Сергей Норкин: Современные интеллектуальные технологии в управлении. Опыт практического освоения

Сергей Норкин, директор стратегического развития и маркетинга ООО 'Фирма Конкор'

Уровень развития управления каналами дистрибуции характеризуется степенью его зависимости от нескольких факторов. Одним из самых важных является собственный опыт. Другим, столь же важным фактором оказывается возможность и способность обнаружить и освоить опыт смежников, конкурентов и партнеров. Третий фактор – научные разработки и преодоление всех мыслимых и немыслимых затруднений в реализации  современных технологий.

Самым сложным оказывается включение (не смешивать с «внедрением») стороннего опыта и освоение научных разработок.

Опыт освоения современных интеллектуальных технологий в управлении каналами дистрибуции крупнейшего в России предприятия по производству и оптовой продаже мягких контактных линз с описанием конкретных реальных событий и некоторые рекомендации или предложения инициатора этого опыта.

Вместо предисловия…

…У меня зазвонил телефон

Кто говорит?

Слон.

Что Вам надо?

…

Эти строки детского стихотворения лучше других иллюстрируют мою ситуацию. Только средство связи было другим – электронная почта. Полученное мной предложение ясно и недвусмысленно означало потребность в описаниях и рекомендациях. Описаниях моего опыта и рекомендациях по его использованию другими.

Мне было приятно получить это предложение, не скрою. Честно говоря, давно задумывался над тем, где и в какой форме произвести этакую исповедь, а затем и поделиться собственным опытом.  Сообщество разрешило мою задумчивость, открывая свои страницы.

Теперь передо мной встала новая задача. Следовало определить, что именно и в какой форме рассказывать, ориентируясь на предложенные темы. Перечень предлагаемых тематических разделов задает мне новые, более точные и строгие ориентиры в сфере дистрибуции и переводит мое внимание из сферы собственной истории, собственной практики управления построением, функционированием и совершенствованием товаропроводящей сети в поле текстов, содержащих описание аналогичного опыта других авторов.

В первую очередь я просмотрел все заголовки статей на нашем сайте (/publications/), замечательный сервис, рубрикаторы…. Очень много практических примеров и рекомендаций, уникальный «живой опыт», хорошо разложенный. Опыта освоения и прикладного использования современных интеллектуальных технологий не обнаружил. Решил посмотреть другие подборки других сайтов. Зашел на сайт Издательского дома Гребенникова, где также нашел замечательный сервис. Наибольший интерес для меня представляли, конечно же, сами статьи. Несомненно, также, каталог статей, их статистика по рубрикам, журналам и отдельным темам внесли большую ясность: что именно более всего интересует читателей журналов и, соответственно издателя.

Поскольку я собираюсь рассказать о моем и/или нашем опыте управления каналами дистрибуции, у меня появились совершенно определенные ориентиры для формирования текста. Текста статьи, в котором рассказывается о нашем и моем опыте, задаются достаточно легко распознаваемые разделы опыта, определяются способы освоения положительных решений и формулируются некоторые рекомендации.

Итак, наш опыт управления каналами дистрибуции, характерные особенности этого опыта, способы освоения отдельных достижений и рекомендации «пользователям» осваиваемого опыта. Именно такое членение текста и будет в дальнейшем использовано мной при составлении ответа на вопрос о смене типа управления каналами дистрибуции. Мне такая последовательность послужит своеобразными рамками в производстве особого «продукта», а читателям – лоцией, дающей некоторые связные представления и порядка освоения нашего опыта с возможностью критического сопоставления с опытом собственным.

Проделанные рассуждения с неизбежностью наступления зимних морозов привели меня к обозначению собственной цели. Даже группы целей. Перво-наперво, ясно, четко и строго произвести описание собственного опыта. По-возможности интересно, а может быть даже и забавно. Чтобы читателю не было скучно от заумных и перегруженных профессиональным сленгом поучений. Во-вторых, найти нуждающихся в повторении, при этом оч-ч-чень точно понимающих фразу В. Высоцкого: «…эй, Вы, задние, делай как я, это значит – не надо за мной, колея эта – только моя, выбирайтесь своей колеёй», для них у меня есть возможность прямой передачи опыта. И, в-третьих,  закрепить свой опыт дополнительным к нему сервисом.

Вступление, или немного истории…

В самом начале своего разговора с Вами, уважаемый читатель и, надеюсь, коллега, позвольте мне немного рассказать о предприятии, чьи собственники согласились реализовать несколько странные для этого вида бизнеса затеи.

ООО «Фирма Конкор» (далее – Конкор) сегодня – это крупнейший в России производитель мягких контактных линз. По данным разных, независимых между собой и от Конкора источников, около 49% от числа всех изготовленных в нашей стране так называемых традиционных линз сделаны в Вологде. Принимая во внимание достаточно большое количество импорта, в основном это мягкие контактные линзы частой плановой замены в блистерной упаковке, почти 24% от числа всех пользователей мягкими контактными линзами страны предпочитают марку «Конкор». Линзы изготавливаются методом точения природным алмазом из отечественных и импортных материалов. Кроме 165 городов и населенных пунктов России, наша продукция поступает в Казахстан, Украину, Белоруссию и Болгарию. Помимо мягких контактных линз в нашем ассортименте есть раствор для ухода за линзами «Конкор», изготовленный на заводе нашего партнера в Англии. Поставка линз нашим потребителям сопровождается сопутствующими изделиями: контейнеры, пинцеты, дорожные наборы и другое, а также другими растворами для хранения и ухода за контактными линзами.

