Оксана Крымина, Олег Глухов: Выход Управляющей Компании на рынок. 5 необходимых шагов

Оксана Крымина , генеральный директор BESH Marketing Group
Олег Глухов, консультант BESH Marketing Group

На сегодняшний день на рынке управления недвижимостью (УН) существует множество игроков. При этом у каждого из них свое видение рынка и сложностей. Одни видят рынок как «очень перспективный» и постоянно увеличивают объемы площадей в управлении. Другие полагают, что конкуренция становится все жестче и жестче, но при этом держатся «на плаву». Третьи говорят о недостатке предложения, неразвитости рынка, менталитете собственников как о факторах, которые мешают добиться успеха, и находятся в стагнации. Несмотря на, казалось бы, грамотное управление. Однако, успех – это не случайность, это результат продуманных и грамотных действий. Данная статья раскрывает как само понимание «что же такое успех? Из чего он складывается?» так и отвечает на вопрос «Как его достичь для управляющей компании?»

Успех бизнеса любой компании, и в т.ч. управляющей компании (УК), может быть разложен на следующие составляющие:

• производство продукта (в данном случае - услуги управления недвижимостью);
• маркетинг (представление продукта неопределенному кругу лиц);
• продажи.

Причем, успешность каждой составляющей является необходимым фактором. Здесь в понятие «производство продукта» мы вкладываем все процессы за исключением собственно «продавать» и «продвигать», включая финансовый менеджмент и обеспечение безопасности. Процесс «продвигать» включает в себя позиционирование компании и продукта на рынке, представление услуги неопределенному кругу лиц. Это стартовая площадка для менеджера по продажам. Процесс «продавать» начинается с первого прямого контакта и заканчивается подписанием договора/прекращением общения.

Создание успешной управляющей компании, способной продавать контракты в рыночных условиях, где потребитель выбирает - это не чудо, не случайность, это проект. И как любой проект, он имеет следующие важнейшие характеристики: цель, сроки, деньги.

Целью является вывод на рынок существующей управляющей компании, в которой правильно и эффективно реализованы производство, маркетинг и продажи. Сроки и деньги, разумеется, варьируются от проекта к проекту, однако примерный диапазон - от полугода до года. При оптимизации компании выгодно внедрить процессный подход к управлению бизнесом, как мощный инструмент управления и необходимую базу для дальнейшей сертификации системы менеджмента качества компании по стандарту ISO 9001. Бюджет вывода компании на рынок складывается из следующих затрат:

• оплата консультанта - от 50 000 у.е.
• оплата аудиторов (для сертификации по ISO) - 15 000 - 25 000 у.е.
• затраты на рекламу и маркетинг - минимум 1000 у.е ежемесячно.

Старт на рынке

Сегодня особенность многих новичков московского рынка управления недвижимостью - наличие у них солидного портфеля объектов. Так, если это офисная недвижимость, то УК-«новички» обслуживают примерно 100-200 тыс.кв.м, классностью В+ и А. Если жилая, то несколько (3-5) зданий того сегмента, в котором намерена работать УК. Как правило, «точка безубыточности» проходится на первом, реже втором жилом доме.

При этом утверждения многих УК о том, что они «уже 5-8 лет на рынке», не совсем корректны в контексте понятия «рынок» как «механизма, сводящего вместе покупателей и продавцов». Хотя эти УК имеют указанный опыт управления, но в контексте продаж своих услуг (то есть, как участники рынка) они – «новички».

Одним из путей выхода на рынок является продажа услуги как не основной, а идущей в комплексе с другими услугами. Например, компания, которая специализируется на управлении активами (asset management), начинает работы по эксплуатации здания (facility management) выполнять своими силами, а не отдавать на строну. Таким образом, предлагая комплекс услуг, включающий в себя кроме инвестиционной составляющей еще и эксплуатационную.

При выходе УК на рынок изменения происходят во всех трех составляющих.

