на два, после чего ЗД неожиданно попросила НГ направить им подписанный комплект документов (договор + ТЗ), что НГ незамедлительно сделал.
В молчании прошел почти месяц, и неожиданно Заказчик вернул подписанный договор, а на счет Исполнителя упали 50% стоимости работ в качестве аванса.
В компании-исполнителе уже стали забывать о проекте, и теперь заново пришлось формировать группу проекта и приступать к форсированной разработке. Но работа пошла дружно: примерно раз в неделю появлялась очередная итерация системы, вскоре к тестированию стали привлекать представителей заказчика. Любителей 1С удалось быстро убедить, что система им поможет, а вот Excel-группа начала прямой саботаж работ, затягивала ответы, давала неверные данные, продолжала требовать, «чтобы лучше, чем в Excel», и быстро довела перечень дополнительных требований на доработку до нескольких десятков, 90% из которых были за пределами ТЗ. Появились пользователи, не входящие в круги 1С и Excel, которые даже в прототипе системы видели полезные функции, в частности возможность прямого доступа к БД системы без посредничества Excel-группы.
В этих условиях ЗД во многом под давлением Excel-группы фактически устранилась от руководства проектом, даже переписку вела, просто переправляя письма от своих сотрудников на Исполнителя. Разговор НГ с ней ничего не дал, она явно не понимала ситуации и шла в фарватере Excel-группы, как бы защищая интересы Заказчика.
НГ связался с ББ, пытаясь донести до него реальное состояние дел с разработкой системы и попросить помощи, однако смысл ответа был, что есть куратор проекта, с ней и решайте все вопросы. НГ едва удержался от желания высказаться о кураторе и других, но ограничился напоминанием, что договорные сроки разработки истекают, и попросил ББ посмотреть систему, чтобы исправить возможные недостатки, перед тем как ее сдавать.
На презентацию системы собрался почти весь офис. НГ сделал обширный доклад с картинками и живыми экранами, со ссылками на требования ТЗ и упомянул о замечаниях Excel-группы, находившихся в основном за пределами масштаба проекта, заявив, что дополнительные функции могут быть реализованы за дополнительные деньги после расчетов по основному договору.
От Заказчика выступила дама из Excel-группы с потоком резко негативных, эмоциональных и не подтвержденных высказываний о системе и ее разработчиках. В смысле система плохая и в таком виде не нужна компании, а исполнителям еще надо дорасти до понимания особенностей их сложных бизнес-процессов, чего последние не старались делать, несмотря на то что они им об этом говорили.
ББ выслушал это с нарастающим раздражением, но попросил высказаться других присутствующих. Аудитория молчала. Молчала и куратор проекта. Но потом выступил представитель третьей группы пользователей (не 1С и не Excel), который уверенно заявил, что в системе есть определенный полезный функционал, ею уже можно пользоваться, а дальше должно быть лучше, если регулярно и правильно вводить в нее поступающие данные.
Задал вопрос и ББ, вспомнив о своем любимом требовании, и попросил НГ показать, как система работает в этой части. НГ ответил, что данного требования не было в ТЗ. ББ перевел взгляд на куратора проекта, ожидая ответа, так ли это и почему. На ученого гуманитария жаль было смотреть, когда она пыталась объяснить, из-за чего и когда случилось исчезновение этого требования, но ББ уже больше не слушал.
Учиненный разнос был велик, ББ явно терял лицо, не хватало топанья ногами, и, хотя основной поток гнева был направлен на сотрудников, Исполнителю тоже перепало. Никто в ответ не сказал ни слова. НГ тоже молчал. Всем было стыдно и противно. ББ постепенно затих, закрыл совещание и сказал, что завтра он примет решение, как быть с системой.
Для решения кейса дайте ответы на следующие вопросы:
1) Какое решение по системе примет ББ?
2) Есть ли победители и проигравшие в данном проекте?
3) Оцените линию действий Заказчика и Исполнителя и укажите на их ошибки.
4) Приведите рекомендации, как надо было работать Заказчику и Исполнителю, чтобы не попасть в подобную ситуацию.
Решения принимаются в течение недели со дня публикации задания. Редакция оставляет за собой право не публиковать решения, присланные после указанной даты. Решения, оставленные в комментариях к кейсу, не примут участие в розыгрыше.
Источник изображения: pixabay.com