Вы обнаруживаете сходство с Вашей компанией? Или, напротив, ничего общего? Надеюсь, что Вы прочли аннотацию и приняли во внимание цели моей статьи. Здесь речь пойдет вовсе не о предприятии или его продукции. Мне нет нужды рекламировать фирму или ее продукт. Хотя к расширению известности и того, и другого в последние пять лет приложил немалые усилия и принял в этом деле самое непосредственное участие. Особенности продукции в том, что для ее приобретения требуется достаточно квалифицированная рекомендация врача-офтальмолога, практикующего контактную коррекцию зрения. Другими словами, продукт отличается, мягко говоря, сложностью в доступе к нему. То есть нельзя просто зайти в магазин или аптеку и купить приглянувшуюся пару линз. Надо попасть на прием, пройти процедуры обследования и замеров, подобрать необходимые геометрические и оптические характеристики, материал, опробовать на совместимость.… Эта сложность повергает в скепсис любого «регионального представителя» или дилера, дистрибьютора, привыкшего иметь дело с общедоступными товарами повседневного или длительного спроса. Начиная консультантом-исследователем основных затруднений и проблем развития, перейдя к разработке планов и программ развития в должности директора стратегического развития, окунувшись в реализацию разработанных программ в качестве коммерческого директора и … вновь возвращаясь в точку развития в должности директора стратегического развития и маркетинга, Ваш покорный слуга может совершенно точно сказать, что дело не в товаре. И не в том, кто его производит. И не в том, кто и куда его продает. И даже не в цене. Дело в управлении продвижением. Точнее, и строже – дело в своевременном изменении управления продвижением товара.

Какие этапы в управлении каналами дистрибуции мы прошли, и какие технологии управления освоили? Здесь будет уместно напомнить, что Конкор существует и действует на рынке контактной коррекции зрения 15 лет. И, как и многие предприятия той поры, в начале торговля держалась на плечах коммивояжеров. Ко времени моего появления в компании возник коммерческий отдел, в котором каждому менеджеру вменялось в обязанность обеспечивать своевременную поставку в адрес «своих», часто самостоятельно этим менеджером найденных покупателей. Это был уже 2001 год, и к тому времени такая методика продвижения товара исчерпала свои ресурсы развития. Менеджеры стремились обеспечить «своих», нимало не заботясь о клиентах своих «собратьев по цеху». Фирма участвовала в выставках силами … генерального директора. Он просто брал чемоданы с линзами и … выставлял их на столе выставочного стенда.

Я рассказываю историю продвижения для более точного понимания сути изменений в структуре управленческой  деятельности. На тот момент, когда мои услуги оказались востребованы Конкором, там уже сложились достаточно устойчивые стереотипы руководства и управления. Большинство крупных клиентов стали таковыми лишь благодаря личному обаянию сотрудников и руководства. Отсутствие компьютерного учета, отсутствие анализа рынка, анализа спроса и многие другие помехи требовали смены типа управления. Причем, вначале, требовалась смена типа управления сбытом и, затем, смены, а строго говоря, введением управления каналами сбыта и продвижения товаров. Мне не очень нравится слово «дистрибуция». Мне кажется, что этот термин несколько «зауживает» и «упрощает», смешивая достаточно сложные и разнородные по своему характеру процессы. Я не против англоязычных и общеупотребительных в международной практике терминов. Просто я убежден, что русский язык имеет большую различительную и объяснительную «мощность» и дает возможность более точно понимать суть происходящего так, как оно и есть «на самом деле».

Становление управления.

Итак, никаких каналов дистрибуции, если строго подходить к содержанию этого понятия, в Конкоре не существовало. И управлять, собственно говоря, было нечем. Именно поэтому могу с чистой совестью описать всю историю становления и развития управления каналами дистрибуции, или, другими словами, товаропроводящей сетью.

Имея в виду, что начало формирования и различения  каналов было положено на десятый год работы фирмы, будем вести отчет сроков жизни управления сетью и изменений этого управления с 2001 года. Естественно, ни о каких современных интеллектуальных технологиях управления там речи и быть не могло. Примерно до 2003 года шло становление можно сказать элементарного учета и упорядочения связей и отношений с покупателями. Здесь надо заметить, что покупатели, как отмечено ранее, это не те, кто пользуется мягкими контактными линзами для коррекции своего зрения. Мы всегда и теперь являлись и являемся ярыми противниками свободной продажи линз. Дело в том, что характеристики и параметры глаза, однажды зафиксированные врачом, меняются. И назначенные, подобранные и надежно служившие Вам верой и правдой линзы с четко фиксированными геометрическими и оптическими характеристиками могут, при очередном посещении врача-офтальмолога оказаться просто вредными, поскольку Ваш глаз стал другим. И поэтому нашими покупателями являются либо сами врачи-офтальмологи, практикующие контактную коррекцию зрения, либо кабинеты и центры контактной коррекции зрения, либо больницы и клиники. В течение этого периода, назовем его периодом становления управления каналами дистрибуции, ибо за этот период поменялись неоднократно концепции рекламно-выставочной деятельности, стиль рекламной продукции, организация работы с покупателями, способы оформления выставочных стендов, а коммерческий отдел превратился в маркетинговую службу.

