Мягко говоря, это было очень непривычное и нетипичное состояние для нашего салона — так долго не работать, ведь в обычном режиме мы отдыхаем только 1 января. Для начала немного предыстории.
Свой собственный бизнес — салон красоты — я открыла в 2001 году. Процесс открытия салона шел параллельно с обучением, так как сфера услуг казалась для меня тогда «темным лесом», поскольку до этого, будучи по первому образованию бухгалтером, я работала только наемным работником в крупной торговой компании.
Именно в начале становления бизнеса ко мне пришло одно очень важное понимание: «собственник-руководитель и наемный работник — это две полярные истории!». Считаю, что человек, который хочет обзавестись и эффективно управлять своим бизнесом, должен понимать с самого начала, что собственник — это колоссальная ответственность не только за все свои действия, но и за других людей.
Изначально политика моего управления была направлена на достижение высокого уровня сервиса. Мне очень повезло: в самом начале пути у меня появился учитель, который сказал мне: «Занимайся сервисом! Это очень сложно, но это — будущее!». Это совпало с моими ценностями.
Существует много подходов к определению, что же такое сервис. Сервис — это, конечно же, обслуживание, но я бы уточнила, что, в первую очередь, это отношение к клиенту, это набор «впечатлений», которые мы для него создаем. Вот уже 16 лет я занимаюсь сервисом и могу с уверенностью заявить, что это очень не просто! В процессе становления как собственника и управленца я прошла ряд основополагающих этапов.
В момент зарождения бизнеса я прежде всего для себя решила, что сделаю все, чтобы у меня в салоне было комфортно работать сотрудникам, и что я смогу создать им такие условия, чтобы они чувствовали себя «как дома». Но я наивно полагала, что благодаря этому у меня никогда не будет текучки кадров, и старалась относиться с «душой» ко всем, кто приходил ко мне работать, вникала во все их проблемы и пыталась помогать всем, чем могу. Однако с течением времени я, к сожалению, поняла, что душу необходимо «выключать», потому что мы все собрались здесь исключительно для того, чтобы работать.
С другой стороны, я осознала, что в моем салоне должно быть комфортно прежде всего клиентам: именно они должны чувствовать заботу о себе, чтобы захотеть вернуться снова и рассказывать о нас только хорошее другим.
Насколько взаимосвязаны все эти две установки, я поняла намного позже.
Еще в самом начале работы салона я вместе с прайсом на услуги разработала правила внутреннего распорядка, которые существуют до сих пор, однако со временем в них появилось много новых пунктов, потому что, к сожалению, научиться высокому и качественному сервису сразу невозможно. «Сервисные» навыки и компетенции надо оттачивать ежедневно, обращать внимание на каждую мелочь, связанную с удобством как, в первую очередь, для клиента, так и, в то же время, для сотрудника. Только объединив два этих фактора получишь положительный результат.
Планов продаж у нас изначально не было. Мы анализировали наш сервис, в основном, по следующим критериям: сколько клиентов пришло, сколько осталось, сколько вернулось; анализировали также и обратную связь: что понравилось, а что нет. Этим мы занимались каждый день и продолжаем заниматься сейчас. Я интуитивно понимала, что это важнее, чем финансовые показатели, поскольку они напрямую зависят от того, доволен клиент или нет.
На сегодняшний момент я на 100% уверена в том, что, чтобы добиться успеха должно выполняться одно очень важное условие: собственник бизнеса должен понимать, что такое «высокий сервис» и транслировать это понимание своим сотрудникам. При этом ему следует быть готовым к тому, что, возможно, союзников на этом пути у него будет немного. Собственник должен понимать, что оттачивание качества сервиса — это целенаправленные и непрерывные действия, направленные на долгосрочный результат, требующие постоянного контроля и усовершенствования.
И вот в 2020 году неожиданно в нашей непрерывной борьбе за «высокий сервис» настало затишье.
За 18 лет работы мы, конечно же, переживали разные кризисы: экономические — например, когда случился обвал рубля и начался катастрофический рост цен у поставщиков, как результат — потеря клиентов; кадровые — когда уходили ключевые сотрудники, кто-то дипломатично, через диалог, спокойно объясняя причины, а кто-то очень неделикатно, максимально уводя с собой клиентов.
Однако такого, что происходило в этом году, не было никогда! Даже спрогнозировать или как-то подготовиться никто не успел…
Для меня, как для собственника бизнеса и руководителя, который несет ответственность за своих сотрудников, это был реальный квест: как максимально быстро и с минимальными потерями найти выход из сложившейся ситуации.
Важно, что нынешний кризис показал многое и многих и поставил главный вопрос: с кем можно идти дальше, и кто готов работать в нестандартных условиях, искать возможности и развиваться. Хочется выразить огромную благодарность всем членам моей команды, которые проходят со мной бок о бок любые испытания!
