В своей предыдущей статье «Обратная связь с клиентами: зачем она нужна, и что с ней делать» я уже рассказывал о многих полезных применениях обратной связи. Настало время рассказать о том, как использовать обратную связь с Клиентами для получения ценных предложений по развитию бизнеса и повышению качества его работы – о Конкурсе на лучшую критику.
Как это иногда случается, идея Конкурса возникла из желания подпортить жизнь ближнему своему в ходе корпоративных разборок. События, о которых я расскажу, относятся ко времени, когда я был коммерческим директором крупной компании – Интернет-провайдера. Помимо доступа в Интернет, компания предоставляла много других услуг – всего по 12-ти направлениям деятельности. Понятно, что в большом хозяйстве все хорошо быть не может. Бывало, что предоставляемые нами услуги были не слишком высокого качества, происходили сбои со связью, задержки с подключениями клиентов…
Проблема была в том, что в определенный период времени наш технический отдел попытался занять страусиную позицию: не при каких обстоятельствах не признаваться в том, что проблемы есть или были. Клиенты непрерывно жаловались сотрудникам абонентского отдела и отдела продаж, которые были в моем непосредственном подчинении. Со слов клиентов, проблемы были. А со слов технарей, которые потом решали возникшие вопросы, все вроде как было в порядке. Мы же постоянно чувствовали себя как оплеванные.
С ростом количества клиентов проблем становилось все больше. Но никаких серьезных мер для того, чтобы найти первоисточники этих проблем и по-настоящему улучшить обслуживание клиентов, не предпринималось. Проблема была ещё и в том, что при возникновении проблем клиенты нам звонили, но документальных претензий в большинстве случаев не оставалось. Как руководитель коммерческих служб, я и сам старался не доводить дело до официальных писем клиентов с претензиями. Если клиент настолько зол, что пишет тебе гневное письмо, просто решить проблему в большинстве случаев будет недостаточно. Возникает серьезный риск потери клиента – а чтобы этого не допустить, приходится идти на уступки и скидки.
Однако в отсутствии документальных претензий наши разговоры о серьезных проблемах с обслуживанием клиентов так разговорами и заканчивались. Когда мы говорили о том, что техотдел маскирует проблемы вместо того, чтобы их решать, в глазах высшего руководства это выглядело как склоки между отделами.
После серии особо вопиющих случаев с некачественным обслуживанием клиентов меня задело за живое. Я задумывался: как можно собрать с клиентов информацию о реально имеющихся проблемах? Нужно было, чтобы информация была в документальном виде, со ссылками на людей, которые могли бы подтвердить её лично – чтобы в этот раз техотдел никак не мог отвертеться! Кроме того, хотелось собрать хорошие идеи – как можно улучшить работу нашей компании. Так родилась идея «Конкурса на лучшую критику».
Конкурс был организован следующим образом:
- На нашем корпоративном сайте была размещена специальная страница с условиями конкурса и анкетой обратной связи (Web-формой).
- Была организована массированная реклама конкурса в Интернет: баннерами на всех разделах нашего корпоративного сайта, в том числе на главной странице, а также рекламная кампания на всех информационных ресурсах, где мы могли размещать свою рекламу бесплатно, на бартер или за небольшие деньги. Использовались как баннеры, так и новостные рассылки.
- Информационное письмо с условиями конкурса и прямой ссылкой на Web-форму на нашем сайте (для заполнения анкеты обратной связи) было разослано по электронной почте всем клиентам нашей компании.
- Такое же письмо было распечатано на наших фирменных бланках и разослано в начале месяца всем клиентам нашей компании вместе со счетами.
Условия конкурса были чрезвычайно просты: Компания просила клиентов раскритиковать себя всеми возможными способами. Сделать это можно было, либо заполнив Web-форму на нашем сайте, либо прислав письмо на специальный адрес электронной почты. Реально абсолютное большинство клиентов воспользовалось Web-формой. Я более чем уверен, что без использования возможностей Интернет подобный конкурс нельзя было бы провести столь эффективно - и при таких незначительных затратах.
Любой наш клиент мог критиковать нас, и мы обещали внимательно рассмотреть эти критические замечания и предпринять действия по устранению недостатков. Однако, на нашем конкурсе были призы – и, чтобы получить приз, критиковать было недостаточно. Необходимо было, кроме критики, прислать нам свои предложения – как можно было бы улучшить работу нашей компании, чтобы решить данную проблему. Нами рассматривались все письма – но призы разыгрывались только среди тех участников конкурса, которые прислали нам не только критику, но и предложения по улучшению работы компании.