Можно зафиксировать этап становления таким образом. В этот период, на этом этапе сформировались более или менее строго различимые типы каналов продвижения товара. Такими каналами стали: 1. Региональные менеджеры фирмы Конкор, подчинявшиеся начальнику коммерческого отдела; 2. Дилеры ООО «Фирма Конкор», имеющие либо сеть своих кабинетов и салонов, либо достаточно разветвленную сеть покупателей и самостоятельных в своих действиях;  3. Крупные оптовые покупатели в лице государственных (областных) офтальмологических больниц или клиник (например, МНТК имени С.Н.Федорова); 4. Отдельные кабинеты, оптические салоны или центры; 5. Частнопрактикующие врачи-офтальмологи; 6. Сотрудники фирмы, которые, в порядке исключения, могли купить линзы лично для себя, имея возможность получить консультацию врача в развернутом к тому времени офтальмологическом центре «КОНКОР».

Как я уже сказал ранее, на этом этапе оформились, выделились, обособились, стали различимы для целей управления разные по своему типу каналы. Соответственно, эти разные каналы требовали разных управляющих воздействий. На тот момент, примерно к середине 2003 года такие воздействия были стандартными: договор, заявка, счет – стандартные оформления сделки. Можно даже исключить эти процедуры из содержания деятельности «управление», если подходить к этому понятию достаточно строго. Но мы считаем, что именно введением такого стандартного оформления, разного для разных категорий каналов продвижения и сбыта и оформился первый тип управления. Можно даже признать этот тип управления каналами дистрибуции обыкновенным упорядочением сбыта. Но становление управления в этот период и произошло! Одновременно с различением каналов и типов каналов произошло и становление управления этими каналами. И в достаточно жесткой, и весьма напряженной атмосфере недоверия к новым способам воздействия на рынок к этому моменту были опробованы семинары фирмы Конкор, которые проводились в рамках международной выставки МСОО (Международный салон очковой оптики, ежегодно организуемый на Красной Пресне, Экспоцентр). Семинар служил целям фокусирования внимания на товарах фирмы. Долгое время, до 2005 года на семинарах МСОО и выставках работа велась во имя рекламы продукта и самой фирмы.

Первый опыт.

Решающим для смены типа управления каналами дистрибуции стал 2003 год. Тогда был составлен и реализован проект семинара-совещания всех дилеров и региональных менеджеров, строго говоря – представителей, ибо они действовали достаточно самостоятельно в своих регионах. А надо сказать, что Конкор на сегодня располагает представителями в Москве, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде и Екатеринбурге. Киев, София (Болгария), Минск, Челябинск, Воронеж, Краснодар, Тольятти, Пермь, Новосибирск, Иркутск, Красноярск и Хабаровск дополняют картину сети дилерами ООО «Фирма Конкор». И семинар/совещание становится началом нового этапа или периода в управлении каналами дистрибуции. Озвучена идея создания Группы КОНКОР. Рассмотрены все стороны и тонкости взаимоотношений наших партнеров с центральным офисом. Собрав в Вологде почти всех своих партнеров, обеспечивающих своей активностью сбыт продукции Конкор, фирма осуществила первый такт новой формы, нового типа управления. Из сферы финансов, логистики, юридических норм фокус внимания сместился в сферу организации и оптимизации  взаимодействия центрального офиса и всех тех физических и юридических лиц, которые служат гарантами успеха в продвижении товаров на местах. Это конечно не точное выражение, я имею в виду про физических и юридических лиц. С самого начала в проект семинара закладывалась цель обеспечить взаимодействие живых людей в дружеской и непринужденной обстановке, предоставить не только максимум сведений о деятельности ООО «Фирма Конкор», а и создать «атмосферу взаимопонимания», «психологический климат». В программе семинара были встроены несколько психотехнических игр и упражнений, выполняющих работу по раскрепощению и формированию психологической совместимости участников. Руководители подразделений фирмы заблаговременно подготовились к встрече «с глазу на глаз». Всех участников семинара распределили по четырем группам, и эти группы «прошли» сквозь все подразделения фирмы. На этом этапе началось формирование представлений о Группе КОНКОР, произошло осознание своего места и роли в общем деле у каждого участника. Правда, надо оговориться, у каждого по-разному и с различной степенью глубины и детальности.

Главным итогом проведенного в Вологде «слета» стало понимание руководством компании возможности использования новых инструментов управленческой деятельности. Такими инструментами для нас стали «события». И эти инструменты оказались неожиданными и странными для привычных к «указаниям», «приказам», «распоряжениям» и «решениям» руководителям фирмы и ее партнерам. К октябрю 2003 года был накоплен достаточный опыт подготовки и проведения семинаров в рамках МСОО, но там собирались в основном врачи, посетители выставки. И направленность тех семинаров была рекламной, презентационной, ориентированной на повышение информированности врачей. А семинар/совещание в Вологде по ходу рефлексивного анализа подготовки, организации и проведения этого мероприятия был определен как «управляющее событие». И по результатам самого семинара/совещания, по результатам рефлексивного анализа было принято решение о возможности следующего совещания.

«Совмещенный выход».

