Андрей Стыгарь: Оперативный анализ для компании – как панель приборов для автомобиля

Компании архивируют базы и позволяют им «пылиться на полках». Однако с ростом конкуренции на рынках компании все больше нуждаются в оперативном получении данных из своих баз. Они нуждаются не просто в таблицах с данными, а в осмысленных результатах, которые отображают зависимости процессов.

Зачем панель приборов водителю при управлении автомобилем? Он ведь и так знает, куда едет.

Панель приборов – это инструмент, который информирует водителя о текущем состоянии автомобиля: его важнейших системах и параметрах. Спидометр информирует «человека за рулем» о том, какие системы могут выйти из строя в ближайшее время, какие ресурсы необходимо восполнить для дальнейшего функционирования автомобиля.

Любую компанию, как функциональную систему, можно сравнить с автомобилем. Что выполняет функцию панели приборов в компаниях? Панелью приборов в компании есть оперативный анализ, который нацелен на анализ выполнения плановых показателей на определенную дату месяца.

Большинство компаний выполняет ежемесячное планирование своей деятельности: планируют продажи, закупки, издержки, ресурсы. Но контроль и анализ отклонений фактических показателей от плановых происходит после того, как месяц был завершен. В этой ситуации уже не изменить результаты месяца, который ушел в историю, а реагирование на причины прошедшего месяца в новом месяце не принесут желаемых результатов, т.к. в новом месяце причины могут быть уже не актуальны. Мало того, в новом месяце возникают новые проблемы, решением которых компания будет заниматься по истечению месяца. И получается замкнутый круг – мы реагируем на то, что уже может быть не актуально.

Как может помочь оперативный анализ?

Идеология оперативного анализа заключается в том, что плановые месячные показатели компании разбиваются на ежедневные и накопительные планы. Смысл в том, чтобы, например, знать, выполняет ли компания накопительный план продаж на десятый рабочий день месяца или нет. Если в месяце 20 рабочих дней и план продаж при этом 100 000 евро, тогда по самому простому подсчету компания должна на десятый рабочий день выполнить 50 000 евро.

Вернемся к панели приборов автомобиля. Поездку на автомобиле из пункта А в пункт В можно сравнить с деятельностью компании в определенный месяц. Для примера возьмем торговую компанию.

Каждая компания в начале месяца «находится в пункте А» и планирует продать свою продукцию в течении месяца, тем самым «добраться в пункт В». На панели приборов уже имеется зафиксированный пробег компании  – фактические продажи прошлых периодов. Компания обнуляет счетчик километража для коротких расстояний и понимает, что начинает поездку с нулевого километра. Чтобы попасть в пункт В, необходимо проехать 200 км – выполнить поставленный план продаж. В зависимости от скорости (а для компании от темпов продаж) автомобиль может приехать в конечную точку либо раньше, либо позже. То есть продажи компании к концу месяца могут быть перевыполнены или недовыполнены.

Тахометр на панели приборов автомобиля показывает обороты двигателя, падение которых может привести к тому, что автомобиль заглохнет. Для компании это сравнимо с оборотными средствами. Уменьшение оборотных средств в компании ниже определенной нормы может привести к проблемам ее ликвидности.

От уровня бензина в бензобаке автомобиля зависит его работоспособность. Если бензобак пуст, автомобиль не сможет продолжать свой путь. В торговых компаниях за данную функцию отвечают товарные запасы, без которых компания так же не сможет выполнять поставленные планы продаж, т.е. «передвигаться из пункта А в пункт В». Если компания сделает некачественный ассортимент (будет много неликвидных запасов и отсутствовать основной ассортимент компании, который выполняет 80% продаж – топ А и В), то есть «зальет некачественный бензин»,  тогда у компании так же мало шансов выполнить поставленные планы продаж.

Итак, важность оперативного анализа, как панели приборов для  компании очевидна. Ниже предлагается рассмотрение его основных принципов и моментов.

Каждая компания сама определяет, какие параметры она применяет для анализа своей деятельности. Рассмотрим некоторые из них – это продажи, маржа (валовая прибыльность продаж), качество складских запасов.

Продажи

Что касается продаж, то можно сделать два графика: первый – фактическое выполнение продаж (на рисунке 1 это график синего цвета), второй – плановые продажи до конца месяца (график розового цвета).

Рисунок 1.

Данные графики отображают фактические и плановые продажи с накопительным итогом на каждый день месяца. В зависимости от специфики продаж компании в течении месяца (обычная отгрузка в дежурные дни, всплески в отгрузке в течении недели), которая изучается по фактическим продажам за прошлые периоды, плановые продажи на месяц разбиваются на каждый рабочий день. План каждого дня прибавляется к плану следующего дня и далее, что образует накопительный график продаж на месяц.

