Константин Судаков: Продажи В2В «по конвейеру». Теория в практике (3)

Константин Судаков, менеджер «Videojet Tchnologies Inc.»

История

Компания существует на российском рынке с 1993 года, и является представительством крупной западной компании, специализирующейся на продаже и техническом сервисе оборудования (оборудования для автоматизации производственных процессов), поставке расходных материалов и запчастей для своего продукта.

На период 2008-2010 компания занимала значительную долю российского рынка (до 40%), с учетом наличия аналогичных конкурентных предложений (еще порядка 5 компаний с аналогичным конкурентным продуктом). Бизнес компании в РФ (как и в других странах) построен не столько на первичной продаже оборудования, но на вторичной поставке расходных материалов и сервисе. К 2010 году у компании было открыто несколько представительств head-офиса и 12 компаний-дистрибьюторов на региональных участках рынка.

Структура взаимодействия с клиентами компании была построена по классической схеме: отдел прямых продаж (продажи существующим клиентам и поиск, привлечение новых) и отдел обслуживания (сервис, и поставка расходных материалов и запчастей).

Подразделение прямых продаж (основные Sales Forces), представляющее head-офис, насчитывало более 20 человек, и являлось на период 2010 самым крупным, по сравнению с продажами компаний-дистрибьюторов. Получая, в среднем на 40-60% по обороту больше, чем все компании-дистрибьюторы, что объяснялось во многом преимуществами центрального региона работы, и более квалифицированными, как и более активными, сотрудниками Sales Forces.

Проблемы и Задачи

Несмотря на то, что показатели по прибыли и обороту оставались на ожидаемом уровне, компания за период последних 5 лет (с 2005 по 2010 годы) потеряла (полностью или частично) до 40%, ранее привлеченных, клиентов. Около половины из этих 40% являлось крупными клиентами (в соответствии с классификацией самой компании).

Проведенное исследование среди клиентов и бывших клиентов, показало общее падение лояльности к компании. Среди основных причин, прозвучавших со стороны клиентов, были: низкое качество оборудования, высокая стоимость обслуживания и расходных материалов. Однако, при этом, исследование по конкурентным показателям, показало, что такой разницы практически нет (при прямом сравнении к, более или менее, аналогичному продукту (и услугам) у компаний-конкурентов).

Кроме того, внутренний аудит компании показал, что больше половины менеджеров, отвечающих за работу с клиентами (Sales Forces и After Sales), не видят перспектив в компании, как в области своего карьерного, так и финансового роста. Несмотря на то, что опрашиваемые сотрудники, в большинстве, выполняли свои показатели по продажам и работали в компании более 3 лет.

Клиентская аудитория

Аудитория клиентов (существующих и потенциальных) насчитывала около 4000 компаний по всей России, среди которых были, как интернациональные компании-производители, так и крупные и средние региональные заводы, а также совсем мелкие компании.

Поиск ответов на вопросы

Структура компании

1. Положение структуры компании соответствовало Ситуации 1 «Независимый отдел продаж» (Продажи В2В «по конвейеру». Часть 2. Таблица 1.1)

1.1. Отдел продаж существовал «оторванным» от всей структуры.

1.2. В компании были явно выраженные «видовые» враги: Sales Forces и отдел технического сервиса (Service dep.).

Теоретически, интересы этих подразделений, конечно, не различались: больше довольных клиентов – больше продаж – больше установленного оборудования – больше работ по техническому сервису, - обе стороны «как бы» заинтересованы.

Но, фактически – требования к показателям разных отделов складывались так, что работа их наносила вред клиентам. Или попросту: отдел продаж стремился больше и быстрее продать, а отдел сервиса – больше заработать на последующем обслуживании.

1.3. Руководство компании стремилось к повышению системности в компании, но не предпринимало конкретные шаги к пошаговой корректировки структуры компании, а увеличивая требования к каждому из подразделений по отдельности. Это, само собой, еще больше увеличивало напряжение и внутреннюю разобщенность. Каждое подразделение, как и каждый из сотрудников, попросту пытались «выжить» в ситуации постоянно нарастающего давления. Причем, помимо внутреннего давления, усиливалось и внешнее: конкуренция в сегменте росла.