Видимо пришло время, когда необходимо однозначно выделить критерии отбора членов своей команды. Я наконец-то смогла определить их для себя достаточно точно.
Управляя своим бизнесом много лет, я поняла, что нет ничего ценнее, чем люди, которые со мной работают и с которыми у меня единое видение общей цели. И, когда, как мне казалось, я сделала очень много для человека и его развития, а он просто встает и уходит, то сначала начинала искать ответ на вопрос: «Почему он уходит? Что ему не хватает?». И только позже пришла к другим вопросам: «А что во мне не так? Для чего мне все это? Что можно сделать по-другому? С кем мне комфортно работать вместе?».
Когда претендент приходит на собеседование и, особенно, когда он заявляет о себе как об опытном сотруднике, ожидаемо, что список его желаний будет очень большой. У меня в подобной ситуации в голове всегда возникает вопрос: «Кто к кому и зачем пришел?» И затем, выслушав весь перечень условий кандидата, на которых он согласен пойти ко мне работать, и проговорив, что со своей стороны я могу ему предложить, задаю контрольный вопрос: «А что вы можете дать компании, и почему я должна взять вас к себе?». Как правило, ответа либо нет совсем, либо он довольно размытый. Достойный мотивированный ответ — это единичный случай и, как правило, именно с этими людьми мне по пути.
Сидя на карантине, я также задумалась об ответственности – за свои действия, за свой выбор, за свою жизнь и своих близких, за принимаемые решения, за их результат, а еще за всех, кто работает в моей команде и за многое другое. И вот какую интересную вещь я заметила: в «мирное» время, когда все хорошо, когда все понятно, когда собственник может выделять бюджеты на обучение, мотивацию и прочие «хотелки», персонал доволен, ты начинаешь думать, что так будет всегда. Но, к сожалению, теперь я точно знаю, что не будет! ⠀
Действительность такова, что управляя бизнесом, очень важно быть всегда готовым к ситуациям, когда что-то пойдет не так. Именно в таких ситуациях и проявляется «разная» ответственность полюсов «собственник — сотрудник»: весь коллектив может встать и уйти, а ты останешься и будешь вынужден решать сам все вопросы дальше — бизнес-то твой!
Сейчас вообще все по-другому, и следует осознать, что так как раньше больше не будет никогда. Нам необходимо учиться работать на падающем рынке, менять ассортимент услуг, адаптировать цены. Прописанных и опробованных антикризисных мер нет, но есть наш опыт работы в реальных быстроменяющихся условиях — ежедневный анализ работы руководителя и команды.
Очевидные и первоочередные задачи, которые стоят перед сферой сервиса — это:
- оцифровать все, что не оцифровано;
- проанализировать должностные инструкции;
- подумать, кто из поставщиков поддержит вас в дальнейшем;
- если есть кредитные нагрузки и аренда, подумать, сможет ли потянуть их ваш «послекарантинный» бизнес;
- провести переговоры с банками;
- наконец-то составить бизнес-план.
Бесспорно, сейчас самое время собственникам и руководителям подумать: как и с кем дальше вести свой бизнес.
В дальнейшем нас ждет трансформация всех бизнес-процессов, при которой будет очень важна скорость принятия решений, и не стоить забывать, что главное слово в нашем «красивом бизнесе» — это все-таки бизнес!
Когда закрыли все салоны, я начала самостоятельно искать решения возникших проблем и ответы на свои вопросы, и в последствии, поняла, что могу даже принести пользу таким же как я собственникам и руководителям салонов красоты, особенно тем, у кого вопросов больше, чем ответов.
Ответы на многие вопросы я нашла, как ни странно, в процессе обучения коучингу, и сейчас понимаю, что если бы в начале создания своего бизнеса, знала хотя бы 20% того, в чем разобралась сейчас, то абсолютно точно я строила бы его по-другому. Но, история, как известно, не терпит сослагательного наклонения.
Коучинг в бизнесе для меня — это невероятное повышение эффективности руководителя и команды, направленное на достижение высоких результатов, с пониманием ответственности каждого. Это часть управленческих компетенций, это бизнес без обвинений, если что-то пошло не так.
Сейчас я уже стою на пороге создания собственного обучающего продукта о клиентском сервисе. Я бы хотела поделиться своими мыслями и рецептами не про то, как «срубить большой куш на салоне красоты», а о том, как построить сильный и красивый бизнес в сфере сервиса, как создать яркую компанию, избегая грубых ошибок на этом пути, и, конечно же, обязательно заработать — получить от действий, решений, процессов максимально возможный финансовый результат.
На мой взгляд, при создании любого сервисного бизнеса необходимо начинать с рассмотрения вопросов, касающихся того, как создавать высококачественные системы, постоянно улучшающие бизнес-процессы и, как следствие, качество услуг и профессионализм сотрудников, уделяя особое внимание диагностике каждого составного элемента.
