Владимир Репин: Сквозные процессы как инструмент оптимизации бизнеса

Владимир Репин

«Локальные сквозные» процессы?!

На рис. 1. представлена схема некоторого процесса. Видно, что в процессе участвуют сотрудники разных структурных подразделений, в том числе некоторые из них – в виде ролей (например: «инициатор договора» и т.п.). Процесс завершается определенным результатом.

Рассматриваемый процесс формально можно назвать «сквозным», т.к. он пересекает границы нескольких структурных подразделений. В то же время, количество операций процесса ограничено. По размеру схема укладывается на лист формата А4 (в крайнем случае – А3). Это говорит о том, что процесс, как объект управления, является относительно простым, обозримым.

Рис. 1. «Локальный сквозной» процесс.

Для средней или крупной компании результат такого, небольшого по масштабам сквозного процесса, вряд ли может быть существенно важным с точки зрения бизнеса в целом и/или внешнего потребителя. Это скорее промежуточный результат, «полуфабрикат».

Заметим, что при описании процессов довольно часто складывается следующая ситуация. Бизнес-аналитик описывает процесс. По ходу этой работы появляется большое количество шагов (операций) процесса. Листа А4 явно не хватает. Аналитик увеличивает размер листа до А3. Но через некоторое время его также не хватает и т.п. В чем причины такой ситуации? Они заключаются в:
• недостаточной квалификации бизнес-аналитика, который пытается описать все действия на одном листе;
• нечетком определении границ описываемого процесса и состава его участников;
• нечетком структурировании процессов компании в виде иерархического справочника (отсутствие системы процессов).
Что можно и нужно предпринять? Необходимо разбить процесс на несколько подпроцессов, увязав их по входам/выходам и событиям (т.е. определить межпроцессное взаимодействие).
Простые и наглядные схемы процессов проще анализировать, согласовывать и запускать в работу. Создавать схемы размером 2х2,5 метра категорически не рекомендуется. Казалось бы, что этап развития культуры моделирования процессов, когда аналитики создавали огромные схемы процессов, закончился еще в начале 2000-х годов. Однако с появлением нотации BPMN опять стали попадаться длинные и запутанные схемы, разработанные бизнес-аналитиками или ИТ-специалистами под задачи автоматизации процессов.

Группы сквозных процессов

Результат, важный для бизнеса в целом и/или клиента, создается при выполнении взаимосвязанной группы сквозных процессов, подобных представленному на рис. 1. Почему сделан такой вывод? Приведем несколько примеров.

Пример 1. Торговая компания.

В группу процессов под названием «Реализация товара» рассматриваемой компании входят следующие процессы:

1. получение заявок клиентов на отгрузку продукции;
2. обработка заявки клиента;
3. формирование графика доставки товара клиентам;
4. обработка отложенных («ждущих») заявок;
5. контроль остатков товара, рассылка информации постоянным клиентам;
6. обработка отказов клиентов от закупки товара;
7. прочие.

Некоторые из этих процессов являются «локальными сквозными» процессами. Некоторые – выполняются целиком в одном подразделении. Однако результат, важный для компании и для клиента – состоявшаяся отгрузка товара со склада компании, может быть получен только путем взаимодействия всех указанных процессов.
С точки зрения оптимизации можно рассматривать и оптимизировать каждый процесс в отдельности. Но для бизнеса в целом важно, как выполняется рассматриваемая группа процессов в совокупности. Например, важно среднее время обработки одной заявки – от поступления заявки клиента по электронной почте (факсу) до отгрузки продукции требуемого ассортимента и в требуемом количестве со склада компании.

Пример 2. Торгово-производственная компания

В довольно крупной торгово-производственной компании в группу процессов «Разработка нового продукта/измененного текущего продукта» входят следующие процессы:

1. разработка и утверждение вариантов рецептуры на продукт;
2. изготовление пробных образцов;
3. тестирование продукта;
4. декларирование продукта;
5. разработка и регистрация технических условий;
6. подбор новых сырья и материалов для производства, поставщиков;
7. прочие.

Каждый процесс по отдельности является «локальным сквозным», так как в его выполнении участвуют сотрудники из разных структурных подразделений. Но опять же, результат, важный для бизнеса, может быть получен только при эффективном взаимодействии группы рассматриваемых процессов. Схематично это изображено на рис. 2.

