Александр Дорохин
На одном бизнес-портале в ходе дискуссии о планах был задан вопрос: «По итогам отчетного периода ваш отдел продаж достиг реальных границ возможных оборотов компании. При неизменных составляющих (те же каналы, инвестиции, персонал и т.д.) будет ли увеличен план для отдела на следующий отчетный период?».
Почти все участники дискуссии, имеющие прямое отношение к данной теме, ответили «Да!».
Независимо от достигнутых результатов, планы на следующий отчетный период вырастут все равно! Почему так происходит.
Пример из практики:
В одной достаточно крупной и известной российской компании на просьбу начальника отдела продаж обосновать 50%-ное увеличение планов на следующий месяц коммерческий директор ответил: «Because!».
Без комментариев.
Необоснованное завышение планов негативно сказывается на мотивации торгового персонала и, в конечном счете, негативно отражается на самом результате.
Эту закономерность графически можно проиллюстрировать так:
В течение нескольких месяцев торговый персонал со своим результатом будет пытаться догнать взлетающий план.
Далее наступает затишье – период, когда торговый персонал, понимая нереальность выполнения поставленных задач, перестает напрягаться для достижения этих задач.
И, наконец, наступает момент, когда торговый персонал включает мощный инструмент несогласия с политикой компании – саботаж. Подорвана внутренняя мотивация торгового персонала, и уже никакой стимул от бонуса за выполнение плана не действует – персонал привык к его отсутствию.
Интересен еще момент, когда планка задач вырастает до определенного значения и замирает на этом уровне. Регулярно достигать этой планки нереально. В этом случае возникает эффект «пилы». Почему этот эффект носит такое название, видно из графика:
Что происходит в данной ситуации.
Торговый персонал понимает, что установленные планы выполнять реально только через раз – в первом месяце происходит перегрузка клиентов (план выполняется на 100%), в следующем клиентов грузят в режиме «light», в последней декаде месяца отгрузки замораживаются (план не выполняется) и переносятся на третий месяц (в котором план опять выполняется на 100%).
Что происходит в голове у руководителя в случае саботажа и эффекта «пилы».
Перед ним встает дилемма:
- Либо сменить торговый персонал, замешанный в саботаже и «пиле».
- Либо снизить необоснованную планку задач для торгового персонала и вернуть его интерес, мотивацию и лояльность.
Зачастую компании выбирают второй путь и снижают планку все ниже и ниже.
Самое интересное, что точка пересечения плана и результата будет находиться ниже, чем в начале падения продаж.
Почему же многие компании продолжают требовать от персонала выполнения невыполнимых планов.
Причин здесь может быть множество – от некомпетентности руководителя и попытки выйти на самоокупаемость в кратчайшие сроки, до непонимания компанией, ЧЕГО и КОГДА она хочет достичь и КАК это достижение измерить.
Задача эффективного планирования – найти золотую середину, где компания не будет топтаться на месте, а будет достигать реальных результатов.
Планирование можно разделить на 4 этапа:
1. «За счет чего я получил этот результат?»
2. «Насколько благоприятным будет климат в следующем периоде?»
3. «Какой результат я получу, ничего не меняя? И устроит ли он меня?»
4. «Что надо изменить, чтобы получить желаемый результат?»
Разберем более подробно эти этапы.
В качестве примера возьмем гипотетическую компанию-дистрибутора FMCG.
На момент начала анализа в ее портфеле присутствуют бренды одного производителя соков. В ближайших планах компании – подписать соглашение о сотрудничестве со вторым.
Компания осуществляет свою деятельность на территории Московского региона по следующим каналам сбыта:
Традиционная розница
Локальные сети
Оптовые рынки
Оптовые базы
Собственный маркетинговый отдел и маркетинговая поддержка со стороны производителя отсутствуют.
Штат торгового персонала – 3 менеджера по работе с оптовыми клиентами (оптовые рынки и оптовые базы) и 9 торговых представителей (розница и локальные сети).
Основные конкуренты – все «соковые» игроки Московского региона.
1 этап: «За счет чего я получил этот результат?»
На этом этапе мы определяем факторы и причины, посредством которых был получен результат.
