Написать эту статью меня подвигли два момента:
- Абсолютно реальные ситуации, с которыми столкнулся я сам, мои друзья, и мои взрослые дети.
- Прочтение книги Эриния Ибарра «Обретая Я, или неординарные карьерные стратегии».
Сама проблема кратко описана в первом абзаце статьи, но она не представляет такого интереса, как поиск - стратегий, которые позволяли бы исключить подобные карьерные ошибки.
Или, по крайней мере, снизить их разрушительные последствия.
Вопросы, на которые я пытаюсь ответить в этой статье:
- Что является тем источником, который делает нашу работу интересной, волнующей, вдохновляющей?
- Почему в некоторых видах работы есть какой-то источник энергии, который позволяет исступленно работать по 16 часов, не уставать и испытывать экстаз, а другие, вроде бы неплохие профессии или работы приводят к резкому утомлению, отсутствию энтузиазма, скуке?
- Почему на некоторых должностях мы супер эффективны, а на других выглядим как неудачники, и у нас ничего не клеится?
- Что такое существует ВНУТРИ самой деятельности, что ОДИН и тот же человек подчас показывает разительно отличающиеся результаты?
Эта статья не является обзорным исследованием. Это эссе – мои размышления на заданную тему с целью получить ответы на важные для меня вопросы, и хотя они могут не привлекать никого более, но для меня они оказались ценны, так как позволили значительно лучше понять:
- Что лично я ищу в работе
- Какими чертами она должна обладать
- Что я должен делать сам, что обязательно делегировать кому-то
- Как я могу переформатировать внутреннюю логистику своей работы, чтобы работа всегда приносила мне радость и удовлетворение,
- Чтобы мне чаще быть эффективным, не уставать на работе.
- Я понял, какие именно факторы я должен контролировать, чтобы работа не приносила разочарования.
- Я понял, что теперь это зависит от меня, а не от внешних обстоятельств.
- Теперь я знаю (надеюсь, что не в полном объеме), что надо делать, чтобы любую работу сделать вдохновляющей.
- Также я понял, как мне организовывать рабочую среду, чтобы мои подчиненные также испытывали постоянную эйфорию от созидательной деятельности.
Я не претендую в этой статье ни на полноту, ни на репрезентативность. Это просто размышления, которыми я захотел поделиться.
Общеизвестно, что есть более фундаментальные понятия, чем профессии и должности – это роли.
Роль политика и властителя, роль руководителя и менеджера, роль хозяина и лидера, роль управленца и специалиста, тренера и консультанта, исполнителя и созидателя. Существует масса описаний и определений ролей, но я сосредоточусь на ролях, которые есть в бизнес среде. Я не буду перечислять их все, но перечислю часто встречающиеся.
Также каждая роль и должность имеет свою логистику, равно как и профессии внутри ролей специалиста.
Ролевая логистика – это примерная последовательность бизнес процессов, действий и операций, которые человек выполняет в своей роли (своей должности или профессии).
Как логистика компании представляет собой последовательность бизнес процессов, направленных на получение конечного результата, так и логистика роли – направлена на получение результата.
Результата, который должен достигнуть человек, находящийся в этой роли (позиции).
Эти операции бывают стратегические, направленные на развитие важнейших навыков самого человека - внутренние, а также внешние, направленные на выполнение стоящих перед ним осмысленных измеряемых задач.
Это общеизвестные вещи, и я не буду углубляться далее. Уверен, что термин ролевая логистика интуитивно понятен.
Примеры ролей.
Управленец.
- Организация, руководство, планирование, контроль,
- восприятие внешних задач от рынка и вышестоящего руководства,
- восприятие внутренних задач и проблем от подчиненных,
- идентификация оперативных проблем,
- постановка задачи или участие в выработке постановки задачи,
- блок кадровых вопросов, связанных с подбором, развитием, расстановкой и увольнением кадров,
- чтение отчетов, рекомендации по отчетам.
- Контроль основных параметров деятельности.
