Сергей Шульгин
Часть I. «Основы управления организационной системой»
1.1. Определения базовых терминов
1.2 Основы управления организационной системой
1.3. Типы управления организационной системой
1.4. Скорость решения проблем
1.5 Подготовка и принятие управленческих решений
1.6. Эффективные инструменты для выработки вариантов управленческих решений
1.7.Основные проблемы организационного управления
Материал предназначен в основном для: топ-менеджеров, руководителей организаций, директоров (генеральных, финансовых, коммерческих и др.), руководителей подразделений, а также собственников.
ВВЕДЕНИЕ
Есть хорошая аналогия между этапами развития бизнеса в России и этапами развития человечества.
Человечество на первом этапе своего развития занималось собирательством растений и охотой на животных. На следующем этапе развития человечества охота была развита до скотоводства, а собирательство - до земледелия. Земледелие и скотоводство, в отличие от собирательства и охоты, потребовало от человека исполнения новых более сложных операций, использования новых более сложных знаний и технологий.
Cегодня большая часть российских компаний находится на уровне развития, сравнимого с уровнем «собирательство» и «охота». И только единицы пока достигли уровня развития, сравнимого с «земледелием».
Как в древние времена земледелие возникало островками, так и в российском бизнесе все чаще и чаще стали появляться такие островки. Как в последующие века земледельцы и скотоводы превращались из «белых ворон» в большинство, так и в российском бизнесе количество топ-менеджеров, осваивающих новые технологии управления, постоянно растет. Технологии управления бизнесом аналогичные «собирательству» и «охоте» многие топ-менеджеры начинают относить к разряду культурных прогулок по лесу в поисках ягод, грибов и охоты на куропаток.
Конечно сегодня топ-менеджер, применяющий системный подход, еще воспринимается основной массой «собирателей» и «охотников» как белая ворона. Но пройдет совсем короткое время и большинство топ-менеджеров будут вспоминать о применявшихся на границе 20-ого и 21-ого веков технологиях управления бизнесом в России как о периоде «собирательства» и «охоты» в историии развития российского бизнеса.
Применение системного подхода в управлении компанией или подразделением позволяет:
А. Организации (подразделению)
- Повысить эффективность деятельности подразделения или организации от 25% до 1000%
- Достичь компании в сжатые сроки стратегических целей
- Существенно увеличить конкурентоспособность организации
- Получить ощутимый экономический эффект от обучения руководителей
- Повысить эффективность и квалификацию руководителей
В. Менеджерам и топ-менеджерам
- Получить универсальный инструмент для решения оперативных и стратегических задач.
- Стать компетентным профессионалом в области организационного управления
- ВСЕ полученные знания и навыки применять в ежедневной работе
- Обогатиться конкретными идеями и управленческими навыками
- Сделать успешную карьеру
- Развить и реализовать свой творческий потенциал
- Установить новые деловые связи и вести общение с близкими по духу людьми
Освоение системного подхода дает:
1. Системное понимание бизнеса
2. Набор управленческих инструментов, применимых к любому бизнесу
3. Умение действовать в быстроменяющихся условиях
4. Умение быстрого принятия управленческих решений с высоким качеством
5. Совершенствование навыков лидерства и управления людьми
1.1. Определения базовых терминов
1.1.1. Система - это множество взаимосвязанных, взаимодействующих между собой элементов, рассматриваемых как единое целое, предназначенное для достижения некоторой цели и действующее во взаимодействии с внешней средой (ВС).
1.1.2. Организационная система – группа людей, объединенная явно или неявно для достижения некоторой общей одной или нескольких целей.
1.1.3 Цель – желаемое (требуемое) состояние и/или положение системы, задаваемое в некотором N-мерном параметрическом пространстве областью возможных желаемых значений (подробнее см. п.1.2.)
1.1.4 Классы целей
В процессе жизнедеятельности любой системы (технической, биологической, организационной) меняющиеся условия внешней среды (ВС) вынуждают систему формировать различные цели, которые можно сгруппировать на 3 класса целей:
- Выживание системы. Обеспечение элементарной работоспособности системы. Основной признак наличия цели – острая или существенная нехватка ресурсов.