Период между октябрьским 2003 года и мартом 2004 года заполнен подготовкой к выставке МСОО-2004 и семинару для врачей в рамках этой выставки. Продолжая по инерции подготовку выставочной экспозиции, бригады на стенд, команды организаторов семинара «Конкор» для  врачей в рамках выставки мы обнаружили некоторые новые  штрихи всего выставочного периода. Дело в том, что наши партнеры посещают эту выставку не всегда одновременно. Выставка длится четыре дня и все четыре дня работает только бригад на стенде. Остальные приезжают в Москву на один - два дня и вразнобой. Но в этот раз в период подготовки произвели согласование и назначили на один из дней, после семинара для врачей обсуждение времени, места и содержания следующего, осеннего 2004 года семинара/совещания Группы КОНКОР. Само обсуждение перспективы проходило и непринужденно, и достаточно возбужденно. Наш дилер в Краснодаре привел «убийственный» довод: проведение совещания в Геленджике, в бархатный сезон будет не только полезно, а и приятно! Руководство фирмы, принимая предложение Краснодара, ориентировалось не только на эти основания. Нам требовалось расширение и нашей географии, и плотности продаж на душу населения. Краснодар нуждался в поддержке центрального офиса и остальных партнеров Группы КОНКОР.

Почему «совмещенный выход»? В ходе подготовки к мероприятиям 2004 года в Южном федеральном округе, в отличие от мероприятий в Вологде, где состоялось лишь совещание будущей Группы КОНКОР, мы запланировали семинар для врачей с последующим совещанием Группы КОНКОР. Совмещались два разных мероприятия или события: информационный семинар для покупателей в регионе и учебно-проектное совещание партнеров по бизнесу. Огромную подготовительную работу выполнили наши дилеры в Краснодаре – ООО «Давидия». Кроме того, что они получили в ходе подготовки дополнительные адреса, контакты новые личные связи с потенциальными своими покупателями, им свезло осознать свое место в регионе. И для них лето 2004 года было жарким. Моральная и интеллектуальная, организационная поддержка из Вологды не могла заменить конкретных действий подготовительного этапа: все приходилось совмещать с повседневной деятельностью. Особое огорчение доставило отсутствие внимания главного офтальмолога города. Наш дилер – не очень крупный в масштабах Краснодара и раньше не привлекал к себе особого внимания чиновников такого ранга. Было также опасение, что многие врачи не смогут найти достаточно времени для участия в семинаре. Все сомнения и огорчения отпали, когда зал заполнился врачами.

Этот семинар в Краснодаре был похож на семинары Конкор в рамках МСОО. И в то же время он был другим. Это был семинар, подготовленный дилером ООО «Фирмы Конкор» и проведен в регионе нашего дилера. И этот семинар произвел такое изменение в общественном сознании офтальмологов края, что на первое же (после нашего семинар) заседание общества офтальмологов пригласили наших дилеров с предложением подробнее рассказать и о себе, и о фирме Конкор, и о продукции. Другими словами, по итогам и результатам семинара Конкор в Краснодаре можно обнаружить «мощность управляющего воздействия событием» на состояние и продуктивность канала дистрибуции. По существу семинар в Краснодаре был первым семинаром «на выезде», когда достаточно представительная делегация центрального офиса фирмы Конкор произвела управляющее воздействие в регионе своего дилера.

Геленджик, а в тот год город завоевал первое место среди городов России, Геленджик – конечно же, город отдыха, неги, солнца, моря и развлечений. И три десятка участников совещания… мужественно пользовались всеми благами курортного сезона в перерывах между пленарными заседаниями, групповыми сессиями и рефлексией. Особенностью совещания Группы КОНКОР в Геленджике была проектность, как форма управляющего воздействия на будущее нашей товаропроводящей сети. Все занятия, все обсуждения в группах и пленарные заседания были нацелены на формирование у наших партнеров такого набора компетенций, который позволяет самостоятельно проектировать свои действия в регионе. В том числе и такие, как семинар для врачей, участие в ярмарках и выставках регионального и республиканского масштабов, совещания Группы КОНКОР или местных обществ офтальмологов и другие.

Что предполагалось получить в итоге? Мы планировали задать иной уровень активности наших партнеров в регионах. Что мы получили? Несомненно, активность нашего дилера в Южном федеральном округе, его известность, социальный статус, имидж и квалификация выросли. На примере краснодарского семинара возникли сразу две инициативы на 2005 год: конкурс регионов и регулярность таких событий с целью задания определенного напряжения и управляемости. И в ходе совещания в Геленджике рассматривались несколько вариантов следующего, 2005 года места  очередного совещания Группы КОНКОР. Под внимание участников совещания попали Приволжский и Уральский федеральные округа, Москва и Санкт-Петербург. Приволжье сфокусировалось в двух точках: Нижний Новгород и Тольятти. И очередным итогом совещания стала инициатива регионов по использованию событий в собственных целях.

«Совмещенный выход» специально подготовленной бригады центрального офиса под руководством генерального директора решил три задачи: информировали врачей, скоординировали партнеров и все вместе отдохнули.

Смена концепций.

По окончании всей эпопеи в Южном федеральном округе участникам подготовки и проведения предложили составить небольшой отчет или отзыв. Предполагалось, что замечания, предложения и специфические мнения участников дадут основания для совершенствования сценария и содержательной части следующих событий. Притом, что основа, направленность и сам характер событий останутся прежними. Но не тут то было.