Назовем их Ключевые Составляющие (КС).
При выявлении ключевых составляющих целесообразно их классифицировать по их зависимости от влияния компании на их изменения.
Независимые КС – это те факторы и причины, на изменения которых компания повлиять не в состоянии.
Зависимые КС – соответственно, те факторы и причины, которые компания изменяет самостоятельно.
В нашем примере закончился отчетный период – июнь. План компании по продажам на месяц был 380 тонн. По итогам работы отдел продаж отгрузил 384 тонны.
Какие ключевые составляющие влияют на полученный результат?
- Товарный портфель – зависимая КС.
- Динамика рынка – независимая КС.
- Каналы сбыта и количество рабочих торговых точек – зависимая КС.
– Сетевые структуры.
– Традиционная розница.
– Оптовые рынки.
– Оптовые компании.
– HoReCa.
– Тендеры.
- Маркетинговые усилия конкурентов – независимая КС.
- Собственные маркетинговые усилия – зависимая КС.
- Количество и качество подготовки торгового персонала – зависимая КС.
- Законодательство (алкоголь, табак, импорт) – независимая КС.
- Сезонность (пиво, соки, «кондитерка») – независимая КС.
- Холодильное и другое оборудование («заморозка», пиво, вода) – зависимая КС.
- Логистика – зависимая КС.
Мы определили составляющие и разделили их на 2 группы:
| Независимые Ключевые Составляющие | Зависимые Ключевые Составляющие |
| Динамика рынка | Товарный портфель |
| Сезонность | Каналы сбыта и количество рабочих торговых точек |
| Маркетинговые усилия конкурентов | Собственные маркетинговые усилия |
| Законодательство | Количество и качество подготовки торгового персонала |
| Холодильное и другое оборудование | |
| Логистика |
Первая группа – это климат рынка, в котором компания осуществляет свою деятельность. Климат может быть как благоприятным для достижения поставленных целей и задач, так и неблагоприятным.
Вторая группа – это рычаги управления результатом компании, ее усилия, направленные на получение желаемого результата, учитывая благоприятность климата рынка.
Некоторые ключевые составляющие подлежат измерению (динамика рынка, сезонность, количество торговых точек и т.д.), некоторые измерить практически невозможно (законодательство, активность конкурентов и т.д.).
Изменения последних на следующий отчетный период измеряются объективно в виде условных коэффициентов.
Например: активность конкурента на том же уровне, что и в предыдущий период, – коэффициент влияния равен 1. Конкурент запускает кампанию по стимулированию конечного потребителя – условный коэффициент ставим 0,9 (т.е. мы допускаем, что данная кампания может переключить 10% наших потребителей на продукцию конкурента).
Ключевую роль в примере с компанией-дистрибутором соков играют следующие факторы:
Товарный портфель
На июнь у компании в портфеле находился 1 производитель – 4 торговые марки.
Хочется обратить особое внимание на ошибочно прямую привязку ширины ассортимента компании к плановым показателям объемов продаж: «Чем больше будет наименований товаров в нашем прайс-листе, тем больший объем продаж будет у компании!».
Широкий ассортимент (утрируя) – это пассив компании, который лежит мертвым грузом на складе. Нет прямой зависимости между количеством SKU в прайсе и объемом продаж.
Прямое отношение к объему продаж имеет лишь ассортимент вкупе с количеством «загруженных» этим ассортиментом торговых точек.
Примитивная формула объемов продаж выглядит следующим образом:
Vпродаж = кол-во SKU х Кол-во ТТ,
где: кол-во SKU – количество проданных ассортиментных позиций;
кол-во ТТ – количество торговых точек, загруженных этим ассортиментом.
Более «продвинутая» формула выглядит так:
Vпродаж = кол-во SKU х кол-во ТТ х кол-во PROMO,
где PROMO – маркетинговые мероприятия, направленные на увеличение продаж.
Собственно, поэтому объем продаж и можно назвать объемом – он имеет трехмерное выражение.
Каналы сбыта и количество рабочих торговых точек
В отчетном периоде нашей компанией произведены отгрузки по следующим каналам:
Традиционная розница – 284 торговые точки.