- Обеспечение эффективного функционирования системы. Сохранение и «улучшение» удовлетворительного состояния системы, требующее постоянных различных усилий.
- Развитие системы. Изменение к лучшему неудовлетворительного состояния системы, связанного с изменением системы. Как правило, приводит к реорганизации системы и изменению структуры системы (созданию новой структуры системы).
1.1.5. Субъект управления и Объект управления
Любая система (в том числе и организационная) состоит из Подсистемы Управления (Субъект Управления – далее СУ) и Исполнительной Подсистемы (Объект Управления – далее ОУ).
Для достижения системой поставленной цели Субъект Управления производит управляющее воздействие на Объект управления путем трансляции серии управленческих решений Объекту управления.
ОУ исполняет эти решения, но, в свою очередь, по каналу обратной связи может предоставлять информацию СУ о результатах исполнения решений (в случае если СУ не имеет возможности самостоятельно наблюдать результаты исполнения решений).
1.1.6 Управляющее воздействие – набор управленческих решений, являющихся результатом процесса «подготовки и принятия управленческих решений», и необходимых для достижения системой заданной цели
1.1.7. Управленческое решение – одно из нескольких допустимых вариантов действий, принятое Лицом Принимающим Решение (ЛПР) к безусловному исполнению в условиях полной определенности, частичной неопределенности или полной неопределенности ситуации.
1.1.8 Лицо Принимающее Решения (ЛПР). Элемент организационной системы (сотрудник организации), наделенный правом принятия управленческих решений по проблемам, вопросам, задачам и ситуациям в рамках строго определенной одной предметной области или нескольких предметных областей. Как правило, это руководители отделов, департаментов, заместители, директора. В некоторых случаях – это рядовые сотрудники, которым предоставлены права по принятию управленческих решений по ограниченному перечню проблем, задач, вопросам и ситуациям.
Примечание: любой сотрудник организации часто исполняет 2 роли – роль Объекта Управления (исполнитель решений вышестоящих руководителей), так и роль Субъекта Управления (непосредственное принятие решений в рамках своих полномочий).
Пример №1. ОУ и СУ в технической системе
СУ – водитель, ОУ – автомобиль
Водитель (Субъект управления), нажимая на педали, переключая ручку передачи, вращая руль, управляет автомобилем, как Объектом Управления. Автомобиль, как ОУ, имеет обратную связь (влияние) на СУ (водителя) посредством набора различных устройств, информирующих водителя о состоянии ОУ (спидометр, тахометр, различные сигнальные лампочки, датчик наличия топлива и т.п.). На основании данных, получаемых с приборной доски автомобиля, а также данных о состоянии окружающей среды, водитель принимает решения в процессе движения автомобиля (притормозить, разогнаться, повернуть, заехать на заправку и т.п.).
Более сложный случай, когда СУ – капитан подводной лодки, ОУ – подводная лодка
Пример №2 СУ и ОУ в организационной системе
СУ – руководитель отдела (департамента); ОУ – отдел в целом или отдельная группа сотрудников.
Руководитель отдела (Субъект управления), давая распоряжения тем или иным сотрудникам отдела, управляет деятельностью отдела, как Объектом Управления. Сотрудники отдела, как ОУ, имеет обратную связь (влияние) на СУ (руководителя отдела) посредством доведения различной информации до руководителя отдела о состоянии дел. На основании данных, получаемых руководителем отдела от сотрудников отдела, руководитель отдела принимает различные управленческие решения в процессе работы отдела, корректирующие деятельность отдела («подруливает», «разгоняет» или «тормозит»:).
1.1.9 Ресурс. Это часть Внешней Среды или самой Системы, необходимая для осуществления деятельности Системы (для движения к цели и для поддержания внутренних процессов) и, как правило, теряющая свои качества в результате использования или преобразования
1.1.10. Виды ресурсов
- Материальные (вещи, товар, вода, газ, компьютеры, мебель, канцтовары и т.п.)
