В книге зарубежных специалистов по Balanced Scorecard, выпущенной издательством «Питер» (Н.Г.Олве, К-Й. Петри, Ж. Рой, С. Рой. «Баланс между стратегией и контролем»), читаю: «Модель ССП — это формат описания деятельности организации с помощью некоторого набора показателей». Понятно, что речь идет о Сбалансированной системе показателей (Balanced Scorecard). А дальше непонятно. Почему ССП – это описание деятельности организации? Я то думал, что ССП позволяет построить модель стратегии. Это ведь не одно и то же – описание деятельности предприятия и описание его стратегии! Но авторы, видимо, различия не делают. И далее, с «некоторым набором показателей» тоже не ясно. Неужели любой набор показателей можно «впихнуть» в ССП? Я то полагал, что для ССП подбираются только те показатели, которые отражают достижение стратегических целей.
Господа Олве и Ко попали мне «под горячую руку» в сущности случайно. Книги и статьи по ССП, издающиеся ныне в большом количестве, буквально переполнены подобными перлами. Все это свидетельствует о том, что ни менеджеры, внедряющие в своих компаниях стратегический контроллинг на основе ССП, ни консультанты, которые их этому учат, не понимают в большинстве случаев, что же на самом деле они внедряют, и какой эффект от этого внедрения должен произойти. Под видом ССП часто внедряют систему оценки и контроля «всего, что движется». Такие проекты всегда заканчиваются разочарованием, напрасной потерей времени и денег.
Система показателей оперативной деятельности должна быть на каждом предприятии, достигшем определенного уровня развития, но методология Balanced Scorecard или, в русскоязычном варианте, ССП не имеет к этому отношения. К сожалению, мало кто понимает, что компания должна иметь две системы показателей. Одна из них отражает модель предприятия и позволяет управлять операционной деятельностью. Другая отражает модель стратегии и служит для управления деятельностью инвестиционной, то есть развитием компании. Эта вторая система и есть ССП.
Нетрудно доказать, что эти системы не сводятся в единую сущность. Так, система оперативного контроллинга складывается из показателей деятельности предприятия по различным функциональным направлениям (финансы, производство, продажи, сервис и тому подобное), а система стратегического контроллинга на основе ССП строится исходя из стратегических целей. Система оперативного контроллинга предназначена для контроля отклонений действующих процессов, а система стратегического контроллинга (ССП) для управления изменениями процессов. Число показателей в системе оперативного контроллинга принципиально не ограничено, а число показателей стратегического контроллинга (ССП) не может быть большим, поскольку стратегия предполагает установление приоритетов (если у вас 100 высокоприоритетных целей, значит, вы не знаете, что на самом деле важно). Вдобавок ко всему методология проектирования и внедрения стратегического и оперативного контроллинга принципиально различны. Так что «в одном флаконе» не получается!
Если рассматривать функцию контроллинга с точки зрения теории управления, то можно заключить, что контроллинг обеспечивает обратную связь в системе управления предприятием. Для пояснения этой точки зрения рассмотрим принципы управления ракетой, направленной в цель. Системе управления ракетой задана цель и расчетная траектория. В ходе полета датчики системы управления ракетой определяют ее положение относительно заданной траектории. Вычислительная система определяет отклонение ракеты от курса. После этого приводятся в действие двигатели, корректирующие направление полета ракеты. Аналогичные функции выполняет система контроллинга предприятия, которая обеспечивает определение целевых показателей, сбор информации о фактическом положении дел, определение отклонений от выбранного курса и инициирование принятия решений об устранении отклонений. При этом система стратегического контроллинга обеспечивает контроль траектории движения нашей «ракеты» к цели, а система оперативного контроллинга отвечает за информирование «центра управления» о состоянии всех систем нашего «корабля» и параметрах внешней среды.
Различные системы показателей применялись задолго до изобретения Balanced Scorecard. Значение ССП в том, что она дает ключ к четкому представлению стратегии для всех заинтересованных сторон. Если раньше понятие стратегии было размытым и неясным для самих стратегов, то теперь на вопрос: «Из чего состоит стратегия?» есть совершенно конкретный ответ.
Огорчает только, что эта ясность не стала пока достоянием широких кругов менеджеров и консультантов.
Еще одна область широко распространенных заблуждений связана с KPI. Ключевые показатели деятельности (KPI) – это связанные с целями компании персонализированные целевые показатели, установленные для конкретных сотрудников. В литературе по управлению встречаются и более общие определения, трактующие KPI как всеобъемлющую систему оценки, «обеспечивающую достижение стратегических и оперативных целей компании». Нередко с KPI отождествляются показатели стратегического (ССП) и оперативного контроллинга. Однако такие определения не позволяют установить специфику данного понятия и выявить отличия от смежных с ним управленческих подсистем. На практике концепция KPI тесно связана с мотивацией персонала, поскольку на основе системы показателей KPI обычно строится система мотивации и стимулирования сотрудников компании.
