В книге зарубежных специалистов по Balanced Scorecard, выпущенной издательством «Питер» (Н.Г.Олве, К-Й. Петри, Ж. Рой, С. Рой. «Баланс между стратегией и контролем»), читаю: «Модель ССП — это формат описания деятельности организации с помощью некоторого набора показателей». Понятно, что речь идет о Сбалансированной системе показателей (Balanced Scorecard). А дальше непонятно. Почему ССП – это описание деятельности организации? Я то думал, что ССП позволяет построить модель стратегии. Это ведь не одно и то же – описание деятельности предприятия и описание его стратегии! Но авторы, видимо, различия не делают. И далее, с «некоторым набором показателей» тоже не ясно. Неужели любой набор показателей можно «впихнуть» в ССП? Я то полагал, что для ССП подбираются только те показатели, которые отражают достижение стратегических целей.
Господа Олве и Ко попали мне «под горячую руку» в сущности случайно. Книги и статьи по ССП, издающиеся ныне в большом количестве, буквально переполнены подобными перлами. Все это свидетельствует о том, что ни менеджеры, внедряющие в своих компаниях стратегический контроллинг на основе ССП, ни консультанты, которые их этому учат, не понимают в большинстве случаев, что же на самом деле они внедряют, и какой эффект от этого внедрения должен произойти. Под видом ССП часто внедряют систему оценки и контроля «всего, что движется». Такие проекты всегда заканчиваются разочарованием, напрасной потерей времени и денег.
Система показателей оперативной деятельности должна быть на каждом предприятии, достигшем определенного уровня развития, но методология Balanced Scorecard или, в русскоязычном варианте, ССП не имеет к этому отношения. К сожалению, мало кто понимает, что компания должна иметь две системы показателей. Одна из них отражает модель предприятия и позволяет управлять операционной деятельностью. Другая отражает модель стратегии и служит для управления деятельностью инвестиционной, то есть развитием компании. Эта вторая система и есть ССП.
Нетрудно доказать, что эти системы не сводятся в единую сущность. Так, система оперативного контроллинга складывается из показателей деятельности предприятия по различным функциональным направлениям (финансы, производство, продажи, сервис и тому подобное), а система стратегического контроллинга на основе ССП строится исходя из стратегических целей. Система оперативного контроллинга предназначена для контроля отклонений действующих процессов, а система стратегического контроллинга (ССП) для управления изменениями процессов. Число показателей в системе оперативного контроллинга принципиально не ограничено, а число показателей стратегического контроллинга (ССП) не может быть большим, поскольку стратегия предполагает установление приоритетов (если у вас 100 высокоприоритетных целей, значит, вы не знаете, что на самом деле важно). Вдобавок ко всему методология проектирования и внедрения стратегического и оперативного контроллинга принципиально различны. Так что «в одном флаконе» не получается!
Если рассматривать функцию контроллинга с точки зрения теории управления, то можно заключить, что контроллинг обеспечивает обратную связь в системе управления предприятием. Для пояснения этой точки зрения рассмотрим принципы управления ракетой, направленной в цель. Системе управления ракетой задана цель и расчетная траектория. В ходе полета датчики системы управления ракетой определяют ее положение относительно заданной траектории. Вычислительная система определяет отклонение ракеты от курса. После этого приводятся в действие двигатели, корректирующие направление полета ракеты. Аналогичные функции выполняет система контроллинга предприятия, которая обеспечивает определение целевых показателей, сбор информации о фактическом положении дел, определение отклонений от выбранного курса и инициирование принятия решений об устранении отклонений. При этом система стратегического контроллинга обеспечивает контроль траектории движения нашей «ракеты» к цели, а система оперативного контроллинга отвечает за информирование «центра управления» о состоянии всех систем нашего «корабля» и параметрах внешней среды.
Различные системы показателей применялись задолго до изобретения Balanced Scorecard. Значение ССП в том, что она дает ключ к четкому представлению стратегии для всех заинтересованных сторон. Если раньше понятие стратегии было размытым и неясным для самих стратегов, то теперь на вопрос: «Из чего состоит стратегия?» есть совершенно конкретный ответ.
Огорчает только, что эта ясность не стала пока достоянием широких кругов менеджеров и консультантов.
Еще одна область широко распространенных заблуждений связана с KPI. Ключевые показатели деятельности (KPI) – это связанные с целями компании персонализированные целевые показатели, установленные для конкретных сотрудников. В литературе по управлению встречаются и более общие определения, трактующие KPI как всеобъемлющую систему оценки, «обеспечивающую достижение стратегических и оперативных целей компании». Нередко с KPI отождествляются показатели стратегического (ССП) и оперативного контроллинга. Однако такие определения не позволяют установить специфику данного понятия и выявить отличия от смежных с ним управленческих подсистем. На практике концепция KPI тесно связана с мотивацией персонала, поскольку на основе системы показателей KPI обычно строится система мотивации и стимулирования сотрудников компании.