- Финансовые (любая валюта в наличном или безналичном виде)
- Энергетические (электрическая, электромагнитная, световая, тепловая энергия)
- Кадровые (сотрудники организации).
- Информационные (любая информация, данные, знания, базы данных).
- Интеллектуальные (опыт, навыки, умения, компетенции).
- ВременнЫе (время – тоже ресурс, невосполнимый в отличие от остальных видов ресурсов)
- Управленческие (власть является ресурсом)
1.1.11. Типы ресурсов
- Активный ресурс – ресурс, который может повышать или снижать свои качества в процессе деятельности системы. Пример: Кадровый вид ресурсов. Обучение кадрового сотрудника приводит к повышению качества кадрового ресурса. Наркомания и алкоголизм приводят к понижению качества кадрового ресурса.
- Пассивный ресурс – ресурс, у которого качества только снижаются со временем или в процессе деятельности системы (материальные, энергетические)
- Нейтральный ресурс – ресурс, у которого качества не снижаются со временем (или снижаются со скоростью, несоизмеримой малой по сравнению со временем жизни системы) или в процессе деятельности (информационный ресурс)
1.1.12. Спрос на ресурс – запрос одной организационной системы к другой на предоставление (снабжение) ресурсов.
1.1.13. Услуга – работа (набор действий), направленная на изменение качества некоторого ресурса. Целью услуги может быть как повышение качества ресурса, так и ухудшение
1.1.14. Спрос на услугу – запрос одной организационной системы к другой на проведение работ по изменению качества или состояния некоторого ресурса, имеющегося в распоряжении первой орг.системы. Примеры:
- ремонт автомобиля, телевизора, химическая чистка одежды (повышение качества материального вида ресурса)
- обновление (актуализация) информации (повышение качества информационного вида ресурса)
- обучение персонала (повышение качества кадрового ресурса)
1.1.15. Ресурсный обмен – в результате наличия и удовлетворения спроса (множества запросов) на ресурсы возникает ресурсный обмен между организационными системами. В процессе движения к намеченной цели, любая система взаимодействует с другими организационными системами и другими элементами Внешней Среды (внешней средой) посредством постоянного ресурсного обмена между системой и ВС.
Ресурсный обмен позволяет системе накапливать определенные виды ресурсов (рост ресурсных запасов), поддерживать на заданном уровне, либо сокращать ресурсные запасы.
Пример 1 – реактивный самолет, который хочет взлететь на высоту 10 км (цель). Реактивный двигатель самолета (как техническая система), поглощая на входе воздух и используя топливо, выдает на выходе продукты сгорания топлива и кислорода (другой вид ресурсов). А также выделяет тепловую и кинетическую энергию.
Пример 2. Одна организация дает другой деньги (финансовый ресурс) в обмен на теплоэнергию (энергетический ресурс).
Примечание: Любая торговля товарами – классический случай ресурсного обмена между организационными системами
1.1.16. Преобразование ресурсов (процесс) - в процессе жизнедеятельности любой системы происходит работа по преобразованию одного вида и типа ресурсов в другой вид и тип. Например, в двигателе внутреннего сгорания топливо (материальный ресурс) используется для получения энергии движения (энергетический ресурс). В организационных системах этот процесс не всегда заметен или присутствует.
1.1.17. Производство ресурсов (процесс) – разновидность процесса преобразования ресурсов.
1.1.18. Отходы – ресурсы различных видов или типов, не имеющие ценности для организационной системы, и которые не могут быть использованы орг. системой на данном этапе эволюции этой орг.системы. Как правило, содержатся в выходящем из системы потоке ресурсов. Либо накапливаются в виде ресурсных запасов в недрах самой орг.системы. Характерный пример – списанные, но не вывезенные на свалку основные средства и малоценные предметы (мебель, старые компьютеры, оргтехника и т.п.)
1.2 Основы управления организационной системой
Для управления любой системой (в том числе и организационной), необходима система координат (параметров), в которой можно измерять не только положение системы, но и задавать цель.