Отчеты и отзывы участников, дополненные медленным, но устойчивым изменением характера реагирования на продукцию Конкор в Южном федеральном округе, усиление активности дилеров, неожиданные инициативы региональных менеджеров и представителей показали, что возникшая как прожект, как идеальная картина для удобства автора сценария и программиста событий Группа КОНКОР начинает обретать некоторые зримые очертания. Зримость эта скорее социального и мыслительного планов, однако, в речи участников все чаще и чаще стали проскальзывать фразы из разряда проектирующих следующий год. И прожекты (идеальные картины будущего) имели иные концептуальные основания.

Что произошло? С моей точки зрения ничего особенного. Гиперсознание возникающей или создаваемой Группы КОНКОР «сдвинулось» в пространстве своей деятельности и ситуация для всех участников Группы КОНКОР стала иной. Теперь уже не было нужды формировать иной уровень активности. Теперь возникла необходимость повышения квалификации. Исчезли сомнения в полезности событий или их результативности. Возникли амбициозные планы. Стало понятно, что квалификация сотрудников центрального офиса в силу сосредоточенности, сгруппированности в одном месте и сверхуплотненного режима коммуникации значительно превосходит квалификацию региональных звеньев в деле подготовки, организации и проведения мероприятий типа семинар или совещание. Даже участие в выставках или иных форумах подготовить легче, да и опыта у сотрудников центрального офиса больше. Такие явные и неявные выводы оказали решающее влияние на смену концепции выставочной деятельности. Крупнейшая выставка года – МСОО-2005 стала планироваться как тренировочная площадка для наших партнеров из регионов. Почасовое расписание, ролевые обязанности, сценарий участия в новом теперь семинаре Группы КОНКОР в рамках МСОО сменили фокус внимания и точку приложения наших сил при подготовке новой экспозиции на МСОО-2005.

Сам семинар для врачей, традиционно используемый всеми ради рекламы своей продукции и особенностей фирмы стал рассматриваться как … оперативное совещание. Изумленным врачам, помимо обычных сугубо медицинских лекций и рекомендаций предложили принять участие в подготовке семинара для врачей Приволжского федерального округа. Сейчас, по прошествии почти года и при подготовке очередного, на МСОО-2006 семинара Группы КОНКОР для врачей и других посетителей выставки я понимаю, что Конкор своими семинарами не только задал вектор или направление деятельности других отечественных игроков сферы контактной коррекции зрения, но и внес существенные коррективы в представления о роли этих семинаров. В 2005 году возникли две точки: март и август, дополняющие своими решениями друг друга.

Там, в марте 2005 года мне стало ясно, что, инициируя активность наших региональных звеньев на подготовку и проведение семинаров и совещаний в своем регионе, ориентируя на участие в местных выставках, мы задаем иное состояние, иной такт организационно-управленческой деятельности, иной тип управления каналами дистрибуции.

Нижний Новгород, семинар для врачей Приволжского федерального округа.

Проектирование и планирование, интеллектуальное, а затем и организационно-техническое обеспечение событий в Приволжье началось буквально сразу же после МСОО-2005. Особого внимания требовали сценарий и расписание семинаров. Наверное, мы «перестарались» и семинар у нас вышел из-под контроля автора сценария и организаторов, превратившись в научно-практическую конференцию. Именно такое определение дал прошедшему в Нижнем Новгороде форум главный редактор офтальмологического журнала «Глаз». Участие главного офтальмолога города, отечественных производителей материалов, смежников и директорского корпуса ООО «Фирма Конкор» обеспечило напряженное внимание к проблемам современно контактной коррекции зрения и … совершенно ясно показало специфику и востребованность нового типа управления. Некоторые участники, имеющие разветвленную сеть оптических салонов и кабинетов, задавали вопросы о порядке подготовки, формах организации, целях и результатах таких событий. Их интересовала «кухня», опыт проведения, особенности и ошибки,  ибо выгоды они ощутили прямо в зале.

Переезд в Тольятти снял напряжение организаторов и ведущих: несколько раз поломки в двигателе и ходовой, смена автобуса скрадывают возникшее сверхуплотнение внимания к содержанию семинара (или научно-практической конференции) и позволяют переключиться на следующий.

Тольятти, семинар для врачей Приволжского федерального округа.

Так получилось, что семинар в Тольятти планировался заранее, как управляющее воздействие на наш региональный канал сбыта. Дело в том, что дилер в Тольятти до самого окончания семинара и потом, в ходе штабной игры сомневался и в способности организовать подобные события, и в их результативности. Он поучаствовал в подготовке семинара в Нижнем Новгороде, непрерывно консультировался в течение полугода с центральным офисом, проделал гигантскую подготовительную работу на месте и… все равно сомневался. Семинар прошел «на ура». Также как и в Нижнем Новгороде, он «перерос» запланированные рамки и стал конференцией. Для Тольятти мы произвели подмену научного консультанта, заранее подготовив к этой роли сотрудника другого нашего дилера, врача офтальмолога из Иркутска. А введение в содержание семинара юридической консультации и опыта врачей Самарской области расширило тематические рамки.

Осознание произведенных перемен произошло позднее, на штабной игре.

Штабная игра «Лабиринт».

Из Концепции штабной игры «Лабиринт»: «Цель игры: построение новых представлений, позволяющих осуществлять надежный выбор относительно неопределенного будущего».