Рис. 2. Группа «локальных сквозных» процессов.

Таким образом, необходимо акцентировать внимание на следующих моментах:

1. «локальные сквозные» процессы легко определять (выявлять границы и состав участников); они обозримы; ими можно управлять; их можно оптимизировать, но эффект будет весьма ограниченного масштаба;

2. значительный эффект для бизнеса в целом и/или внешнего клиента (что, в общем-то, почти одно и то же) может быть получен только путем эффективного взаимодействия группы «локальных сквозных» и структурных (целиком выполняющихся сотрудниками одного отдела) процессов.

Практическое использование указанного выше подхода потребует, как минимум:

• корректно определить границы и участников «локальных сквозных» процессов;
• определить состав группы взаимодействующих процессов, обеспечивающих получение важного для бизнеса результата;
• обеспечить управление и оптимизацию «локальных сквозных» процессов;
• обеспечить управление и оптимизацию на уровне группы процессов в целом.

Каким образом организовать управление «локальными сквозными» процессами и группами процессов?

Практика управленческого консультирования привела меня к мысли, что управление сквозными процессами должно быть двухуровневым, как показано на рис. 3.

Для каждого «локального сквозного» процесса назначается руководитель отдела, ответственный за мониторинг этого процесса. Он наделяется полномочиями получать оперативную информацию по процессу из различных подразделений, в которых находятся сотрудники – участники процесса.

Кроме того, ответственный за мониторинг может собирать межфункциональные совещания по обсуждению проблем и поиску путей их решения. Он разрабатывает проекты нормативно-методических документов с целью изменения порядка выполнения «локального сквозного» процесса. Основная задача данного руководителя – мониторинг процесса с использованием системы показателей, установленных Владельцем группы сквозных процессов.

Рис. 3. Двухуровневая схема управления сквозными процессами.

Подчеркнем, что ответственный за мониторинг выполняет данную работу, находясь на должности начальника отдела, сотрудники которого участвуют в сквозном процессе. Также роль ответственного за мониторинг может играть ведущий специалист и т.п. Важно, что он совмещает свою текущую работу с «процессной работой». Таким образом, в компании не появляются дополнительные должности в штатном расписании.

Для управления группой «локальных сквозных» процессов назначается Владелец процесса. Это должен быть человек уровня топ-менеджера компании, но при этом хорошо разбираться в нюансах выполнения работы на операционном уровне. Владелец группы сквозных процессов занимается только мониторингом, анализом и оптимизацией группы сквозных процессов. Т.е. он находится на специально созданной для этого, выделенной должности.

Владельцев процессов (точнее – групп процессов) в компании должно быть ограниченное количество – 3-5 не более. По количеству групп процессов, наиболее важных для бизнеса и/или клиента.

Владелец процесса фактически тоже занимается мониторингом. Он не может отдавать непосредственные распоряжения участникам «локальных сквозных» процессов. Т.е. матричная схема управления в компании не создается. Основными инструментами, рычагами управления для Владельца процесса являются:

• регламенты выполнения процессов;
• система показателей для группы процессов в целом, и каждого «локального сквозного» процесса по отдельности;
• система материального стимулирования на основе некоторых, специально определенных показателей (при расчете премий для руководителей отделов учитывается достижение целевых значений показателей как по группе процессов, так и по некоторым показателям соответствующего «локального сквозного» процесса).

Интересно отметить, что Майкл Хаммер – «отец» реинжиниринга и «сквозных» процессов, по ходу своей консультационной практики пришел к двухуровневой системе управления процессами. В начале своей последней книги «Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов» он пишет про 3,5 метра сквозного процесса. Эта была схема процесса, которую разработала его группа в рамках одного из проектов реинжиниринга. Далее по ходу изложения, Хаммер обращает внимание на тот факт, что таким объектом сложно управлять. Целесообразно вести речь о группе процессов, взаимодействующих между собой. В книге приводится много любопытных примеров оптимизации группы процессов, которая стала возможной за счет работы владельцев процессов при активной поддержке топ-менеджеров и собственников компании.