Конкретные действия:
- приемка устных или письменных отчетов, докладных или служебных запросов,
- анализ полученной информации,
- направление дополнительных запросов или распоряжений,
- получение различных рекомендаций,
- выработка решений, принятие решений,
- издание распоряжений или приказов, контроль распоряжений или планов на основе отчетов…
- Постоянное вникание в проблемы различного уровня о оперативных до тактических и стратегически.
- Постоянное обучение в двух направлениях:
- профессиональное - понимание отрасли, ее сил, цепочки, клиентов, поставщиков, конкурентов, потребителей, моделей прибыли.
- обучение методам управления и развития, коммуникационные навыки,
- Возможно посещение профильных событий, чтобы иметь более широкие горизонты,
- Возможно посещение локальных семинаров по различным важнейшим аспектам.
Специалисты.
Селз:
- тренинг,
- получение целеполагания у руководства,
- звонки и посещение клиентов,
- написание отчетов,
- контроль поставок и оплаты,
- сбор дебиторской задолженности и т.д.
Маркетологи:
- исследование рынка,
- чтение отчетов, составление отчетов,
- анализ данных, написание аналитических выкладок и рекомендаций,
- мероприятия по оценке коммуникативных компаний,
- мониторинг относительно конкурентов, мониторинг цен,
- выработка оперативных, тактических и стратегических рекомендаций.
Спец. по логистике:
- анализ бизнес процессов,
- разработка программ оптимизации бизнес процессов,
- предложения по внедрению и совершенствованию и обоснованию совершенствования.
- Постоянное обучение новых методам и профессиональным приемам.
Специалисты разработчики.
- Анализ задач и текущих методов ее достижения.
- Разработка продуктов и улучшенных методов реализации, предоставления услуг и т.п.
Специалисты – исполнители.
- Применяют разработанные методики для достижения поставленных целей.
- Дают обратную связь об эффективности и продажах, производстве разработчиками (конструкторам и технологам).
- Специалисты исполнители - преимущественно те, кто осуществляет боевой контакт с клиентами. Это продажники, внедренцы, специалисты по поддержке, решатели проблем.
Специалисты-тренеры.
- Постоянно обучают исполнителям новым навыкам,
- новым методам,
- новым продуктам,
- новым клиентам,
- т.е. следят за соответствие подготовки стоящим задачам.
Менеджер-специалист. Ведущий специалист.
- Профессионал, который частично продолжает иметь специальные функции.
- Но также имеет уже и часть управленческих функций - постановка задачи, оперативное планирование, отчетность, обратная связь - управление людьми в своем подразделении.
Специалисты - творцы:
- писатель, художник, дизайнер, алгоритмист,
- спец. По стратегии,
- спец. По тактике,
- режиссер,
- композитор,
- спец. По маркетинговым коммуникациям,
- креативщик,
- танцор,
- фотограф, ученый,
- инженер разработчик,
- менеджер по развитию бизнес направления,
- архитектор,
- конструктор-механик,
- разработчик программ,
- разработчик устройств и систем,
- программисты,
- разработчики технологий, событий, программ, концепций, акций, продукта, ниши.
- Их главная компетенция - синтез. Менеджеры по развитию...
Специалисты - стратеги - разрабатывают стратегию, специалисты - тактики - разрабатывают тактику и операционные варианты, методики исполнения… их главная компетенция - и анализ и синтез.
Специалисты - аналитики.
- Перерабатывают большие объемы данных,
- много читают, исследуют через различные источники,
- анализируют различные аспекты, делают выводы,
- определяют положительные и отрицательные стороны,
- предпосылки и прогнозы, тренды, угрозы и возможности,
- сильные и слабые стороны, структурируют, сводят к известным моделям…
- пишут отчеты…
- их главная компетенция - анализ.
- Исследователи.
- Ставят и формулируют вопросы, ищут источники…
- дают рекомендации на основе известного выбора…
И так далее.
При этом принципиально - чем отличается специалист по определенной деятельности от менеджера по данному виду деятельности в том, что специалист акцентируется на самой деятельности и получении результата.