С наступлением очередного рабочего дня  фактические продажи прошлого дня прибавляются к фактическим продажам предыдущего дня, что образует график накопительных фактических продаж.

Для чего эти графики необходимы? Все довольно просто – отклонение графика фактических продаж от плановых, показывает менеджерам компании, какие направления ее деятельности (это может быть группировка по регионам, по подразделениям, по брендам, по ответственным сотрудникам компании и т.п.) имеют проблемы. Огромное преимущество данного инструмента в том, что уже с первых дней месяца сотрудники компании могут видеть данное отклонение в продажах и должны с самого начала месяца определить проблемы, решение которых выведет компанию на плановые результаты к концу месяца. И нет необходимости ждать конца месяца, чтобы увидеть результаты по невыполнению планов. Наша цель – действовать на опережение!

На выполнение плана продаж могут повлиять многие факторы. Вот некоторые из них:

• завышение маржи на продукцию понижает продажи, занижение – повышает;
• плохая структура складских запасов по ассортименту (топ А и В – 80% продаж) понижает продажи, а структура складских  запасов, которая стремится к 100% наличия по основному ассортименту, позволяет выполнить план продаж;
• неконкурентные цены компании уменьшают продажи, конкурентные – увеличивают.

Так же относительно продаж можно создать график, который будет показывать прогноз продаж на текущий месяц по фактическим данным этого месяца.

Рисунок 2.

График зеленого цвета показывает общий уровень плановых продаж компании по выбранному направлению на месяц.

График красного цвета (темп продаж по фактическим ежедневным продажам) показывает уровень продаж компании к концу месяца, если компания будет продолжать ежедневно отгружать свою продукцию с таким же темпом, как в текущий день. Расчет производится следующим образом: фактическая отгрузка текущего дня умножается на количество рабочих дней месяца. Если, например, за сегодняшний день мы продали продукцию на 1 500 евро, тогда при 20 рабочих днях месяца мы будем иметь продажи 30 000 евро (1 500 евро умножить на 20 рабочих дней), если ежедневно будем отгружать продукцию на эту же сумму.

График синего цвета (усредненный недельный темп фактических продаж)  строится, как среднее значение между данными ежедневных прогнозов продаж, которые участвуют в построении графика красного цвета.

В свою очередь, усредненные недельные показатели прогноза продаж усредняются между собой, тем самым образуя график оранжевого цвета (усредненный месячный темп фактических продаж), который и является нашим конечным ориентиром для определения прогнозного уровня продаж на конец месяца.

В сочетании же двух графиков (рисунок 1 и рисунок 2) менеджеры получают достойный инструмент для определения текущего уровня продаж, темпа продаж компании, что позволяет оперативно определить проблемные направления деятельности и в дальнейшем разработать мероприятия по их устранению.

Маржа

Что касается маржи, то здесь можно создать 3 графика: график ежедневной фактической маржи (график красного цвета на рисунке 3),  график накопительной фактической маржи (график синего цвета) и график плановой маржи (график зеленого цвета).

Рисунок 3.

тклонение графиков фактической маржи от графика плановой сигнализирует нам о проблемах, которые влияют на выполнение плана продаж. Таким образом, когда графики фактической маржи (ежедневный и накопительный) находятся  ниже графика плановой маржи, это сигнализирует о том, что у нас имеются проблемы в ценообразовании по определенным направлениям. Какие это могут быть проблемы? Вот некоторые из них:

• последняя партия товара, которая зашла на склад компании, была оприходована по завышенной себестоимости (по сравнению с плановой) и необходимо разобраться, в чем причина – повышение закупочных цен, повышение расходов на доставку товара, технические проблемы в распределении затрат при оприходовании товара. По выявленным проблемам необходимо провести мероприятия по их устранению и исключить возможность их повторного появления;
• отдельному клиенту была предоставлена дополнительная скидка, которая существенно повлияла на отклонение по марже. В данном случае необходимо разобраться, была ли согласована дополнительная скидка с руководством.

Также графики фактической маржи могут быть значительно выше графика плановой маржи. Это может быть причиной того, что после оприходования товара, который зашел по более низким ценам, не были откорректированы продажные цены. А бывает и так, что менеджеры, которые получают бонус от валовой прибыли компании, осознанно завышают стоимость продукции в надежде получить большую бонусную часть.

Складские запасы

Для контроля структуры складских запасов можно создать диаграмму (рисунок 4), которая будет показывать нам текущее состояние складских запасов компании по выбранному направлению.

Рисунок 4.

На диаграмме может быть представлено два столбика: первый – столбик красного цвета, который отображает, какая доля позиций топ А и В (позиции, которые выполняют 50% и 30% продаж соответственно) отсутствует на данный момент на складе компании, второй – столбик зеленого цвета, который отображает, какая доля по отсутствующим позициям в ассортименте топ А и В компании находится в пути и ожидается в ближайшем будущем на складе.