Штабная игра стала логическим продолжением цепочки управляющих событий: семинар Группы КОНКОР в рамках выставки МСОО, семинар/конференция врачей в регионе, семинар/совещание в Вологде и совещание Группы КОНКОР в регионе. Из Концепции: «Опробованная стратегия смены приоритетов, реализованная в ходе выставки МСОО-2005, когда от целей продаж, целей экспозиции/предъявления сделан поворот к целям повышения квалификации, обмена опытом, получения нового опыта участниками работ на стенде дает основания предполагать готовность Группы КОНКОР к формированию иного отношения и к ежегодному Совещанию. Если Совещание  в Вологде (октябрь 2003 г.) было первой пробой и первой встречей единомышленников, если семинары на МСОО были «завлекающими» и информирующими о наличии новых продуктов или разветвленной сети, если Совещание в Геленджике было учебно-рекреационным (учеба с отдыхом и развлечениями), то Совещание в Приволжском округе можно с полным правом рассматривать как «штабную игру» с задачами учебно-тренировочного и организационно-управленческого характера. Это Совещание выстраивает план деятельности Группы КОНКОР в таких направлениях, как повышение квалификации персонала, рекламно-выставочная деятельность в регионах, формирование новых отношений между центральным офисом и регионами, совместная деятельность по отдельным конкретным проектам в регионах».

Подготовка штабной игры стала пробой сил центрального офиса. Требовалось «вплести» в ткань повседневности сотрудников маркетинговой службы и производства, бухгалтерии и финансистов, общего отдела и «генералитета» достаточно непривычные рефлексивные, аналитические и прожективные техники. Четыре месяца, раз в неделю, по четвергам вся «выездная бригада» собиралась, чтобы разобраться в требованиях автора проекта и понять свое место и свою роль в каждом, подчеркиваю, в каждом учебном занятии, в каждом действии недельного, (с учетом семинаров для врачей в Нижнем и Тольятти) турне по Приволжью.

Концепция, Программа, Сценарий и Расписание штабной игры задавали ориентиры, рамки, контексты и направления для самоопределения участников. Эти документы были высланы заранее, как и схема отчетного доклада о собственной деятельности дилера, регионального представителя и менеджера. Четыре дня непривычной для большинства участников по своей интеллектуальной интенсивности  коллективной, групповой и индивидуальной деятельности, можно сказать, сотворили чудо. Сложившийся коллектив явно обнаружил себя как цельный организм. Забегая вперед, замечу, что по прошествии месяца, при обсуждении итогов штабной игры одна из участниц выразилась так: «Я даже сейчас чувствую, как будто это одно «тело» и, вспоминая игру, ощущаю себя его клеточкой ».

Множество накладок, вроде заявления о непонимании задач или сложности требований, невозможности на ходу переключить тип мыследеятельности с проектного на аналитический или недостаток времени на подготовку доклада от группы снимались благодаря подготовленности выездной бригады центрального офиса, которая в буквальном смысле слова «прожила» заранее все действия игры.

Доклады участников, подготовленные перед игрой, доклады игровых групп, выработанные по ходу игры, рекомендации, предложения и замечания, полученные после игры отчеты и почти тысяча фотографий стали материалом для корпоративного сборника «Штабная игра» и… новым рубежом, с которого началось проектирование следующего совещания. По ходу штабной игры, на второй день, вечером, после окончания всей игровых действий и консультаций состоялся конкурс регионов. Иркутск и Москва, Челябинск и Воронеж, Вологда и Санкт-Петербург, Нижний Новгород и Тольятти, Краснодар и Екатеринбург вновь доказывали свою потребность и свои способности к организации и проведению таких событий. Выбор пал на Санкт-Петербург. Учитывая опыт подготовки штабной игры, проектирование и подготовку персонала начали практически с декабря, почти наполовину обновив состав выездной бригады. И теперь…. Впрочем, рефлексивный анализ нового периода будет выполняться в сентябре-ноябре 2006 года.

Некоторые рекомендации и предложения.

Приступая в начале 90-х годов прошлого столетия к освоению современных технологий работы с неосязаемыми активами и пытаясь употребить освоенное в практике своей повседневной деятельности, мне еще было слабо понятно, с какими затруднениями придется столкнуться. Теперь же, после пятнадцати лет «внедрения», «освоения», «прикладного использования» я понимаю, что большую часть времени следует потратить на изучение степени готовности фирмы, предприятия, организации или учреждения к новым типам мышления и деятельности. Именно степень готовности определяет успешность, «приживаемость», «внедряемость» - все пишу в кавычках, поскольку это лишь образные примеры тех процессов, которые не напрасно называются неосязаемыми.

Что следует иметь в виду, приступая к смене типа управления? Вначале надо убедиться, что исчерпаны или почти исчерпаны ресурсы используемого типа. Командуют и команды выполняются достаточно точно, а последствия исполнения устраивают – хорошо, нет нужды что-то менять. А вот если последствия не устраивают, или команды не исполняются, или исполняются не так, как хотелось бы – тогда надо задуматься о смене типа воздействия управляющего звена. А затем выбирать, что из существующих методик или технологий может служить «шагом развития сферы управления компанией».