Конкурс был ограничен по времени – месяц с момента запуска. Была заранее указана дата, до которой участники должны были прислать критические замечания и предложения по улучшению нашей работы. В день завершения конкурса все анкеты и письма участников распечатывались и анализировались директорами нашей компании и руководителями служб. В течении недели конкурсная комиссия принимала решение: кто из участников конкурса заслуживает награды. Победитель получал первое место, также разыгрывались два вторых места и три третьих места. Наградой за первое место был сотовый телефон с подключением к сети: в 2001 году, когда впервые проводился данный конкурс, это была весьма внушительная награда. Наградой за второе место был хороший модем с подключением к сети Интернет: около 2000 руб. в денежном эквиваленте. Призы за третьи места – тысячерублевые карточки IP-телефонии. После объявления призеров информация об этом вывешивается на корпоративном сайте компании, на странице конкурса, а также рассылается по электронной почте всем клиентам компании. Призеры же приглашаются в офис для вручения призов.
Здесь можно обратить внимание на три важных момента, которые учитывались в логике конкурса:
- Если клиента или даже сотрудника Вашей компании спросить, как можно улучшить работу Вашей компании – вряд ли он что-то придумает. А вот критиковать мы любим и умеем! Ну а уж если раскритиковали, часто можем и предложить, как можно было бы данную проблему исправить. Давать советы мы любим почти так же сильно, как критиковать!
- Творческое начало в критикующих дополнительно усиливается за счет элемента соревнования и возможности получить приз. Причем для одних участников будет важнее материальная составляющая приза, а для других – нематериальная: то, что о них, как о победителях конкурса, узнают все клиенты компании.
- Очень важное значение имело и то, что конкурс был ограничен по дате. Классический принцип рекламы гласит: рекламное предложение, ограниченное по сроку действия, в два или более раз эффективнее, чем аналогичное рекламное предложение, не ограниченное по сроку действия. Так же и с конкурсом: из-за того, что он был ограничен по сроку проведения, анкет пришло как минимум в два раза больше, чем если бы ограничения по сроку не было. А предлогом было то, что к определенной дате (к завершению конкурса) все анкеты нужно собрать в единое целое, чтобы решить, кому давать призы.
Что содержала Web-форма (анкета обратной связи конкурса) на нашем корпоративном сайте? Она была очень простой:
- ФИО участника (поле, обязательное к заполнению)
- Контактный телефон (поле, обязательное к заполнению)
- E-mail (поле, обязательное к заполнению)
- Компания/должность
- Что Вас не устраивает в работе нашей компании?
- Что Вы можете предложить, чтобы исправить эту ситуацию?
Результат
За месяц проведения конкурса к нам поступило 68 анкет. 56 из них содержали как критику, так и предложения по улучшению работы компании. Из оставшихся 12-ти девять были только с критикой и три - только с благодарностями. Из предложений клиентов 14 были весьма интересными и 3 – просто блестящими! В следующие полгода практически все эти предложения были внедрены в работу нашей компании. Что действительно помогло существенно повысить качество наших услуг и улучшить обслуживание наших клиентов.
Вскоре после «Конкурса на лучшую критику» нами была запущена ещё более мощная программа по повышению качества обслуживания клиентов – знаменитая VIP-программа.
Эта программа, позволяющая радикально повысить качество наших услуг, защитить клиентов от происков конкурентов и заодно резко поднять доходы нашей компании, требовала существенных ресурсов для проведения. Именно благодаря «Конкурсу на лучшую критику» ресурсы были выделены, и мы смогли запустить VIP-программу, которая вывела нашу работу с клиентами на принципиально новый уровень. Подробнее о том, что представляет из себя VIP-программа, как её организовывать и проводить, Вы можете прочитать в моей книге «Усиление продаж» (ИД «Питер», 2009 год). Или пришлите мне на info@fif.ru запрос “Константину Бакшту – ВСЕ О VIP-программе» с Вашей контактной информацией - и я пришлю Вам материалы и анкету VIP-программы.
Сам же «Конкурс на лучшую критику» обеспечил нам отличные результаты – и весьма недорогой ценой! Прямые финансовые затраты оказались в пределах 25-30 тысяч рублей (правда, в ценах 2001 года) – включая и призы, и рекламу. При этом наш конкурс охватил тысячи корпоративных Клиентов и десятки тысяч частных лиц.
Орфография и пунктуация в данном тексте сохранены в том виде, в котором они были предложены автором.