Данная диаграмма также может быть представлена в виде динамики по рабочим дням месяца – для этого необходимо построить график по описанным выше параметрам на начало каждого рабочего дня.

Для чего необходима данная диаграмма? Во-первых, это хороший инструмент для менеджеров по закупкам, который может сигнализировать им о внеплановой дате размещения заказов, если, например, произошел непредвиденный рост продаж, который повлиял на «вымывание» складских запасов. Во-вторых, данная диаграмма показывает, будет ли вовремя восполнен ассортимент компании товаром, который сейчас находиться в пути на склад компании. В-третьих, данный инструмент позволяет контролировать руководству эффективность работы менеджеров по закупкам.

Также не будем забывать о важности предоставления данных в табличной части. Все данные, которые использовались при построении указанных выше графиков, необходимо также отобразить в табличной части, чтобы менеджер, который пользуется данным инструментом, мог более детально определить суммы по тем или иным параметрам в необходимый день. Графическая часть инструмента очень удобна для визуального восприятия данных. Пользователю нет смысла погружаться в чтение табличной части, если на графиках сразу можно увидеть актуальную картину по выбранному направлению. Визуализация позволяет мгновенно определить есть ли проблемы по направлению или нет.

В табличной части может быть несколько блоков. Первый блок – это детализация сумм по параметрам (план продаж, факт продаж, прогноз продаж, план маржи, факт маржи, выполнение данных показателей) по выбранному направлению в разрезе дней мясца. Второй блок – это текущее состояние и других направлений деятельности, которые относят к определенному параметру. Если, например, мы анализируем результаты выполнения поставленных планов по конкретному бренду, за который отвечает определенный продукт-менеджер (категорийный менеджер, менеджер по закупкам, маркетолог и т.п.), то есть смысл во второй табличной части вывести информацию о всех остальных брендах, которые подотчетны данному специалисту. Это позволит сразу определить, по каким другим брендам, необходимо провести более детальный анализ по дням, чтобы определить текущие проблемы, которые влияют на невыполнение поставленных планов. Во второй части может отображаться итоговая информация без разбивки на каждый день, но содержащая накопительные результаты на текущий день рабочего месяца. Это также может быть информация о продажах (план-факт накопительный, процент перевыполнения текущего накопительного плана продаж), марже (план-факт накопительный), текущей себестоимости склада и прогнозируемого показателя оборачиваемости складских запасов на конец месяца.

В последнее время многие руководители и специалисты компаний заботятся  о своем времени. Посещают тренинги по тайм-менеджменту, чтобы познать ключ к успеху в управлении временем. Как ни банально звучит, но идеология тайм-менеджмента также построена на том, что 20% ваших усилий (потраченного времени) приносит 80% результата. В управлении компанией этот принцип также применим и в оперативном анализе. Допустим, компания имеет в своем ассортименте 50 брендов, эффективное управление которыми приносит максимально желательный результат. Что значит эффективно управлять брендом? Здесь применимо известное высказывание: «Все гениальное – просто». Только в нашем случае: «Все эффективное – регулярно». Чтобы эффективно управлять брендами, необходимо регулярно выполнять простые задачи по поддержанию конкурентоспособности бренда: контроль ценообразования (анализ и контроль себестоимости, анализ цен конкурентов), контроль поставок товара, качественный подход в создании заказов, мероприятия по продвижению бренда и многое другое. Оперативный анализ в данном случае помогает определить бренды, направления деятельности компании, которые отклоняются от плановых показателей. Оперативный анализ подсказывает, каким направлениям необходимо в первую очередь уделить внимание и провести ряд регулярных мероприятий по их поддержанию. Какого бы высокого уровня квалификации не были ваши специалисты, им все равно не удастся разорваться на все направления. Поэтому инструменты по оперативному анализу – это «карта по выявлению проблем», которая подсказывает, что нужно делать сейчас.

Еще один важный совет. Постарайтесь сделать один инструмент по оперативному анализу, чтобы ваши сотрудники могли максимально быстро и в одном месте найти всю оперативную информацию, которая является значимой для вашей компании. Обновление данных при фильтрации по выбранным вами параметрам (бренд, регион, ответственный, склад и т.п.) должно происходить максимально быстро и не длится долгие минуты ожидания (в таком случае пользователей будет утомлять использование данного инструмента). Инструмент по оперативному анализу – это альтернатива несметному количеству отчетов, которые руководство заставляет составлять своих подчиненных.

В окончании хочется заметить, что инструменты по оперативному анализу нужны не только руководителям, а и торговым представителям, менеджерам по закупке, категорийным менеджерам, продукт-менеджерам и всем, кто непосредственно ответственен за вверенные им направления.

Статья впервые опубликована на сайте «Автовэй Украина» – Украинского Информационного Агентства Automotive Aftermarket 29.07.2011.