А менеджер акцентируется на организации взаимодействия специалистов так, чтобы их различная деятельность привела к достижению синтетического результата более высокого уровня. Т.е. можно сказать, что результатом работы менеджера является эффективно работающая система, включающая в себя различных подчиненных ему специалистов и иных ресурсов.
Но к чему это я?
Когда разбиваешь логистику труда каждой роли на составляющие, оказывается, что все выполняемые действия можно сгруппировать по различным принципам:
- Основные действия, направленные на достижения нужного результата и обеспечивающие действия, которые прямого отношения к результату не имеют, но достигают повышения качества или эффективности основных действий.
- Эффективные и неэффективные действия, которые соответственно оказывают положительное, отрицательное или никакое действие на эффективность выполнения работы.
- Мотивирующие и немотивирующие действия.
Первые две группы более или менее понятны, и скорее всего хорошо изучены, а вот последняя группа представляет самый серьезный интерес для ответа на вопрос - мотивирует ли нас данная деятельность, интересна ли она нам, заводит или утомляет она нас?
При этом я имею в виду саму деятельность, а не сопутствующие материальные компенсации, так как часто в материальном плане их нет.
И несложный анализ показывает, что есть лишь небольшая группа подвидов операций или действий, которая мотивирует, вдохновляет, является источников интереса, энтузиазма, а значит большего баланса сил, большей работоспособности, большей эффективности.
Вот список - этих мотивирующих действий (список неполный – смело добавляйте).
- Обучение, чтение новых книг и статей, узнавание нового, новые контакты, новые события и новый опыт.
- Влиять на процесс, быть значимым членом команды.
- Возможность творить, а значит синтезировать или искать новые варианты и решения, высказывать их в общении,
- Возможность делиться своими прозрениями с дружественной группой.
- Возможность учить, отвечать на вопросы в отрасли, которую ты хорошо знаешь, консультировать.
- Возможность общаться в профессиональном сообществе, коммуницировать.
- Возможность выступать перед дружественной аудиторией
- Принимать участие в решении проблемы и создании чего-то нового.
И есть также стандартная группа действий, которая демотивирует нас своей рутинностью, трудозатратами, ощущением низко эффективности.
Вот список - ДЕ - мотивирующих действий, присущих любой роли.
- Писать и излагать на бумаге свои мысли, не придумывать, а именно записывать, преобразовывать образы и идеи в вербальные категории
- Вводить свои мысли в компьютер
- Структурировать и редактировать свои мысли в компьютере
- Вводить в компьютер данные
- Исправлять данные в компьютере
- Писать отчеты по шаблонам
- Создавать очень формализованные документы, т.е. заверстывать свои живые мысли в жесткий формат
- Читать формализованные справочники и т.д.
Здесь есть важная оговорка - эти списки могут отличаться для людей разного психотипа:
- есть те, кто хорошо общается, но плохо пишет,
- есть те, кто хорошо взаимодействует с символами и цифрами, но плохо рисует и взаимодействует с визуальными образами…
Т.е. я не пытаюсь предложить общей модели, а ориентируюсь на себя и некоторое количество людей, которые любезно согласились ответить на мои вопросы. Этот список может быть реально индивидуальным.
Возможно я ошибаюсь, но все, что мотивирует имеет под собой базис некоторой мета ролевой игры, которая включает несколько типовых компонентов:
- обучение, как вид развлечения и переживания нового и интересного опыта с ощущением перспектив и возможностей,
- Возможность пробовать, тестировать, создавать и проходить ситуации, т.е. быть активно вовлеченным в новый опыт, взаимодействовать, при этом иметь возможность поиграть несколько ролей
- Ощущать себя в командном игровом мире, иметь возможность взаимодействовать в команде, испытывать как соревновательные, конкурирующие моменты, так и чувство локтя, командной поддержки
- Возможность реализации, как условия выхода на новый игровой уровень с новыми возможностями и ответственностью
- Возможность накапливать бонусы, тулзы (tools) и скилы (skills).
Из этого можно сделать предположение:
Чем больше работа включает в себя элементы мета ролевой игры, тем больше она мотивирует человека, больше завлекает, высвобождает больший потенциал.