Взаимодействие с аудиторией покупателей

2. Основные рекомендации, естественным образом, касаются порядка взаимодействия с клиентами компании, а именно:

2.1. Определить «карту» работы с клиентами компании.

Процесс делится по шагам: поиск клиентов – выявления потребности – реализация проекта – продажа программ клиентского обслуживания – повторная продажа.

И, одновременно, процесс делится по ролям: в каждом шаге необходимо ранжировать степень вовлечения подразделений компании. В каких-то шагах большое влияние имеет отдел продаж и маркетинга (поиск и выявление потребности), в каких-то отдел сервиса (заключение и выполнение программ по обслуживанию). А где-то, что самое важное, взаимодействие совместное, ответственность и вовлечение делятся практически в равных пропорциях, например 30-40-30: роль маркетинга – роль продаж и переговоров – технический сервис.

Например:

• Роль маркетинга – инициализация продажи в целевом сегменте (первичное обращение к клиентам или целевая реклама)
• Sales Forces – выявление потребностей и переговоры
• Service dep. – техническая поддержка проекта (демонстрация возможностей технического применения).

2.2. Второй тип разделения в карте работы с клиентами.

Разделить ответственности между Sales Forces и After Sales по двум направлениям: поиск и привлечение новых клиентов, и обслуживание, обработка существующих клиентов.

Основное целеполагание – это снять часть нагрузки с Sales Forces и мотивировать дополнительно After Sales dep., которые должны не просто выполнять рутинную работу, но и проявлять заботу о клиентах. Особенно с учетом того, что основной заработок компании построен на «after sales» продажах.

Здесь также был применен подход, связанный с разделением по типу покупателей, а соответственно и проектов с этими покупателями (рис.1.1). Основные причины, с этим связанные: неоднородность аудитории покупателей и большое количество клиентов.

Рис. 1.1. Структура работы компании со своей целевой аудиторией

2.3. Акцент на основной цели для сотрудников компании – увеличение уровня лояльности клиентов компании, как совместный показатель работы. Связь с KPI: личными, по сотрудникам, и общими - по отделам, и в целом – по всей компании, включая компании-дистрибьюторы.

Взаимодействие внутри компании

3. Синхронизация структуры компании должна происходить на основании ее главной функции – обслуживании своих клиентов. И, поскольку, основное создание ценности происходит на стыке: «Этот продукт (услуга) вам может пригодиться! – А мы можем его вам предложить!», - то синхронизация работы здесь построена на вкладе каждого из подразделений компании.

Вклад на разных стадиях проекта (поиск, привлечение, продажа, обслуживание, повторная закупка) необходимо измерить, и ранжировать для каждого из отделов. Клиенты не должны обслуживаться «в целом», каждое действующее лицо должно появляться вовремя со своей, определенной, ролью.

Составляется «карта» функционального вовлечения по подразделениям компании, на основании которой распределяются ответственности, вовлеченности и совместные взаимодействия. Или, грубо говоря: кто, на что, и когда влияет.

Несколько практических выводов:

• Внимательно следите за «видовыми» врагами в компании – на стыке их конфликтов, как правило, страдают клиенты.
• Если ваши Sales Forces «передвигаются» по рынку, руководствуясь принципом «скорость плюс охват», то это может значительно снижать уровень лояльности ваших клиентов, а сами Sales Forces постепенно выдохнуться при таком «марафоне». Особенно это может быть болезненно в условиях неоднородной и многочисленной целевой аудитории В2В: более 1000 компаний, в 10 и более отраслях.
• Как в известном изречении, что «у каждой проблемы есть имя и фамилия», так и на каждом этапе работы с клиентами (поиск, привлечение, удержание, повторная закупка), внутри структуры компании, есть свои главные действующие лица (отделы компании), роль которых можно измерить и ранжировать.

Орфография и пунктуация в данном тексте сохранены в том виде, в котором они были предложены автором.