В книге зарубежных специалистов по Balanced Scorecard, выпущенной издательством «Питер» (Н.Г.Олве, К-Й. Петри, Ж. Рой, С. Рой. «Баланс между стратегией и контролем»), читаю: «Модель ССП — это формат описания деятельности организации с помощью некоторого набора показателей». Понятно, что речь идет о Сбалансированной системе показателей (Balanced Scorecard). А дальше непонятно. Почему ССП – это описание деятельности организации? Я то думал, что ССП позволяет построить модель стратегии. Это ведь не одно и то же – описание деятельности предприятия и описание его стратегии! Но авторы, видимо, различия не делают. И далее, с «некоторым набором показателей» тоже не ясно. Неужели любой набор показателей можно «впихнуть» в ССП? Я то полагал, что для ССП подбираются только те показатели, которые отражают достижение стратегических целей.
Господа Олве и Ко попали мне «под горячую руку» в сущности случайно. Книги и статьи по ССП, издающиеся ныне в большом количестве, буквально переполнены подобными перлами. Все это свидетельствует о том, что ни менеджеры, внедряющие в своих компаниях стратегический контроллинг на основе ССП, ни консультанты, которые их этому учат, не понимают в большинстве случаев, что же на самом деле они внедряют, и какой эффект от этого внедрения должен произойти. Под видом ССП часто внедряют систему оценки и контроля «всего, что движется». Такие проекты всегда заканчиваются разочарованием, напрасной потерей времени и денег.
Система показателей оперативной деятельности должна быть на каждом предприятии, достигшем определенного уровня развития, но методология Balanced Scorecard или, в русскоязычном варианте, ССП не имеет к этому отношения. К сожалению, мало кто понимает, что компания должна иметь две системы показателей. Одна из них отражает модель предприятия и позволяет управлять операционной деятельностью. Другая отражает модель стратегии и служит для управления деятельностью инвестиционной, то есть развитием компании. Эта вторая система и есть ССП.
Нетрудно доказать, что эти системы не сводятся в единую сущность. Так, система оперативного контроллинга складывается из показателей деятельности предприятия по различным функциональным направлениям (финансы, производство, продажи, сервис и тому подобное), а система стратегического контроллинга на основе ССП строится исходя из стратегических целей. Система оперативного контроллинга предназначена для контроля отклонений действующих процессов, а система стратегического контроллинга (ССП) для управления изменениями процессов. Число показателей в системе оперативного контроллинга принципиально не ограничено, а число показателей стратегического контроллинга (ССП) не может быть большим, поскольку стратегия предполагает установление приоритетов (если у вас 100 высокоприоритетных целей, значит, вы не знаете, что на самом деле важно). Вдобавок ко всему методология проектирования и внедрения стратегического и оперативного контроллинга принципиально различны. Так что «в одном флаконе» не получается!
Если рассматривать функцию контроллинга с точки зрения теории управления, то можно заключить, что контроллинг обеспечивает обратную связь в системе управления предприятием. Для пояснения этой точки зрения рассмотрим принципы управления ракетой, направленной в цель. Системе управления ракетой задана цель и расчетная траектория. В ходе полета датчики системы управления ракетой определяют ее положение относительно заданной траектории. Вычислительная система определяет отклонение ракеты от курса. После этого приводятся в действие двигатели, корректирующие направление полета ракеты. Аналогичные функции выполняет система контроллинга предприятия, которая обеспечивает определение целевых показателей, сбор информации о фактическом положении дел, определение отклонений от выбранного курса и инициирование принятия решений об устранении отклонений. При этом система стратегического контроллинга обеспечивает контроль траектории движения нашей «ракеты» к цели, а система оперативного контроллинга отвечает за информирование «центра управления» о состоянии всех систем нашего «корабля» и параметрах внешней среды.
Различные системы показателей применялись задолго до изобретения Balanced Scorecard. Значение ССП в том, что она дает ключ к четкому представлению стратегии для всех заинтересованных сторон. Если раньше понятие стратегии было размытым и неясным для самих стратегов, то теперь на вопрос: «Из чего состоит стратегия?» есть совершенно конкретный ответ.
Огорчает только, что эта ясность не стала пока достоянием широких кругов менеджеров и консультантов.
Еще одна область широко распространенных заблуждений связана с KPI. Ключевые показатели деятельности (KPI) – это связанные с целями компании персонализированные целевые показатели, установленные для конкретных сотрудников. В литературе по управлению встречаются и более общие определения, трактующие KPI как всеобъемлющую систему оценки, «обеспечивающую достижение стратегических и оперативных целей компании». Нередко с KPI отождествляются показатели стратегического (ССП) и оперативного контроллинга. Однако такие определения не позволяют установить специфику данного понятия и выявить отличия от смежных с ним управленческих подсистем. На практике концепция KPI тесно связана с мотивацией персонала, поскольку на основе системы показателей KPI обычно строится система мотивации и стимулирования сотрудников компании.
В сущности, любой из показателей оперативного и стратегического контроллинга можно связать с KPI, поскольку для каждого такого показателя должен быть определен менеджер высшего, среднего или нижнего звена, на которого возлагается ответственность за достижение установленных целевых значений показателя. Тем не менее, KPI представляет собой специфическую область системы контроллинга компании. Эта область управления имеет особое назначение и методические принципы построения.