Локальные сети – 16 локальных сетей – 94 торговые точки.
Оптовые рынки – 19 оптовых точек.
Оптовые базы – 2 оптовые точки.
Динамика рынка
Чем больше товарных групп присутствует в портфеле компании, тем сложнее ей отслеживать динамику своего рынка.
В нашем примере годовая динамика сокового рынка на период анализа составляла 14%.
Ежемесячная динамика рынка может и не оказывать заметного влияния на результат. Это влияние не заметно, если годовой рост не превышает 18%.
В нашем примере рынок соков ежемесячно показывал 14% / 12 месяцев = только 1,16% роста.
Если существенное влияние на месячные результаты оказывает сезонность, то при месячном планировании такой составляющей, как динамика рынка, можно пренебречь.
Сезонность
Сезонность продаж одного и того же продукта может быть разной, в зависимости от канала сбыта.
Например, сезонность по «кетчупной» группе в розничном и оптовом канале колеблется от 0,8 (сентябрь/август) до 1,2 (май/апрель). А в таком канале сбыта, как HoReCa, сезонные колебания не превышают 2–3%.
В тех каналах сбыта, с которыми работала наша «примерная» компания, коэффициент сезонности на июнь месяц по отношению к маю составил 0,95.
Количество и качество подготовки торгового персонала
Мы уже знаем, что в компании есть 3 менеджера по работе с оптовыми клиентами и 9 торговых представителей. О качестве их подготовки мы пока не беремся судить.
2 этап: «Насколько благоприятным будет климат в следующем периоде?»
Изменения независимых ключевых составляющих представляем в виде коэффициентов, после чего вычисляем Итоговый Коэффициент (ИК), который и определит уровень благоприятности климата для компании.
(ИК) > 1 – климат считается благоприятным.
(ИК)
Компания «Например»:
| Независимые Ключевые Составляющие | Коэффициент изменения на следующий период |
| Динамика рынка | 1 (считаем неизменным) |
| Сезонность | 0,8 (июль/июнь) |
| Маркетинговые усилия конкурентов | 1 (считаем неизменным) |
| Законодательство | 1 (считаем неизменным) |
| Итоговый коэффициент | 1 х 0,8 х 1 х 1 = 0,8 |
Климат для компании на следующий отчетный период ожидается неблагоприятный по причине доминирующего негативного влияния сезонности.
3-й этап: «Какой результат я получу, ничего не меняя. И устраивает ли меня этот результат?»
В июле ожидается планируемое падение продаж, основная причина которого – сезонность.
Из-за этого компания может потерять 20% оборота и, как следствие, прибыли.
Прогнозируемый Оборот компании в июле = 384 тонн (июнь) X Итоговый Коэффициент 0,8 = 307,2 тонн.
Данный результат не устраивает руководство компании.
Планируется сохранить объем продаж на прежнем уровне, т.е. отгрузить те же 384 тонн.
4-й этап: «Что надо изменить, чтобы получить желаемый результат?»
На этом этапе планирования мы задаем тенденции развития зависимых Ключевых Составляющих в виде локальных целей и задач. Отклонения этих составляющих также будем измерять в коэффициентах. В случае если измерить изменения не представляется возможным, предлагаю пользоваться условными коэффициентами.
Товарный портфель
Определяем, насколько изменится товарный портфель, а коэффициент изменения будем определять после оценки тенденций развития каналов сбыта и количества рабочих торговых точек.
В конце июня компания подписала договор о сотрудничестве со вторым производителем соков, чей портфель включает в себя 3 торговых марки. В начале месяца планируется провести обучение торгового персонала компании-дистрибутора новым позициям.
Ориентировочная дата поступления новых продуктов в продажу – 2-я неделя июля.
Учитывая тот факт, что новые торговые марки находятся в одной ценовой категории со старыми торговыми марками, возможен эффект «каннибализма».
Итак, в июле месяце в портфеле компании находятся 7 торговых марок от 2-х производителей.