Событие «система достигла цели» в системе координат происходит только в том случае, если значения координат системы совпадают со значениями координат цели или находятся рядом (в пределах заданной области допустимых отклонений или погрешности).
С точки зрения векторной модели представления:
A = (a1,a2,...,an) - текущее состояние системы
W = (w1,w2,...,wn) - состояние окружающей среды
A* = (a1*,a2*,...,an*) - желаемое состояние системы
X = (x1,x2,...,xn) - решение
| A-A* | не равно E - проблема
Т - период времени, за который система переводится из состояния А в состояние А(Т), близкое к цели А* через время Т. | A(T)-A* | =
A(T) = F (A(T0), W(T0), X(A*), A*)
Если производить измерения значений координат орг.системы (объекта измерений) через заданные интервалы времени, то можно получить траекторию движения системы в заданном координатном пространстве. «Движение» системы к цели в параметрическом пространстве происходит дискретно (пошагово)
Виды целей:
- Фиксированная – цель с фиксированными постоянными значениями координат
- Динамичная – цель с постоянно изменяющимися (плавающими) значениями координат
В случае, если ставится задача достичь фиксированной цели, то в этом случае измерение значений координат «объекта измерения» ведется в абсолютных координатах (начало координат не меняется). Управление производится «по отклонению» - путем сравнения значений координат цели и текущих значений координат «объекта».
Если стоит задача «держаться рядом с динамичной (движущейся) целью», то производят повторяющиеся измерения значений координат не только «объекта управления», но и «движущейся цели» - классический «бенчмаркинг» (benchmarking).
Пример использования «динамичной цели»: в бизнес-практике часто в качестве «цели» задается компания-лидер. В параметрическом пространстве координат, задаваемым «ведомой» компанией, отслеживается положение и траектория движения по времени не только «ведомой», но и «ведущей» компании. Постоянное сравнение значений координат двух организационных систем в одном параметрическом пространстве – суть бенчмаркинга.
Для мониторинга и измерения положения организационной системы в заданном пользователем пространстве координат, необходимо:
- задать пространство координат (набор параметров)
- сформировать методики (формулы) измерения (расчета) значений по каждой координате (параметру)
- установить периодичность (частоту) измерения (расчета) значений по каждой координате (параметру)
- организовать процесс сбора, расчета и контроля достоверности значений по каждой координате (параметру)
Примечание: Система Сбалансированных Показателей (ССП), Система Менеджмента Качества (СМК), а также другие «популярные» методы управления организацией (как объектом управления) с математической точки зрения имеют одно и то же предназначение – управление организацией по набору показателей (сбалансированных показателей или показателей качества). В качестве упражнения: «Система Сбалансированных Показателей подводной лодки» или «Показатели качества подводной лодки» (в данном случае объект управления подводная лодка)
1.3. Типы управления организационной системой
Для достижения организационной системой поставленных целей применяются 3 основных типа управления.
Р) Ресурсный - управление посредством решений, приводящих к перераспределению как внутренних, так и внешних ресурсных потоков (в том числе и кадровых) в рамках существующих внутренних и внешних ограничений. Математическое ожидание решения проблемы посредством ресурсного управления составляет около 10-30%. (управление без снятия ограничений)
С) Структуроориентированный – управление посредством решений, приводящих к обходу или снятию внутренних ограничений организационной системы в рамках существующих внешних ограничений. Например за счет изменений процессов и функций, а также связей между процессами и функциями. Математическое ожидание решения проблемы посредством структуроориентированного управления составляет около 30-50%. (управление посредством снятия внутренних ограничений без изменения внешних ограничений)
К) Конфигурационный – управление посредством решений, приводящих к обходу или снятию существующих внешних ограничений. Математическое ожидание решения проблемы посредством конфигурационного управления составляет около 50-95%. (управление посредством снятия внешних ограничений без изменения внутренних ограничений).
Примечание: На практике приходится применять различные комбинации типов управления: только Р, только С, только К, Р+С, Р+К, С+К, Р+С+К
Пример-Кейс:
Задача – быстрее набирать воду в бассейне А по сравнению с бассейном Б.