Система KPI предназначается для решения следующих задач:
- Определение целей для сотрудников компании;
- Оценка деятельности сотрудников;
- Определение вознаграждения сотрудников по результатам их деятельности.
Подчеркнем, что в данном случае речь идет о целях и показателях сотрудников, в то время как в случае с ССП, мы имеем дело со стратегическими целями компании. В случае с оперативным контроллингом, речь идет о целях и показателях процессов или центров ответственности.
Для определения KPI того или иного сотрудника мы должны определить в каких процессах или проектах участвует сотрудник и связать показатели этих процессов и проектов с конкретным исполнителем. Другими словами, при создании системы ключевых показателей деятельности (KPI) необходимо опираться на спроектированные предварительно системы показателей стратегического (ССП) и оперативного контроллинга. К сожалению, чаще применяется другой метод: посмотреть «в потолок» и придумать показатели для сотрудника. Созданные таким образом показатели чаще всего не представляют никакой ценности для управления и вместо мотивации создают демотивацию сотрудников.
Поскольку вопрос о том, как соотносятся между собой различные системы управления на основе показателей (ССП, KPI, показатели оперативного контроллинга), не находит ясного отражения в литературе по менеджменту, интересно было бы обсудить его с теми, кто задумывался на эту тему и внедрял на практике подобные системы.
Николай Лумпов пишет (02.02.2011 22:55:16):
Эпиграф: ''Самонадеянность и некомпетентность в новом столетии сменят на лидирующих позициях рейтинга неприятностей России дураков и дороги. (перефраз Мусафина)''
-----------------------------------------.
Самонадеянность и некомпетентность усилились не только в России. Хотя в России они усилились в большей степени. Из-за «разрыва» поколений.
Компьютеры и средства тиражирования резко снизили себестоимость пустозвонства. Что сделало возможным появление «новоделов» типа:
- «теории» ограничений;
- всяких «линов-кайзенов»;
- и т.п.
И никто из самозваных «гуру» не упоминает, что такие новоделы – это разные проявления одного и того же подхода – функционально-стоимостного анализа. А почему не упоминают, кроме маркетинговых соображений? – Потому что, применение ФСА начинается с описания КОНКРЕТНОГО состава-механизма изучаемого объекта. Далее определяются показатели назначения и потребления частей состава-механизма изучаемого объекта. Показатели анализируются ... . И т.д. Но, всё это возможно при наличии компетентности.
Потому пустозвоны и балаболят, что-де, они излагают «подход» к решению проблем. А когда от них запрашивают примеры «подхода», они переводят разговор на личность спрашивающего. КОНКРЕТНАЯ техника такого перевода описана М.Жванецким в миниатюре «Искусство спора».
Чёрт возьми, всегда был приличного мнения о свой способности выражать свои мысли, в частности письменно. И так ошибиться в себе! Это я к тому, что едва ли не все активные участники обсуждения решили кинуться мне на помощь и разъяснить, что такое стратегия. Всем - спасибо. Конечно, ваши усилия не были напрасными, разве что чуточку лишними: я-то всего лишь задал встречный уточняющий вопрос коллеге Зонову, который как раз и вопрошал, что есть стратегия. Тоже, надо понимать, риторически.
Но я хотел о другом. Как я обещал Равилю, небольшой комментарий по мотивам статей, рекомендованных застрельщиком нашего ристалища к прочтению на сайте его компании.
Тем, кто не посетил, сообщу, что там есть двухчастный материал о ССП, предваряемый статьей о стратегии. Вот она меня и смутила. И не то чтобы тем, какой подход в ней предлагается, а скорее тем, что этот подход на самом деле суть частный случай. Почему? Потому что он в целом хорош для старт-апов. Отчего-то кажется, что таковых – «абсолютное меньшинство». Все-таки на рынке превалируют действующие компании. Конечно, есть бизнесы, утратившие понимание своего рыночного позиционирования или вовсе покамест обходившиеся без него: чего не случается в нашем отечестве. Однако общим случаем разработки стратегии является – или неизбежно будет являться – случай, когда фирма уже разобралась со своей миссией и иными эзотерическими упражнениями (это я шучу так, ничего против миссии-видения/ценностей не имею). И тогда выясняется, что во главе угла стоит цель. Нет, не та цель всякой коммерческой организации и на все времена – прибыль. О ней даже смешно говорить как о стратегической, она какая-то просто экзистенциальная что ли. И пока организация живет, она живет ради этой цели. Но чтобы ее достигать, нужно меняться, поскольку меняется среда … ну и т.п., вы знаете. То новое качество фирмы, которого акционеры и прочие, прости господи, стейкхолдеры, желают достигнуть во имя высшей и вечной цели, и будет целью на некую среднесрочную (в РФ 3-5 лет) перспективу. И цель эту те самые акционеры (плюс, вероятно высший менеджмент – по обстоятельствам) должны сформулировать; достаточно чтоб это было сделано в самом общем виде. А дальше уж дело штатных стратегов – развить мысль этого высшего корпоративного разума и предложить пути достижения/выполнения набора стратегических подцелей и задач. Этот путь, это «как», собственно, и есть стратегия.
К чему я это всё? А к тому, что место целеполагания в стратегическом процессе, включая контрольную составляющую этого процесса в виде ССП, в статьях ITeam представлено неполно.
Dixi et animam meam salvavi.