И с другой стороны, чем меньше элементов игры включает в себя работа, тем менее она мотивирует, и скорее всего мотивация сводиться только к материальным стимулам. Более того, такая работа способствует большей текучке, повышенной утомляемости, равнодушию и даже неприязни к результатам труда, накоплению фрустрационных реакций и негатива.
Промежуточный вывод.
В тех отраслях или задачах, в которых важна постоянная инновация, а это важно в любой конкурентной области, и конкурентоспособность зиждиться на людях - целесообразно создавать такую рабочую среду, которая включает базовые игровые элементы.
Это позволит стать креативными и эффективными даже тем людям и в тех ролях, которые традиционно не считаются таковым.
И здесь я подхожу к отличию от понятия миссия. Реальная игра на рынке призвана развлечь человека, через симуляцию опыта, где он должен проявить смекалку, творчество, воображение. Причем, известно, что игроманы могут сидеть сутками, и не испытывать усталости.
Но, удачная игра либо интересна, либо - нет, и если игра не удачная, то ее ожидает провал. Она не интересна - т.е. она не инициирует у играющего того самого экзальтированного состояния, как вызывает действительно игровой хит.
Играющего - невозможно обмануть. Он сразу чувствует - есть интерес, значит есть энергетика, драйв.
Как это создается в настоящих играх? Ответ стар как мир - крепкий сюжет, правильный набор персонажей и архетипические ситуации, неординарная подача. Но главное - сюжет, фабула, наличие драмы, истории, которая захватывает нас, и заставляет серьезно нервничать из за абсолютно виртуальной ситуации. И стремиться пройти все уровни, быть эффективным и т.п.
Также и на работе - бизнес это война, драма присутствует всегда. Поэтому, я уверен, что создание игровой, драматической ситуации на каждом рабочем месте может существенно изменить мотивацию любого сотрудника. И для него работа перестает быть только работой или некоторой абстрактной самореализацией. В первую очередь работа превращается в реальную игру, драму, где работник - герой, от которого много зависит. Он перестает быть статистом и декорацией к играм топ менеджерам. Он получил свой мир.
И, все-таки, дотошный читатель спросит: Ну и что? Каков практический смысл?
Я думаю, что эти соображения могут натолкнуть менеджеров, заинтересованных в привлечении талантливых людей, на переосмысление того, как воспринимается и как может восприниматься их компания.
Уже сейчас с уверенностью можно сказать, что среди компаний, действующих на конкурентных рынках, переживающих расцвет, характеризующихся невысокими входными барьерами и высокой миграцией специалистов, - лидером станет та компания, которая сможет привлекать талантливые и молодые кадры, создавать для них благоприятные условия для работы и роста.
Это серьезная проблема, причем не только для компаний, но и для городов, регионов, территорий и стран. И тенденции развитых стран показывает, что материальные стимулы уже давно переместились на 4-5 места в перечнях преимуществ и предпочтений при выборе работы.
Безусловно, Россию сложно, да и просто невозможно сравнивать с Западом по уровню инноватики, однако глобальный тренд затронет и нашу страну. К тому, же надеюсь, что постепенно ситуация начнет выравниваться и у нас. Конечно, в России УЖЕ не будет Силиконовой долины, но возможно продвинется хотя бы оффшорное программирование.
Так или иначе, я уверен, что постепенно начнут возрождаться все отрасли, а не только добыча сырья и оптово-розничная торговля.
И доля компаний, которые оперирует на реальном совершенном рынке (если это в принципе возможно у нас) будет неизбежно возрастать, а следовательно возрастать спрос на людей, характеризующихся в первую очередь талантом, а не родственными связями.
Но борьбу за поколение специалистов и менеджеров, которые выросли за экранами компьютерных игр нужно начинать сейчас. Если это инновационное поколение не увидит привычного интерфейса и игровых консолей, то это породит значительные кадровые риски. Риски, которые не видны и не очевидны сейчас, но которые вполне могут стать реальностью через 5 - 10 лет.