Каналы сбыта и количество рабочих торговых точек
Существуют Глобальные тенденции развития каналов сбыта, например: поглощение крупными сетевыми игроками ключевой традиционной розницы, закрытие открытых оптовых рынков и т.д.; и Локальные тенденции – это открытие торговым персоналом компании новых рабочих торговых точек.
В целом тенденцию развития каналов сбыта, перечисленных в нашем примере, можно охарактеризовать как стагнация.
В Традиционной рознице и в Локальных сетевых структурах на момент анализа ситуации количество торговых точек, поглощаемых крупными сетевыми структурами, приблизительно соответствовало количеству открываемых торговых точек.
В Оптовых каналах сбыта ситуация также была стабильна.
Локальные тенденции развития каналов сбыта характеризуются целями и задачами компании.
В компании «Например» планируется увеличить количество торговых точек:
В Традиционной рознице – до 310.
В Локальных сетях – до 17 сетевых структур.
В Оптовом сегменте количество рабочих клиентов не изменяется.
Также, компания планирует поставить новый ассортимент в 30% обслуживаемых торговых точек.
Коэффициент изменения этой составляющей определяем как 1,35.
В случаях, если компания открывает направления по развитию новых каналов сбыта, это должно также отражаться в тенденциях развития каналов сбыта.
Количество и качество подготовки торгового персонала
Коэффициент данного фактора будет являться условным, т.к. субъективно оценить влияние как количества, так и качества подготовки торгового персонала практически невозможно.
В ближайшее время количество торгового персонала остается неизменным: 3 менеджера по работе с оптовыми клиентами.
9 торговых представителей.
Условный коэффициент равен 1.
| Зависимые Ключевые Составляющие | Коэффициент изменения на следующий период |
| Товарный портфель | 1 (считаем неизменным) |
| Каналы сбыта и количество рабочих торговых точек | 1,35 (июль/июнь) |
| Собственные маркетинговые усилия | 1 (считаем неизменным) |
| Количество и качество подготовки торгового персонала | 1 (считаем неизменным) |
| Логистика | 1 (считаем неизменным) |
| Итоговый коэффициент | 1 х 1,35 х 1 х 1 = 1,35 |
В итоге мы получаем общую картину соотношения климата и усилий компании на следующий отчетный период.
Для лучшей наглядности их можно изобразить в виде шкал:
Неблагоприятный климат, по причине которого ожидается, что объемы продаж упадут на 20%, в июле компания из нашего примера планирует компенсировать увеличением количества рабочих торговых точек и 30%-ным охватом клиентской базы новыми позициями.
При объявлении плана на июль в 384 тонн сотрудникам отдела продаж, руководству данной компании не пришлось выдумывать обоснования установленных целей и задач. Были заданы четкие направления движения торгового персонала – поставить новые продукты в 30% торговых точек и увеличить клиентскую базу на определенное количество единиц.
Что делать в том случае, если климат на следующий период настолько неблагоприятен, что ни увеличение количества клиентов, ни расширение ассортимента не поможет выйти на желаемый результат?
Воздействовать на другие Зависимые Ключевые Составляющие:
Каналы сбыта и количество рабочих торговых точек
Рассмотреть возможность разработки нового направления или территории.
Собственные маркетинговые усилия
Продумать маркетинговые мероприятия по стимулированию продаж, которые могут быть направлены как на торговые точки, так и на конечного потребителя.
Количество и качество подготовки торгового персонала
Насколько качественно торговый персонал работает на своей территории?
Может ли он физически охватить весь потенциал клиентской базы?
Проведение каких тренингов поможет торговому персоналу повысить эффективность своей работы?
Логистика
Каков процент выполнения и наполнения заказов в компании?
Как часто происходят переносы заказов по вине логистов?
Стоит ли увеличивать количество автотранспорта?
Резюме
Ни для кого не секрет, что установленные планы практически никогда не будут восприняты торговым персоналом «на ура», и в любом случае будут приниматься с негативом, но правильное планирование позволяет минимизировать этот негатив и найти рычаги, которые позволят торговому персоналу выполнить поставленные задачи. А при планировании – не зацикливаться на отделе продаж и поискать зависимые ключевые составляющие и в других отделах.
Опубликовано 'Коммерческий Директор' № 4, Апрель 2007