Начальные условия: вода подается от одного общего резервуара с водой по двум одинаковым трубам А и Б, соединяющих резервуар с водой и бассейнами А и Б. Скорость подачи воды в бассейн А регулируется вентилем А, установленным на трубе А. Скорость подачи воды в бассейн Б регулируется вентилем Б. установленным на трубе Б. Вентили А и Б одинаковые.
Варианты решения задачи с помощью разных типов управления:
- Пример Ресурсного типа управления (управление ресурсным потоком): вентиль А приоткрыть, а вентиль Б прикрутить..
- Пример Структуроориентированного типа управления: поставить дополнительный насос на трубу А, по которой идет вода для бассейна А. (добавление функционального агрегата в рамках существующего ограничения пропускной способности трубы). Это сработает, если труба еще выдерживает давление, создаваемое насосом. Дополнительно увеличить диаметр трубы (снятие внутренних ограничений).
- Пример Конфигурационного типа управления – проложить и подключить вторую трубу А2 к другому резервуару с водой или к водопроводной системе (обход существующего внешнего ограничения в виде одного резервуара с водой).
Примечание: Любые сочетания трех предложенных вариантов решения задачи увеличивают количество вариантов решения задачи и повышают эффективность результата решения задачи.
1.4. Скорость решения проблем
Скорость решения проблемы зависит от:
- скорости подготовки вариантов управленческих решений
- степени понимания и соблюдения технологии подготовки и принятия решений
- скорости принятия решения (выбора одного варианта из множества других).
- умения разбиения задачи на подзадачи (уменьшение размерности задачи, распараллеливание решения задачи)
- скорости доведения решения задачи или подзадачи до исполнителя
- уровня обеспечения исполнителя ресурсами, необходимыми для реализации решения
1.5 Подготовка и принятие управленческих решений
Процесс подготовки и принятия управленческих решений дает ответы на 3 основных вопроса
1. Что делать?
2. Как делать?
3. С помощью чего и/или кого делать?
1.5.1 Этапы подготовки и принятия управленческих решений
Последовательное исполнение всех этапов в процессе подготовки и принятия управленческих решений приводит к выработке оптимального решения проблемы (задачи).
Процесс подготовки и принятия управленческих решений носит циклический характер (все время повторяется) и состоит из следующих этапов.
1.5.2. Обобщенная структура процесса управления в организации
На основе этапов подготовки и принятия управленческих решений можно сформировать обобщенную структуру процесса управления в организации.
1.6. Эффективные инструменты для выработки вариантов управленческих решений
1.6.1 Метаплан
Метод «метаплан» является модернизированной разновидностью стандартного метода «мозговой штурм», отличающейся четко заданными принципами и фазами
Принципы метаплана (правила игры)
1. Ведущий формулирует проблему (задачу).
2. Любая идея визуализируется.
3. Все обсуждение ведется в письменном и пространственном виде.
4. Никто никого не обвиняет, не критикует, не оправдывается.
5. Ведущий инициирует работу.
6. Постоянная смена форм работы (письменно, устно).
7. Установленный регламент выступлений (1-3 минуты).
8. Перерывы не регламентируются.
9. Результаты работы группы раздаются всем участникам.
Фазы метаплана:
- Производится предварительная оценка проблемы (отношение людей к проблеме). Если проблема интересна менее половины участников, то производится замена проблемной ситуации, либо удаление из числа участников людей, которых проблема не интересует.
- Проблема выписывается на доске в виде вопроса.
- С помощью «скрытого» метода производится генерация вариантов решения (или оценки) проблемы. «Скрытый» метод - за 5 минут участники пишут идеи на карточках, затем карточки отдаются ведущему и он вывешивает их на доску.
- Ведущий зачитывает записанные на карточках идеи вслух и выписывает их на доске. Повторяющиеся идеи (если они изложены в другой формулировке) повторно на доске не выписываются. Возможна замена формулировки идеи в процессе зачитывания карточек.
- Проведение оценки вариантов с помощью расстановки приоритетов или баллов по каждому варианту.