Следует«на берегу» устанавливать правила работы с экономикой предприятия — знать и уметь управлять основными финансовыми показателями, обязательно быть знакомым с правилами управленческого учета. В сфере сервиса также очень важно не забыть о различного рода системах безопасности. Но самой важной, на мой взгляд, и в то же время моей самой любимой темой всегда было и остается управление людьми.
На сегодняшний момент, благодаря опыту, обучению и неожиданно появившемуся дополнительному времени на саморазвитие, могу с уверенностью сказать, что все перечисленные вопросы относятся к сфере моих компетенций, в которой я готова быть тьютором, экспертом и консультантом. Некоторые аспекты я даже я планирую раскрыть в серии статей.
Как говорил Ицхак Адизес: «Вы так же велики, как и проблемы, на которых сосредоточены и которые пытаетесь решить». Поэтому если вы из тех, кто неугомонен, кто движется вперед, начните с себя, учитесь и развивайтесь, беритесь за сложные неоднозначные задачи, и у вас все получится! Вы увидите, как изменитесь не только вы, но и все вокруг вас, включая ваш бизнес и вашу команду!
Если претендент ответит, что он будет качественно выполнять свою работу, в смысле обслуживать клиентов, этого недостаточно?
Цитата:
Очевидные и первоочередные задачи, которые стоят перед сферой сервиса — это:
Я не собственник бизнеса. Может, к счастью. Но, у меня сложилось другое впечатление от кризиса.
Как в том анекдоте, может, знаете: ... ну, руки мыть мы уже научились, значит тема следующей пандемии - поворотники.
Да, я тоже считаю, что в кризис мы обязаны чему-то учиться. И этот не исключение, но не планированию и матстатистике, нет.
Мы должны пересмотреть, в первую очередь, свои ценности. Отделить важное от второстепенного. Кредиты, финансовый план - тоже важно, но это еще и взгляд на бизнес с позиции каких-то ценностей. И когда-то эти ценности вступят в противоречие с другими, такими как клиентоориентированность или ценности отношений со своими работниками.
Да, раньше, хорошие финансовые планы и модели вытаскивали бизнес. Возможно, сейчас локомотивом будет что-то другое. Как принцип "дешево-надежно" в производстве в начале прошлого века сменился чем-то другим к его концу.
Мы видим, как небольшие команды, ничего, практически не имея, кроме подключенного к сети ноутбука и учетной записи в инстаграмм добиваются того, что ранее, было под силу только корпорациям. Что такое раньше раскрутить бренд или актера? Сейчас, не имея и малой доли тех финансовых вложений, люди всерьез обсуждают перспективы продвижения. Как называется та "архимедова" сила, что вытягивает их наверх? Уж точно не матстатистика.)))
Вы очень хорошо начали, рассказав о ценности бизнеса, ценности работника и вашего клиента. На мой взгляд, это важнее всего. Взгляд со стороны, конечно.
Меня тоже всегда интересовал именно такой ответ. А, он, какой? Что должен сказать челоанк, чтобы его сразу взяли?
Заметил такую тендецию - как только со своим бизнесом начинаются проблемы, предприниматель начинает пытаться учить бизнесу других - переходит в инфобизнес, коучичинг и т.п.)))
Как правило, без особого успеха... По крайней мере, я не знаю таких успешных кейсов, хотя наблюдаю за этой тенденцией уже последние пару лет.
Есть ли вообще в этом перспектива?
Монетизировать можно как успех, так и неудачу. Кто-то учится сам, кто-то сразу начинает продавать опыт. Любой. И у некоторых лучше получается учить на ошибках. И, потом, знаете, старый учительский анекдот: "Так долго объяснял, что уже сам понял...". Так что перспективы вполне возможны:-)
Игорь, извините за банальность, но ничего однозначного не существует.
История успеха практически всегда неповторима. Она не здесь и сейчас, а там и в прошлом) А вот ошибки совершают и вчера и сегодня и завтра. И они более системы чем успех.
Я сейчас не защищаю коучей и т.п. Не они сами по себе плохи, а их подходы и знания могут быть "плохи"). Вот у меня есть несбыточная пока) мечта, чтобы сервис ремонта бытовой техники был качественным!
Я сам утверждаю, что я практически всегда сомневаюсь в дальнейшем действии, но при этом чётко знаю что нельзя делать. Вот такая диалектика)
Врачу,исцелися сам !
Всё в ваших руках! И, делов-то! Несколько лет поработать и познать изнутри ремонт электро- и газовых плит, смартфонов, телефонов, телевизоров, пылесосов, стиральных машин, фенов и пр.электроприборов. и, качественный сервис у вас в кармане))
Не слушайте глупых советов. Не теряйте время, чтоб понять очевидную вещь - эти устройства сделаны с запланированным старением. Они ломаются by design.
Нельзя починить то, что было сломано изначально.
Жизненно