В сущности, любой из показателей оперативного и стратегического контроллинга можно связать с KPI, поскольку для каждого такого показателя должен быть определен менеджер высшего, среднего или нижнего звена, на которого возлагается ответственность за достижение установленных целевых значений показателя. Тем не менее, KPI представляет собой специфическую область системы контроллинга компании. Эта область управления имеет особое назначение и методические принципы построения.
Система KPI предназначается для решения следующих задач:
- Определение целей для сотрудников компании;
- Оценка деятельности сотрудников;
- Определение вознаграждения сотрудников по результатам их деятельности.
Подчеркнем, что в данном случае речь идет о целях и показателях сотрудников, в то время как в случае с ССП, мы имеем дело со стратегическими целями компании. В случае с оперативным контроллингом, речь идет о целях и показателях процессов или центров ответственности.
Для определения KPI того или иного сотрудника мы должны определить в каких процессах или проектах участвует сотрудник и связать показатели этих процессов и проектов с конкретным исполнителем. Другими словами, при создании системы ключевых показателей деятельности (KPI) необходимо опираться на спроектированные предварительно системы показателей стратегического (ССП) и оперативного контроллинга. К сожалению, чаще применяется другой метод: посмотреть «в потолок» и придумать показатели для сотрудника. Созданные таким образом показатели чаще всего не представляют никакой ценности для управления и вместо мотивации создают демотивацию сотрудников.
Поскольку вопрос о том, как соотносятся между собой различные системы управления на основе показателей (ССП, KPI, показатели оперативного контроллинга), не находит ясного отражения в литературе по менеджменту, интересно было бы обсудить его с теми, кто задумывался на эту тему и внедрял на практике подобные системы.
Вадим Петриченко пишет (29.01.2011 10:41:14):
ССП внедрял. Абсолютно безуспешно.
---------------------------------.
Вадим Петриченко,
Такой же результат будет у Вас и со складскими делами.
[COLOR=gray=gray]Поясню.
Лет 25 назад, в одной из книг по теории составления компьютерных программ, я прочёл признание О''Хара – руководителя разработки первой операционной системы (наверное DOS-360). Трудоёмкость этой ДОС – около 5 тыс.чел.лет. Работа выполнялась с большим количеством срывов сроков.
Так вот. На очередном «разборе полётов» один из членов совета директоров, не программист, сказал «O''Харе» следующее: «Основная причина Ваших неудач в том, что Вы поручаете людям делать вещи, которые сами себе не представляете». [/COLOR]
[COLOR=gray=gray]Позже, О''Хара признал, что, для него лично, это замечание было самым ценным, в плане опыта.[/COLOR]
Николай Лумпов пишет (30.01.2011 21:19:12) Александру Кочневу:
Буду признательным за указание на конкретные ответы. А то я замучался разбираться с этими джунглями, которые понастроили эти самые стратеги...
-----------------------------------.
Я уверен, что прочту все сообщения дискуссии и не увижу конкретных ответов.
-----------------------------------.
И – точно. Читаю «ответ» Александра Кочнева (30.01.2011 22:29:51):
Цитата из Каплана: ''Стратегия – это набор гипотез о причинах и эффектах … Правильно сконструированная система … должна информировать о стратегии компании в виде цепочки причинно-следственных отношений''. Или другая версия: ''Правильно построенная причинно-следственная цепочка целей – это стратегия''.
Четкие, инструментальные определения.
А хорошо ли давать такой ответ.
Как будто непонятно, что нужен КОНКРЕТНЫЙ ПРИМЕР, типа «вот из чего состоит стратегия». То есть, сначала нужна индукция; и только потом – дедукция.
Прочёл все сообщения.
Думаю, что авторы сообщений, лет через 5-10, сами не смогут вспомнить содержательный смысл своих сообщений.
Николай Лумпов пишет (31.01.2011 21:43:49):
Вообще, отложу на будущее развитие научного подхода состоящего в том, что все предприятие описывается очень большим вектором состояния, некоторой системой уравнений динамики,
-------------------------------------------.
Как производственник, я предпочитаю конкретность; хотя, теориям – не чужд. :D Только считаю, что экономические теории должны иметь точно обозначенный содержательный смысл.
Насчёт «вектора состояния» и «некоторой системы уравнений динамики», я уже высказывался в одной из Е-хе-дискуссий.
«Баланс» предприятия можно понимать как вектор состояния, представленный уравнением в неявной форме. Типа F(a, b, c, …) = СБ (где СБ – сумма баланса; a, b, c, … - статьи баланса). А «расчёт прибыли» – как уравнение движения».
При таком понимании, несложно пройти мелкими, по времени, шагами заметные интервалы времени. Осуществляя, на каждом шаге, по «уравнению движения», переход от начального «вектора состояния» к конечному «вектору состояния».
Эту задачу (разработку теории движения экономических объектов) я тоже отложил на будущее. Чтобы было чем заняться «на старости лет». :D