Для того чтобы применить у себя такой способ управления каналами дистрибуции, как «управление с помощью событий», надо соразмерить свои перспективные цели и планы с теми долгосрочными последствиями, которые возникают при использовании этого метода. Если глубина перспективы совпадает, то есть компания ближайшие десять лет будет активно осваивать рынок, тогда надо приступить к планированию цепочки управляющих событий. Можно повторить наш опыт. Но лучше по следам нашего опыта проектировать свои события. У каждого предприятия своя история, собственное уникальное состояние дел и структура деятельности и все попытки унифицировать инструменты управления приводят чаще всего лишь к повторению ошибок.

И последнее, что кажется мне важным в деле освоения современных технологий. Полезно познакомиться с некоторыми основаниями этих технологий и хотя бы почитать что-либо. Например, теорию деятельности, общую теорию систем, теорию мышления, общую онтологию системно-структурного анализа, тектологию и другие, редко используемые в наш прагматичный период теоретические основания. Список рекомендуемой литературы прилагаю.

Приложение 1

Рекомендуемая литература.

1)      Щедровицкий Г.П., Котельников С.И. (1983) Организационно-деятельностная игра как новая форма организации и метод развития  коллективной мыследеятельности.

2)      Щедровицкий Г.П. Оргуправленческое мышление: идеология, методология, технология. Курс лекций // Из архива Г.П.Щедровицкого. Т. 4. ОРУ(1), 2-е изд. М., 2003.

3)      Леонтьев А.Н. Деятельность. Сознание. Личность. – М.: Политиздат, 1975. – 304 с.

4)      Леонтьев А.Н. Особенности строения человеческой деятельности. // Леонтьев А.Н. Лекции по общей психологии. – М.: 2001. – 511 с.

5)      Богданов А. А. Тектология: Всеобщая организационная наука. В 2-х книгах. Москва, «Экономика», 1989

6)      Милованов В.П. Неравновесные социально-экономические системы: синергетика и самоорганизация.

Приложение 2

Концепция Совещания Группы КОНКОР в Приволжском федеральном округе.

Опробованная стратегия смены приоритетов, реализованная в ходе выставки МСОО-2005, когда от целей продаж, целей экспозиции/предъявления сделан поворот к целям повышения квалификации, обмена опытом, получения нового опыта участниками работ на стенде дает основания предполагать готовность Группы КОНКОР к формированию иного отношения и к ежегодному Совещанию. Если Совещание  в Вологде (октябрь 2003 г.) было первой пробой и первой встречей единомышленников, если семинары на МСОО были «завлекающими» и информирующими о наличии новых продуктов или разветвленной сети, если Совещание в Геленджике было учебно-рекреационным (учеба с отдыхом и развлечениями), то Совещание в Приволжском округе можно с полным правом рассматривать как «штабную игру» с задачами учебно-тренировочного и организационно-управленческого характера. Это Совещание выстраивает план деятельности Группы КОНКОР в таких направлениях, как повышение квалификации персонала, рекламно-выставочная деятельность в регионах, формирование новых отношений между центральным офисом и регионами, совместная деятельность по отдельным конкретным проектам в регионах.

Не снимая с повестки дня мотивирующий фактор рекреации, сохраняя полученный уровень взаимодействия участников, Совещание все же следует рассматривать более в свете новых, тренировочных и управленческих задач. Таким способом будет осуществлен поворот к использованию Совещания в своих практических целях каждым участником.

Рассматривая Совещание как тренировочную площадку, участник должен понимать, что остальные также работают в целях повышения собственной квалификации и ради обретения нового опыта или освоения опыта других участников. В этом случае первая часть Совещания становится публичной презентацией каждым участником собственного опыта, которым он может поделиться с другими. Здесь производится выражение структуры собственной деятельности, рефлексивно обследованной и проанализированной участником, описываемой так, как она есть в его собственном представлении. А также предъявлением своих ожиданий, намерений или целей и результатов, которых он намерен достичь или получить в ходе Совещания с помощью единомышленников и в последующей своей профессиональной деятельности, благодаря новому опыту и квалификации. Само собой разумеется, Совещание Группы КОНКОР направлено в первую очередь на повышение профессиональной квалификации и компетенции участников, ориентированных на деятельность в сфере контактной коррекции зрения.

Другая рабочая часть посвящается освоению нового опыта и знаний, обретению собственной практики и компетенции, повышению собственной квалификации. И эта деятельность не может выполняться только внешним воздействием факторов или условий, без воли и активного участия в такой работе самого участника Совещания. И чтобы проба сил проходила в реальных условиях и с учетом реальных и конкретных целей, Совещание развертывается как работа штаба, формирующего основные направления дальнейшей деятельности и определяющего конкретные мероприятия, требующие взаимодействия и координации усилий.

Начинается это «погружение» в учебно-тренировочный и оргуправленческий блок уже на стадии подготовки Совещания путем анализа проекта сценария и порядка работы, программы и регламента. Умение совместить «полезное с приятным» дополняется новым опытом подготовки и проведения подобных мероприятий, но уже в рамках своего региона. Каждый участник вправе внести свои соображения, замечания и дополнения в программу,  исходя из собственных целей и положения дел у себя на месте.

Кроме того, анализ и доработка программы Совещания дополняется анализом собственной деятельности и состояния или положения дел в регионе, который выполняется по общей для всех участников схеме. Подробное описание собственной деятельности позволяет участнику привлечь к решению собственных задач и проблем коллективный  опыт и коллективный разум Группы КОНКОР в ходе самого Совещания.