Наиболее сильным изменениям подвергаются маркетинг и продажи - они требуют создания и постановки процессов, зачастую, «с нуля». Причем, процессы должны быть достаточно «прозрачными» для эффективного менеджмента и контроля. Поэтому нерезультативно просто взять людей в штат. Пусть даже и специалистов в своей области, однако, не всегда имеющих опыт работы именно на рынке управления недвижимостью. Необходимо четко определить их задачи и обязанности путем разработки должностных инструкций, определить необходимые ресурсы и ответственных за процесс людей. Другими словами, необходим регламент.

Но и производство услуги тоже подвергается серьезному преобразованию - услуга должна стать более конкурентоспособной. Как правило, это подразумевает достижение оптимального для данной компании соотношения «цена/качество» и формализацию понятия «качество услуги». Дочерняя УК при девелопере не всегда самоокупаема. Ее цель - поддерживать имидж объектов и оказывать послепродажное сопровождение. При этом прибыль компании - не самоцель.

При выходе же на рынок, размер прибыли становится одним из важнейших параметров деятельности компании, поэтому необходимо избавиться от излишних затрат, минимизировать себестоимость, сохраняя при этом качество. Кроме того, у заказчиков могут быть какие либо дополнительные требования к комплексу оказываемых услуг или их качеству. Им необходимо соответствовать.

Причины выхода на рынок

Первой и основной причиной, конечно же, является расчет на увеличение масштаба бизнеса. С этим связан также и рост рентабельности, обусловленный эффектом снижения удельной себестоимости управления при возрастании объема площадей. Другими причинами выхода на рынок являются:

• Спрос на услуги профессионального управления, существующий как в коммерческой, так и жилой недвижимости. Во-первых, не все застройщики имеют дочернюю УК, предпочитая отдавать управление построенными объектами сторонним компаниям. Во-вторых, далеко не все управляющие компании умеют эффективно продать свои услуги, доступно и наглядно объяснив собственнику, что именно он получит в качестве услуги, и какие преимущества дает данная УК. Поэтому существующий спрос на услуги профессиональной управляющей компании, умеющей грамотно позиционировать и продавать, вполне достаточен для успешного выхода рынок.
• Необходимость ставить более масштабные задачи перед сформированной командой. В настоящее время, в условиях дефицита специалистов по управлению недвижимостью, успех в производстве услуги во многом определяется успехом в формировании команды. Поэтому, для удержания работающих профессионалов и привлечения новых необходимо иметь какие-либо стимулы: как материальные (оклад), так и нематериальные. Использование материальных стимулов имеет, во-первых, свой предел, а также попросту невыгодно для компании. А вот умелое использование нематериальных стимулов может дать хороший результат. В данном случае, это возможность профессионального роста; работа на сложных, известных в городе, и разнообразных по своим характеристикам объектах. Как следствие, повышается качество работы и на уже имеющихся в управлении объектах.
• Расширение возможностей улучшения качества услуги - с увеличением объема появляются новые возможности внедрять дорогостоящие инструменты обеспечения и контроля качества. Так как многие из них весьма дороги, их внедрение становится окупаемым только при определенном объеме управляемых площадей. Например, использование программного обеспечения для управления недвижимостью или внедрение процессного подхода к УН нерентабельно для небольших компаний с объемом площадей 5000-20 000 кв.м. И может рассматриваться лишь как инвестиция в построение бизнеса, которая окупится лишь с ростом масштабов УН.
• Постоянно растущий «входной барьер» на рынок управления - более ранний выход на рынок может позволить сэкономить средства. Несмотря на то, что «входной барьер» все еще низок (по сравнению с «барьерами» для входа на другие рынки), он постоянно растет, как минимум, за счет затрат на создание имиджа и маркетинг. Впрочем, в сегменте жилой недвижимости ситуация несколько неоднозначна: наряду с указанным ростом «входного барьера» произошел резкий скачок объема рынка и, соответственно, спроса. И здесь более важным становится не маркетинг и формирование имиджа, а рентабельность бизнеса. Сформировать производство так, чтобы управление подобной недвижимостью (зачастую, находящейся в негодном состоянии и требующей серьезных затрат при низком уровне доходности) было рентабельным - задача нетривиальная.

