Александр Шикинов, директор по продажам компании «Манго Телеком»
Уход сотрудника – это всегда стресс для руководителя. Особенно, если этот сотрудник результативный и опытный. Во-первых, руководителю нужно принять факт, что люди уходят. И это – нормально. Во-вторых, четко понять, по какому сценарию осуществляется уход – по хорошему или по плохому, и как при этом лучше всего действовать.
Хорошим можно считать сценарий, когда вы четко договариваетесь с подчиненным о сроках доработки (месяцы или недели) и о ее составе. Т.е. уход специалиста неожиданностью не является, отношения между ним и компанией открытые. При реализации плохого сценария сотрудник просто ставит вас перед фактом: «Завтра я ухожу». В любом случае нужно помнить, что ваша задача как руководителя – получить максимальные выгоды для компании в случае реализации хорошего сценария и минимизировать ущерб, если в жизнь воплощается «плохой» вариант.
Если специалист по продажам уходит хорошо
В такой ситуации для компании важно не жадничать. Не лишая менеджера по продажам премиальной части зарплаты (даже если он работает не полный месяц), компания может получить максимальную выгоду.
Руководитель отдела может договориться с сотрудником об «ударной» отработке удобного для всех срока – недели, двух или трех. И поставить перед ним всего три задачи на этот период:
1) «дожать» всех «горячих» клиентов, которые готовы сделать покупку.
2) Передать коллегам «теплых» клиентов,
3) а с «холодными» (т.е. с теми, кто не готов совершить сделку) завершить взаимодействие.
Естественно, сотрудник премируется по итогам работы с «горячими» клиентами.
В ходе работы желательно, чтобы все статусы сделок, замечания по взаимодействию с заказчиками и запросам клиентов, покидающий компанию менеджер мог собрать в одном месте (например, в CRM-системе). И, опираясь на данные из системы, провести короткие беседы с коллегами обо всех переданных клиентах, особо остановившись на тех, с которыми сделка по каким-то причинам «застряла». Конечно, это стоит сделать не в последний день, чтобы коллеги смогли задать свои вопросы и, в идеале, пообщаться с переданными им клиентами.
Если с какими-то ключевыми клиентами велись исключительно личные переговоры, передающий его «с рук на руки» сотрудник должен съездить с новым менеджером на встречу и представить его клиенту. При этом совсем не обязательно говорить заказчику, что тот, кто вел его раньше, увольняется. Можно выразиться нейтрально: «Я перехожу на другую работу, а заниматься взаимодействием с клиентами теперь будет мой коллега. Позвольте я Вам его представлю».
Более того, уходящий без конфликтов сотрудник может рекомендовать, кому именно из коллег можно отдать в работу того или иного клиента. Ведь он хорошо знает и тех, и других! Значит, просматривая базу, он может сразу назначить новых ответственных за своих бывших клиентов. А руководитель отдела может тут же проверить назначения и, если посчитает нужным, поправить их.
Основная идея «мирного взаимодействия» в том, чтобы и компания, и сотрудник извлекли из ситуации максимальные плюсы. Обиды (с любой стороны) только навредят всем участникам. Ни компании, ни ее бывшему сотруднику мирное разрешение ситуации, как правило, не стоит ничего. Но, отчего-то, такой сценарий воплощается в жизнь крайне редко.
Если специалист по продажам уходит плохо
Чаще всего компания теряет на таком уходе не только деньги и репутацию, но и клиентов, и даже других сотрудников. Ведь уходящий специалист «несет негатив в массы», рассказывая, как именно он уходит, что при этом делает компания и почему. А такие разговоры порождают у остающихся сотрудников мысль о том, что если они решат уволиться, с ними могут поступить так же…
Если говорить о материальных потерях в случае «плохого ухода» сотрудника, компания может потерять ровно столько, сколько ей могут принести продажи опытного менеджера за две-три недели (вне зависимости от величины и сферы деятельности предприятия).
В неявном виде предприятие может начать терять еще и сотрудников, которых может забрать в новую компанию уходящий менеджер.
И, наконец, опытному менеджеру не составит труда «забрать» на новое место еще и своих клиентов. Т.е. компании стоит прибавить к убыткам еще и затраты на набор и обучение нового персонала… Такие потери вполне реальны, если уходящий сотрудник продолжает контактировать с клиентами.
При «плохом уходе» я бы рекомендовал также не выяснять отношения при людях. Это сильно ударит по лояльности команды к компании. В случае «плохого ухода» лучше расстаться с сотрудником так быстро, как это возможно. В этот период должна быть исключена и работа специалиста с клиентской базой, и его взаимодействие с коллегами. Но главное – все клиенты увольняющегося менеджера должны быть оперативно оповещены о том, что господин Иванов занимается теперь другой работой, а вести их будут Петров, Сидоров и Сергеев – сотрудники той же службы продаж. Т.е. контакт со всеми клиентами Иванова в этот период должен быть максимальным (очные визиты, звонки и предложения, если клиенты из регионов России, скидки и специальные предложения и пр.). Главное – донести до существующих клиентов то, что компания работает и процветает, а сами они не брошены на произвол судьбы.
Сразу скажу, если уходящий менеджер вел базу в ежедневнике или документе формата Excel, сделать что-то, чтобы минимизировать ущерб от его ухода, будет затруднительно. Так как решение об уходе специалист, скорее всего, принял несиюминутно и, наверняка, успел скопировать свой (а, возможно, и чужой) участок клиентской базы. Если же в отделе продаж компании вся работа ведется в рамках, скажем, облачной CRM-системы, руководитель сразу должен перекрыть бывшему сотруднику доступ к части его базы (т.к. доступ «из облака» может быть осуществлен и с домашнего компьютера). Затем оперативно передать клиентов увольняющегося специалиста его коллегам. Причем, постановка такой задачи для руководителя – важнейший вопрос буквально нескольких часов, как и контроль ее выполнения в течение 1-3 дней.
Более того, руководителю стоит посмотреть в «облачной» CRM срезы по выставленным счетам, и попросить коллектив оказать приоритетное внимание клиентам, ожидающим счета на оплату, ключевым клиентам, заказчикам, размер или вид бизнеса которых приоритетен для компании. А также тем, с кем наиболее активно взаимодействовал увольняющийся сотрудник (возможно, они уже клиенты вашего бывшего менеджера!). Получение отчетов системы по таким параметрам займет не более 15 минут и поможет руководителю и его подчиненным сэкономить массу сил и времени. А компании – сохранить лояльность существующих клиентов. Причем, сотрудники должны понимать, что «чужие» клиенты – это не тяжкая повинность, а возможность заработать больше.
В конце поста я хотел бы еще раз подчеркнуть, что уход опытного сотрудника – всегда большая неприятность для грамотного управленца. Но в такой ситуации руководителю крайне важно абстрагироваться от эмоциональной составляющей и сделать все, что окажется наиболее верным и максимально выгодным для компании в сложившейся ситуации.
Орфография и пунктуация в данном тексте сохранены в том виде, в котором они были предложены автором.