Интересно привести обязанности и полномочия «руководителя» (владельца) процесса согласно Хаммеру. Владелец процесса (в контексте книги Хаммера – объект управления «Руководителя процесса» - группа сквозных процессов):

• проектирует процесс, обеспечивает его успешное внедрение и постоянно его совершенствует;
• планирует, документально оформляет, распечатывает и дорабатывает обучающие материалы, а также все необходимые инструкции, памятки и прочие средства, которые потребуются участникам процесса;
• определяет и отслеживает показатели эффективности процесса;
• с помощью показателей эффективности, а также результатов аудиторских проверок оценивает работу участников процесса и постоянно вносит в нее улучшения;
• знает, к каким показателям нужно стремиться на каждом этапе, и использует эти знания для совершенствования процесса;
• следит за тем, чтобы каждый участник понимал свою роль в процессе;
• определяет, какие изменения, и в каком порядке необходимо внести в процесс, решает все вопросы, с этим связанные;
• устанавливает и оценивает показатели исправной работы процесса (примечание В.В. Репина.
Очевидно, неточный перевод. Скорее имелось в виду показатели нормального хода процесса. Другими словами – допустимый диапазон отклонений значений показателей);
• сравнивает показатели эффективности процесса с показателями эффективности в других компаниях;
• следит за строгим соблюдением требований, накладываемых процессом;
• разрешает все проблемы, связанные с выполнением процесса.

При внимательном прочтении приведенных выше требований, возникает устойчивая аналогия с собственником бизнеса, который занимается оперативным управлением. Он, как никто иной, заинтересован в «отстройке» процесса и эффективном его выполнении. Но если в небольшой компании собственник еще может лично контролировать эффективность операционной деятельности, то в средней и крупной компании это уже становится физически невозможным. Очевидно, что владелец группы сквозных процессов как раз и заменяет собственника. Он становится «смотрящим» за эффективностью выполнения определенной группы взаимосвязанных процессов компании, обеспечивая получение результата.

Приведем еще обязанности и полномочия начальника отдела. По мнению М. Хаммера начальник отдела:

• хорошо знает процесс и понимает, как его выполнение на данном участке воздействует на ход процесса на других участках;
• обучает персонал всем необходимым навыкам, связанным с процессом;
• выделяет ресурсы, необходимые для процесса;
• помогает руководителю процесса выявлять и решать проблемы, связанные с неправильным построением или плохим выполнением процесса.

Что касается высшего руководства компании, то, по мнению Хаммера, оно:

• предоставляет руководителю процесса существенные полномочия, большие, чем у начальников отделов;
• назначает на должность руководителя процесса авторитетного и влиятельного сотрудника;
• обеспечивает ему со своей стороны полную поддержку;
• помогает руководителю процесса приспособиться к новому стилю управления;
• четко определяет границы ответственности и полномочий между руководителями процессов и начальниками отделов;
• дает руководителю процесса реальную власть и средства для проведения своих решений в жизнь.

Последнее утверждение (как уже говорилось выше) вовсе не означает внедрение матричной системы управления. Если владелец процесса или ответственный за мониторинг «локального сквозного» процесса получает полномочия распределять премии между руководителями отделов и сотрудниками, то это будет равносильно получению им реальной власти.

Стоит отметить, что оптимизация и эффективное управление группой процессов не могут быть результатом работы одного человека. Скорее это задача команды руководителей и специалистов. Так же хочется отметить, что регламентация - это только инструмент стандартизации уже оптимизированных процессов. Если нет улучшений, то регламентация быстро устаревает, становится бесполезным грузом, обузой для компании.

В настоящее время доступно множество инструментов для описания, регламентации и автоматизации бизнес-процессов. Однако при внедрении возникает несколько проблем:

• фрагментарный взгляд на процессы. Процессы описывают и регламентируют, не ставя цели выделить и оптимизировать важнейшие группы процессов компании;
• работу по описанию и анализу выполняют только бизнес-аналитики и некоторые сотрудники подразделений. При этом:
• топ-менеджеры:
o относятся к «процессной работе» формально;
o уделяют ей слишком мало времени;
o не понимают для чего и как, не создают систему управления сквозными процессами (не говоря уж об оптимизации групп процессов на уровне бизнеса в целом).

Системный эффект от управления и оптимизации группы сквозных процессов может быть получен, вероятно, только при активном участии руководителей компании в «процессной работе» - созданию принципов и правил работы, обеспечивающих успешную деятельность и взаимодействие владельцев процессов, руководителей, ответственных за мониторинг процессов, и начальников структурных подразделений компании.