5 шагов выхода на рынок

Определить цели и разработать стратегию преобразований компании;

Формализовать понятия «качество услуги», «прозрачность для клиента». С этой целью сформировать/оптимизировать производственные процессы – «эксплуатировать недвижимость», «убирать помещения» и др.;

Разъяснить суть перемен сотрудникам компании;

Определить и выполнить комплекс мероприятий по улучшению имиджа и известности компании;

Сформировать новые процессы в компании, такие как «развивать бизнес, используя более эффективные технологии и инновации», «анализировать рынок», «продавать», с необходимым обучением персонала.

Стратегия

Прежде чем предпринимать какие либо действия, необходимо составить грамотный и развернутый план реализации проекта. В нем должны содержаться информация, четко определяющая следующее: Образ компании, ее уникальные отличия от конкурентов

Специализация компании, то есть, в каком сегменте рынка УК будет работать (попытка работать во всех сегментах рынка может послужить наглядным примером поговорки «за двумя зайцами погонишься, ни одного не поймаешь»);

Сроки, бюджет и исполнители по проекту. Источники финансирования и принцип отчетности;

Контрольные точки («milestone») проекта.

Формализация качества и формирование производственных процессов

Особенностью услуги управления недвижимостью является ее нестандартность. Перечень работ, а также то, «как» будут выполняться работы - для каждого объекта индивидуально. Например, у разных УК на разных объектах различаются, в зависимости от специфики объекта, сроки реагирования на события, регламент работ и другие факторы.

Другой важный аспект - сложность определения качества услуги. Четких критериев качества услуги нет, поэтому его определение требует профессиональных навыков, временных и финансовых затрат. Отсюда возрастает значимость доверия к УК и важность такого актива компании, как репутация. Доверию способствует и «прозрачность» - даже несмотря на то, что потребитель не проверил лично качество услуги, возможность это сделать повышает доверие к УК. Потребителем здесь может выступать как инициативный жилец, так и застройщик - если УК ищется до ввода дома в эксплуатацию.

Таким образом, требуется формализация требований и нормативов к качеству всего процесса управления. Далее, этот процесс состоит из нескольких подпроцессов и функций, и для возможности управления ими необходимо формализовать требования к каждому из этих подпроцессов, а также ресурсное их обеспечение и зоны ответственности. Это дает возможность оперативного контроля качества выполнения всех процессов управления, внесения изменений в процесс под изменяющиеся требования среды (например - снижение себестоимости, или повышение требований к выходам процесса). И одновременно это дает ту «прозрачность», которая необходима для доказательства качества потребителям. Вместе с тем, эта работа дает больше возможностей для контроля качества услуги и финансовых потоков самим руководителям, а также инвесторам, собственникам УК.

Работа с кадрами

Несмотря на то, что сама работа остается прежней, и соответственно, профпригодность персонала не подлежит сомнению, начало изменений в компании может вызвать противодействие.

Чем это плохо и почему нельзя это устранить силой приказа? Из-за противодействия внедрению СМК, могут быть упущены важные выходы в некоторых процессах, которые могут дать экономический эффект. Известно немало случаев, когда проекты преобразования и реструктурирования компании были провалены из-за внутреннего сопротивления сотрудников. Причем, причина этого - не только и не столько в склонности сотрудников к саботажу и косвенному нанесению вреда компании, сколько в непонимании сотрудниками сущности >изменений.

Для минимизации этого необходимо провести соответствующую разъяснительную работу средствами внутрикорпоративного PR и усилиями менеджеров по персоналу. Поощрять инициативу среди сотрудников, давать инструмент для внесения изменений в регламенты. Вообще говоря, при создании регламентов крайне важно разработать механизм их изменения, иначе они не работают на улучшение и оптимизацию бизнес процессов, а лишь делают «слепок» с их текущего состояния. И роль рядовых сотрудников в создании изменений в регламенте работ - как профессионалов, знающих свою работу и то, как она должна выполняться - несомненно, очень высока. Кроме того, это повышает мотивацию и лояльность сотрудников, которые чувствуют важность своей работы и свою значимость, как специалистов. Такое признание значимости является одним из элементов грамотной и эффективной системы мотивации. Которая является эффективным инструментом для стимулирования персонала и повышения качества работы.