- Подведение результатов оценки и раздача всем участникам результатов метаплана (перечень вариантов с их оценкой).
Примечание: закрепление метода Метаплан проводится с помощью тренинга
1.6.2. Параметрический ящик
- фиксируется возможно полный перечень параметров, влияющих на решение (составляющих решение)
- фиксируются возможные значения каждого из параметров
- комбинируются все возможные варианты значений параметров (все возможные комбинации будут представлять все решения).
1.6.3. Синектика
Название методу дал его автор В.Гордон, который впоследствии создал фирму «Синектикс» по обучению данной методике. Среди заказчиков «Синектикс» всемирно известные корпорации «Дженерал Моторс», «Дженерал Электрик», «IBM» и др.
Слово «синектика» в переводе с греческого означает совмещение разнородных элементов. Этот метод является развитием «мозгового штурма». Формируются постоянно действующие обученные группы из 5-6 человек, в которые входят представители различных специальностей с гибким мышлением, широким диапазоном знаний, стажем практической работы, возраст 25-40 лет. Желательно, чтобы среди синектеров были и различные типы характеров (интраверты, экстраверты и др.).
Обучение группы рассчитано на 1-2 раза. Первоначально участники живут вместе. Затем проводят вместе неделю в месяц, а остальное время работают в своих фирмах. С середины обучения для синекторов организуют встречи только для решения поисковых задач. К окончанию обучения участники получают навыки «синектического мышления», хорошо понимают и дополняют друг друга. Главная цель, которую преследуют занятия - освободиться от традиционного мышления. В процессе обсуждения синекторы обязаны выполнить определенные условия и проявлять следующие качества:
- уметь выслушивать коллег, без иронии относиться к их предложениям;
- находить в обычном необычное и наоборот;
- обладать неограниченной фантазией и развивать воображение;
- легко погружаться в условия задачи, моделируя идеи;
- не замыкаться на одной мысли, уметь переключаться с одного предмета на другой, с одной области науки и техники на другую;
- уметь найти подсказку для преодоления психологических барьеров.
Обученная группа собирается на специальные сессии (совместные обсуждения). В отличие от «мозгового штурма» синекторы используют некоторые приемы психологической настройки. Как правило, руководит группой опытный специалист, хорошо знакомый с основами метода синектики. Он должен лучше других ориентироваться в поставленной задаче.
Первоначально обсуждается проблема в общем, затем сужается область исследования. В ходе работы используют техническую литературу, консультации экспертов, изготавливают модели. Эксперт обосновывает несостоятельность предложенных решений и дает формулировку «проблемы как она дана» /ПКД/. Синекторы изменяют формулировку проблемы в своем понимании «проблема как ее понимают» /ПКП/.
Затем идет приближение ПКД к ПКП. Одним из этапов является направленный поиск аналогий. С этой целью выявляется, как подобные проблемы могли быть решены в далеких от решаемой задачи областях. Следует найти новую точку зрения на рассматриваемую проблему.
Если кратко сформулировать этапы синектики, то получится:
- постановка проблемы в общем виде;
- анализ проблемы;
- отсеивание первых решений;
- определение главных трудностей и противоречий, препятствующих решению;
- подбор наводящих вопросов и переход к решению проблемы с помощью аналогий:
а) поиск примеров из техники или природы, где решаются аналогичные задачи;
б) развитие аналогий (разработка устройств, подбор материалов, инструментов и пр.).
Если после оценки экспертов оказывается, что идея не материализуется, то “сессия” продолжает разбор других идей. Важным творческим этапом является применение аналогий. Остановимся более подробно на видах аналогий и их примерах.
1.7.Основные проблемы организационного управления
- Ограниченная идентифицируемость проблемы
- Неопределенность данных (неполное знание характеристик системы, полное незнание характеристик системы).
- Ограниченная управляемость системы (незнание каналов управления, отсутствие «прямой» или «обратной» связи в цепи управления)
- Излишняя многокритериальность оценок вариантов решений
- Непреднамеренное искажение и задержка данных
- Наличие непрогнозируемых последействий исполнения принятого решения