Отдельным и особенным моментом становится рассмотрение проектов участников Группы КОНКОР. Вынесенные на Совещание, такие проекты получают конструктивную экспертизу и потенциальных партнеров. Умение использовать в своей деятельности такой инструмент, как Совещание или региональный семинар, выставка, конференция или коллективный стенд возникает только как развитие своего непосредственного собственного опыта, тренировка которого выполняется в форме «штабной игры» - Совещания Группы КОНКОР в Приволжском округе.

Приложение 3

к проведению семинара/совещания в форме штабной игры «Лабиринт» 21-25 августа 2005 года.

Тема игры: 'Анализ и планирование'

Цель игры: построение новых представлений, позволяющих осуществлять надежный выбор относительно неопределенного будущего.

Схема игры: Игра проводится в три этапа. На первом этапе предметом анализа являются Расписание и Программа штабной игры. На втором этапе предметом анализа является прошлое: деятельность участников и Группы КОНКОР в целом за период с последнего совещания в Геленджике. На третьем этапе предметом деятельности является представление, проект, программа и расписание события или мероприятия регионального (городского, областного, республиканского) масштаба. В заключение участники штабной игры проводят анализ самой игры.

Первый этап:

Цели первого этапа: сформировать «чувство локтя» в регионах, построить образ штабной игры, детально ознакомиться с расписанием и внести необходимые изменения.

Создается пять игровых групп, отвечающие  требованиям географического расположения места работы. Ведущие в группах организуют обсуждение Расписания, схемы и программы предстоящей штабной игры. Таким способом все участники становятся соавторами сценария. Подробное рассмотрение расписания создает каждому участнику образ события, в котором у него есть важное место.

Результатом первого этапа становится краткий доклад группы о своей работе. В ходе обсуждения все участники создают детальное представление о штабной игре. Производится корректировка Расписания по предложениям групп и общему решению участников.

Второй этап.

Цели второго этапа: освоение способов анализа собственной деятельности, получение расширения собственного опыта за счет «взгляда со стороны», с точки зрения других участников и построение обобщенной  картины  деятельности Группы КОНКОР в целом.

На втором этапе создаются новые игровые группы, отвечающие требованиям профессиональных направлений (экономика, организация-руководство-управление, персонал, маркетинг в деятельности Группы КОНКОР). Такая перемена состава позволяет осуществить освоение нового опыта как можно большего числа участников. Группы обсуждают итоги деятельности каждого и обобщают эти сведения. На втором этапе участники штабной игры, в дополнение к итогам собственной деятельности формируют общее представление деятельности Группы КОНКОР в целом. Такая работа создает каждому участнику образ Группы КОНКОР, ее деятельности и места каждого в этом общем.

Результатом второго этапа становится краткие доклады групп по разным направлениям деятельности Группы КОНКОР. В ходе обсуждения докладов участники закрепляют формы и способы аналитической работы.

Третий этап.

Цели третьего этапа: сформировать согласованный план мероприятий и событий Группы КОНКОР, как единого целого и каждого участника штабной игры в отдельности.

Вновь создаются четыре новых игровых группы, отвечающие требованиям направлений проектной работы (семинар, конференция врачей, совещание дилеров, выставка/ярмарка и т.п.). Внимание в работе игровых групп фокусируется на этих направлениях при подготовке итогового доклада группы пленарному заседанию. Пленарное заседание рассматривает и корректирует план мероприятий/событий. 

Результатом третьего этапа становится доклады групп о планах на следующий год. План мероприятий Группы КОНКОР включает в себя также подробные планы отдельных участников, оставляя возможности для совместных действий.

Заключение.

Штабная игра завершается подведением итогов и анализом деятельности в ходе штабной игры. При этом штабная игра рассматривается на предмет пригодности к использованию в качестве органа коллективного управления деятельностью всей Группы КОНКОР.

Вновь создаются, в четвертый раз, новые игровые группы, отвечающие требованиям структуры события/мероприятия (экономика, маркетинг, персонал и организация-руководство-управление мероприятий/событий). С точки зрения организаторов и участников уже будущих мероприятий и событий игровые группы оценивают прошедшую штабную игру как инструмент управленческой деятельности.

Результатом заключительного подведения итогов и анализа становится закрепление полученных навыков командной работы, способов аналитической деятельности, умений проектировать и планировать предстоящие события.

Способы работы.

Штабная игра выстраивается как механизм перехода от повседневной рутинной деятельности (линзы-деньги-клиенты-заявки-долги-отгрузки-возвраты…) к учебно-образовательной  и организационно-управленческой, и проектированию планируемых событий в составе Группы КОНКОР.

В ходе подготовки и участия в игре требуется достаточно высокая степень концентрации  внимания и достаточно полное понимание как текстов документов (концепция, схема игры, программа, расписание, схема доклада и т.д.) так и текстов устных сообщений и докладов с отнесением к собственным опыту и знаниям.

Немалую сложность представляет необходимость подчиниться утвержденному расписанию и заданным тематическим блокам. От участника требуется понимание заданной темы и активность в обсуждении и согласовании с другими однозначных положений при соотнесении общих решений и своей будущей деятельности.

Полезным окажется готовность участника взять на себя роль ведущего в обсуждении какой-то темы, которая будет необходима этому участнику в будущем. Прежний ведущий в этом случае станет экспертом и поможет новому ведущему максимально использовать время работы. Приветствуется  и другая активность участников в рамках программы и утвержденного расписания.