Готовила заказчику (небольшая, быстрорастущая компания) тренинг для управленцев. Как обычно в работе над материалом перечитала любимые книги и статьи, поискала новые, сочиняла кейсы и упражнения. Когда материал был готов, вдруг пришло в голову, что люди заказали именно меня не потому, что я умею хорошо подать чужие мысли и правильно показать, что они работают, а потому, что у меня есть свой успешный опыт управления и свои правила игры. Налила чай, оглянулась назад, посмотрела на день текущий. И написала:
Правила, которые всегда мне помогают:
- Команда – это твое все! (Мне нравиться определение Литвака «Коллектив - это такой уровень развития группы, при которой ее член может пожертвовать своими интересами ради интересов группы и через интерес группы реализовать свой собственный интерес»). Я не верю в бескорыстие участников команды. Свой интерес должен быть выше, но обязательно связан с командой. Не работай с теми, кому не доверяешь. Кто тебе просто не нравиться – убирай, и делай так до тех пор, пока не научишься использовать качества (знания, умения) человека в деловых целях. Оценивай подчиненного только по показателям трудового участия, «просто хороший человек» - такой роли в команде нет. Отношения за рамками деловых должны быть, но и там должна соблюдаться субординация.
- Ничего не делай сам, кроме того, что способствует твоему собственному развитию. Перепоручай другим то, что умеешь делать.
- Не играй в демократию. Действует закон: «Мы посовещались, и я принял решение». Ответственность за решение бери на себя. Если отдаешь решение другому – не пеняй и не кори.
- Хвали! За правильные мысли и хорошие идеи, не приписывай себе авторство. Идея не равно решение.
- Хвали при всех, ругай наедине, претензии к качеству работы высказывай только при равных подчиненных.
- Когда ругаешь или хвалишь, нужны эмоции. Искренние. 'Рад, приятно удивлен, горжусь, расстроен, разочарован, осадок, возмущен'.
- Поддерживай равенство команды. Опускай непревзойденных передовиков, поднимай давно отстающих.
- Не заменимых не бывает. У «звезд» должны быть соперники. У тебя тоже. Подбирая людей, бери таких, которые могут составить тебе конкуренцию. Нет конкурента, нет движения вперед и увеличения результата.
- Всегда сознательно ищи ошибки. Принцип Док.Хауза «все врут».
- Если человек 2 раза подряд не выполнил одно и тоже поручение – это твоя вина. Если человек 2 раза подряд не понял сказанное тобой – это твоя вина. Если ты предпринял меры, но после них сотрудник 2 раза подряд не выполнил одно и тоже поручение (2 раза подряд не понял сказанное тобой) – это саботаж. Если саботаж организован не тобой – это проблема. (получилось очень витиевато...)
Мои беды (ошибки), которые я нашла, и которых стараюсь избегать:
- Информационный голод подчиненных. Нарушенные коммуникации. Менеджер играет роль прокладки, в тебя вошло, вниз не спустилось. Твои подчиненные как шампиньоны – в темноте, тепле и сырости.
- Всех ровнять под свою мотивацию.
- Не признавать свои ошибки. Не признаваться в ошибках. Не извиняться перед подчиненными, когда твоя ошибка очевидна.
- Признаваться в критичных ошибках, то есть в ошибках, наносящих урон авторитету лидера.
- Заступаться за подчиненного, не проверив информацию.
- Вмешиваться в ситуацию, когда у подчиненных ума хватит разобраться.
- Считать, что хороший результат – это повод не вмешиваться.
- Оправдываться перед подчиненными.
- Неосознанно ставить задачи подчиненному подчиненного.
- Поддаваться на провокации любого типа: «это невозможно, вот попробуйте», «вот, увидишь, у меня это получиться гораздо быстрее» и т.п.
А еще есть некоторые высказывания, которые мне не нравятся, я их считаю опасными.
Высказывания интименеджеров:
| Высказывания |
Мой ответ |
| Нельзя оставлять неразрешенных конфликтов. |
Можно. Важно уметь управлять конфликтами. |
| Лучшее враг хорошего. |
Враг. Лучшее не апгрейд хорошему. Лучший соперник хорошему. Осознано делаю выбор – или хорошо, или лучше, то есть лучше чем … Сравню с другим. |
| Мне проще сделать самому |
Проще, значит просто. Решать простые задачи скучно. Это не развивает. А не умеешь объяснять, покажи пример, не понимают на примере, учись объяснять |
| Не можешь не берись, взялся – делай до конца |
Спорны оба утверждения. Берусь, если надо, если поставлена задача, если мне это понадобится потом. Берусь, учусь, делаю, делаю работу над ошибками. Если делаю и вижу, что делаю не то, не так, не про то и т.п. , останавливаюсь, решаю, что делать дальше. Могу и оставить начатое. |
| Если хочешь что-то сделать хорошо, сделай это сам |
На самом деле верное утверждение. Все зависит от цели. Когда действительно надо сейчас и качественно, ДА. Но тому, кому это делать потом постоянно, ты навредишь. Если речь идет о подчиненном или твоем ребенке, или твоем ученике, сто раз подумай, а делать ли самому? |
| Нам некогда заседать, у нас работы много |
Почему заседать? Напрягаюсь, когда в сторону моих совещаний говорят «заседают». Я проверяю, почему так думают. А по сути, я сторонник совещаний, это самый простой способ избежать беды №1. |
| Сотрудники должны заниматься своим делом (продавать, обслуживать и т.п.), а планы и отчеты им денег не приносят, это лучше сделает руководитель. |
Тот, кто так утверждает, лишает подчиненных возможности осмыслить свои действия, делать работу над ошибками и развиваться. Больший результат приносят те, кто составляет план своих действий для представления руководителю, а также пишет отчеты о работе. Пример, в корпорации у моей Половины правило, если подразделений не выполнило дневной показатель, администратор пишет отчет, в котором 48 вопросов и показателей. А на следующий день аналитик будет звонить и уточнять что-нибудь. Один раз составив такой отчет, администратор в следующую смену сделает все, чтобы избежать этой участи снова. |
Все так и не так, конечно. То есть, в любой ситуации фишка в том, что правильно оценить, что же нужно, самому делать или поручать, проявлять осторожность или смелось, о завтрашнем дне думать или о после-послезавтрашнем.
Смутили ''интименеджеры''. Института научно-технической информации? Интима в области менеджмента?
С уважением В.Петриченко
ПС
А делиться опытом конечно же нужно. Кейсы - это, по-видимому, все же не опыт. Опыт должен быть от начала до конца непричесан и необработан резцом мастера. Дикий камень. Тогда ценен.