В сущности, любой из показателей оперативного и стратегического контроллинга можно связать с KPI, поскольку для каждого такого показателя должен быть определен менеджер высшего, среднего или нижнего звена, на которого возлагается ответственность за достижение установленных целевых значений показателя. Тем не менее, KPI представляет собой специфическую область системы контроллинга компании. Эта область управления имеет особое назначение и методические принципы построения.
Система KPI предназначается для решения следующих задач:
- Определение целей для сотрудников компании;
- Оценка деятельности сотрудников;
- Определение вознаграждения сотрудников по результатам их деятельности.
Подчеркнем, что в данном случае речь идет о целях и показателях сотрудников, в то время как в случае с ССП, мы имеем дело со стратегическими целями компании. В случае с оперативным контроллингом, речь идет о целях и показателях процессов или центров ответственности.
Для определения KPI того или иного сотрудника мы должны определить в каких процессах или проектах участвует сотрудник и связать показатели этих процессов и проектов с конкретным исполнителем. Другими словами, при создании системы ключевых показателей деятельности (KPI) необходимо опираться на спроектированные предварительно системы показателей стратегического (ССП) и оперативного контроллинга. К сожалению, чаще применяется другой метод: посмотреть «в потолок» и придумать показатели для сотрудника. Созданные таким образом показатели чаще всего не представляют никакой ценности для управления и вместо мотивации создают демотивацию сотрудников.
Поскольку вопрос о том, как соотносятся между собой различные системы управления на основе показателей (ССП, KPI, показатели оперативного контроллинга), не находит ясного отражения в литературе по менеджменту, интересно было бы обсудить его с теми, кто задумывался на эту тему и внедрял на практике подобные системы.
Мне тоже очень не нравится, когда стратегическое управление отождествляют с управлением текущей (операционной) деятельностью. Да, для стратегического управления нужна особая система показателей. А для управления основной деятельностью - своя. А для управления затратами - своя. И еще одна своя - для управления закупками. И инвестициями. И - для оценки персонала. А еще неплохо иметь набор индикаторов для мониторинга внешних условий (вроде курсов валют, учетных ставок). И для принятия оперативных решений (вроде, остатка на счете, численности резервного персонала). Все так: для каждого дела - свой инструмент.
Но коль скоро речь идет о показателях, отражающих ОДНУ И ТУ ЖЕ деятельность, есть большой соблазн осуществить их взаимную увязку. Это весьма трудоемко, но вполне реализуемо.
Леонид,
какая у ''закупок'' может быть своя ''система показателей''? И почему Вы отделяете ''закупку'' от ''операционной деятельности'', потому, что, я как полагаю, есть еще некие ''стратегические закупки?''. Или, если в другом устоявшемся разрезе взглянуть, также и ''инвестиционные и финансовые закупки''?
У закупок есть ''просто'' показатели, технико-экономические, их туча всевозможных. Равно как и у любого другого подразделения (процесса). Бери какой хошь, да мониторь, ''безо всякой ''системы''.
Система показателей'' появляется только тогда, когда _по некоторому критерию_, из этой тучи у каждого процесса, отбираются только _некоторые_ из них. Получается ''система показателей'' от всех подразделений (процессов). И ''затраты'' сопутствуют этой системе на всем ее жизненном цикле, при любом наборе показателей; и соответственно, исчисляются всегда. Нет никакой особой для затрат ''системы показателей''.
Добавлю.
Взаимная увязка - для каких целей? Что она может дать?
Есть ванна, в неё поступает вода из крана. Два показателя: ''скорость наполнения'' и ''скорость реакции человека''. Если начала переливаться, то выключить и вытащить пробку, и так в цикле. Чистая операционная деятельность с задачей: ''чтоб не вылилась через край''.
Теперь хотим изменить вкусовые качества воды (подсолить) и повысить оборачиваемость воды в 2 раза. Подсчитали также, что тот же один человек сможет обслуживать эту систему, и входящий напор можем увеличить (насосы мощные), и воду эту мы гарантированно продадим.
А теперь начинаем стратеговать:
(1) прочность трубы, адекватна ли новой силе напора?
(2) если начнем отбирать из системы больше воды, не прибегут ли соседи с жалобами?
(3) человек - не взбрыкнет ли внезапно, мол, ''надоели вы мне все тут, зарабатываете деньги на воде, а я знай, пробки для вас тащи! Давайте мне долю в УК, на двойной оклад не согласен!''
Завершили этот проект, и нужда в показателях второй группы абсолютно отпала. Остаются первые те же два.
Леонид, не могли бы на этом примере пояснить,
можно ли связать эти две системы показателей, и зачем это нужно делать?