В качестве мер дисциплинарного характера возможны также штрафы и увольнение. Здесь также важно, чтобы сотрудники четко знали (причем заранее), что является причиной для наказания. Однако, это крайние меры, и частое их применение в каком-то проекте - это маркер ошибок в ведении проекта преобразования УК, допускаемых самими менеджерами.

Известность компании и технология продажи

Основная сложность работы над формированием имиджа и повышением известности заключается не в тех действиях, которые надо выполнять, а в том, что надо поменять способы действия и мышления менеджеров компании. Другими словами, не в том, «что» делать, а в том, «как» делать.

Сами же действия достаточно простые и общеизвестные. Для успешного продвижения необходимо:

• Продумать четкое позиционирование УК на рынке. Необходимо определить конкретный перечень услуг, которые оказывает компания; отличия от конкурентов; целевую аудиторию.
• Утилизировать свойства потребителей и особенности продажи. Существуют три черты потребителей, оказывающие наибольшее влияние на продвижение и продажу:

1. Желание «активно выбирать», полагаясь на данные из различных источников. Сегодня собственники, как правило, не доверяют прямой рекламе, желая «выбирать самостоятельно и объективно», а не «верить красивым словам». Недвижимость - весьма ценный актив, которым распоряжаются, тщательно взвесив все «за» и «против». Получение и анализ информации из разных источников (СМИ, прямое общение, Интернет) позволяет составить более объективную и четкую картину.
2. Длительность переговоров. Продажа услуг УК - достаточно длительный процесс, окончательное решение принимается в результате нескольких встреч менеджеров и собственников компаний. Соответственно, это определяет особенности ведения переговоров и техники продаж. Например, это участие в переговорах не только менеджера по продажам, но и инженеров-эксплуатационщиков. Техника продаж должна учитывать наличие перерывов, когда представители клиента обмениваются мнениями друг с другом, иногда встречаются с конкурентами продавца, иногда запрашивают его экспертное мнение.
3. Инертность потребителей. Несмотря на важность выбора для потребителя, на его желание выбирать «объективно» и недоверие рекламным доводам, он достаточно инертен и редко горит желанием проверять качество услуги компаний на объектах. Поэтому при начальном общении, полагаться на возможность провести экскурсию и показать клиенту обстановку на объектах, как на довод в пользу данной УК, не стоит.

• Использовать различные каналы для коммуникации с потребителями (ИМК). Излишняя концентрация, как и распыление, мешает. Для утилизации указанных ранее особенностей оптимальным является согласованное использование разных инструментов: PR, реклама, директ-маркетинг, презентационная полиграфия, Интернет-маркетинг. Различные кусочки информации (сообщения) по разным каналам поступают к потребителю, который складывает единый образ компании, как головоломку (puzzle). При этом, что важно, он доверяет информации и считает итоговую картину верной. Также подобная стратегия позволяет воздействовать на многих (или всех) участников переговоров. И дает возможность использовать доводы и инструменты, действующие на различных этапах процесса продажи: от первоначального знакомства с УК до первой очного контакта и финальной встречи.

Постановка процессов

Наряду с созданием и оптимизацией основных процессов, требуется также и постановка вспомогательных. Вспомогательные процессы не изменяют конечный продукт, но увеличивают его конкурентоспособность и потребительскую ценность. Основное требование к постановке этих процессов - достичь необходимого конкретного уровня качества при заданном уровне стоимости.

С учетом небольшого количества продаж, возникает соблазн не выполнять эти процессы, и «сэкономить» затраты на них. Разумеется, так делать нельзя, и наличие регламента значительно снижает риск разрушения процесса продвижения и продажи.

Вспомогательные процессы, которые следует поставить:

• Исследование рынка
• Продвижение (ИМК)
• Продажи (тактика и техника переговоров)
• Обучение

При планировании проекта вывода УК, безусловно, проводится дальнейшая декомпозиция работ по проекту, с учетом масштаба проекта. Объем работ по каждому шагу может значительно варьироваться, соответственно и исполнение может требовать привлечения специалиста в штат либо регулярного выделения рабочего времени уже имеющегося специалиста, в зависимости от целей и ресурсной обеспеченности компании. Но, на мой взгляд, решающим фактором успеха в создании успешной управляющей компании является четкое понимание, что успех - это результат правильных спланированных и выполненных шагов.