Вячеслав Бычков: Моногорода: проблемы или возможности?

Вячеслав Бычков

Уже привычной становится в России проблема моногородов. Информационная вспышка по поводу Пикалево, цифры государственных вливаний в АвтоВАЗ, митинги и попытки забастовок в других городах стали обычной колонкой в газетах и рубрикой в телепередачах.

Все также хорошо понимают, что проблемы моногородов – это прямое следствие проблем градообразующих предприятий, вокруг которых, для которых и которыми они создавались.

Практически все моногорода – детища советского времени. Планово создавались, планово финансировались, планово строились. Так же планово финансировалось ЖКХ, социалка.

Все финансировалось из государственного бюджета. Обильно шли государственные и оборонные заказы, прибыль позволяла быть добрыми и содержать дворцы культуры, пионерские лагеря, детсады, дома отдыха и санатории и т.д. и т.п.

Но плановая система закончилась, госзаказы иссякли, начались рыночные отношения, которые ввели новые правила игры. Новые правила руководителям заводов были вначале непонятны, но жизнь стала учить. Кто не смог научиться – из игры выходил. Научились немногие. Большинство не смогли удержать напор молодых и наглых представителей новой формации – формации из смеси комсомольцев, бандитов и завлабов – и ушли, кто добровольно, а кто и….

Начались захваты предприятий, мелкие и крупные рейдерские потасовки, смены собственников и каждый новый владелец, осознавая или предчувствуя риски, стремился взять свое. Вывод и перепродажа активов, перенаправление финансовых потоков, перепрофилирование производств на торговые и бизнес-центры давали ощутимые финансовые результаты. В кармане собственников и топ-менеджеров.

А моногорода?

Вот здесь мы и имеем то, что имеем.

Ментальность людей, которые много лет работали на одно и то же предприятие, иногда целыми династиями, не включала в себя такие качества как склонность к изменениям, желание попробовать себя в незнакомом деле или месте, склонность к активному сопротивлению или хотя бы попытку осознать себя и свой потенциал.

Поэтому люди, даже не получая месяцами зарплату, по привычке ходили на работу и ждали, ждали, ждали.

Но голод – не тетка. И хотя молчаливое большинство готово терпеть, рано или поздно начинают активизироваться отдельные личности, которые, поднимая голову, начинают кристаллизовать и структурировать вокруг себя ранее аморфную массу терпельцев.

И вот вам, пожалуйста – социальный конфликт. Люди выходят на улицы, поднимают плакаты и флаги, перекрывают дороги. Появляется ОМОН. Начинает фонтанировать интернет. И в зависимости от режиссерских талантов неформальных лидеров моногорода и качества мышления лидеров страны возможны самые разные варианты развития событий.

Как профессиональный кризис-менеджер могу сказать, что социально-экономические конфликты и напряжения в моногородах вырастают на ровном месте. И поскольку предприятия разные, и города имеют свою индивидуальность, а люди в этих городах не похожи, то и рецептов стандартных по решению кризисных проблем нет. Все, что нужно – направить в моногород хорошую профессиональную команду кризис-менеджеров, оградить от неэффективных собственников и помочь на первое время точечными мерами государственной и финансовой поддержки, выделив небольшое количество кредитных ресурсов на пополнение оборотных средств предприятия. Через полгода мы увидим финансовый ручеек, а через год там уже будут бить финансовые фонтаны, погашая долги по зарплате и прочую кредиторку.

В качестве примера могу привести один из таких моногородов – Вятские Поляны.

Нашу команду пригласил один из акционеров Вятско-Полянского машиностроительного завода «Молот» - Госкорпорация «Ростехнологии». Завод «Молот» - единственное в городе предприятие, на котором в славные времена работало до 15 тыс. человек при том, что население города составляет около 40 тыс. человек. Предприятие, естественно, оборонное, госзаказов нет, а менеджмент сидит и ждет, когда эти заказы придут. К нашему приходу на заводе работало чуть больше 3 тысяч человек, которые ходили на работу, изготавливали мелкие партии охотничьего оружия, отправляли на склад, где уже стояли другие образцы гражданской продукции: отопительные газовые котлы, деревообрабатывающие станки, хозяйственная техника и инвентарь. Маркетинг отсутствует как таковой, а все права на продажу готовой продукции принадлежат эксклюзивному дилеру, который контролируется вторым акционером - Концерном «Ижмаш». Долгов – выше крыши. Знакомая картинка?

Наверное, и этот завод пошел бы под нож – банкротство. Но когда прошлой осенью народ в Вятских Полянах вышел на улицы и устроил «марш пустых кастрюль», то ситуацией заинтересовался В. Путин и поручил И. Шувалову, С. Чемезову и губернатору Н. Белых «принять меры». Ситуация в Вятских Полянах попала под пристальное внимание правительственных органов. Была разработана программа реструктуризации завода, комплексный план модернизации Вятских Полян, выделены бюджетные ресурсы для погашения долгов по зарплате и создания на базе непрофильных активов завода промышленного парка.

Но проблема вывода из кризиса завода оставалась. Для ее решения и пригласили нас.

Мы притупили к работе с 1-го сентября. Через решение Совета директоров Корпорация назначила нового генерального директора - члена нашей команды. На завод была направлена группа консультантов. Начали, естественно, с аналитики и инвентаризации. Стали наводить порядок в менеджменте, выстраивать бизнес-процессы. Акцент поставили на двух направлениях: снижение издержек и разработка стратегии. Основные усилия направили на создание новой бизнес-модели предприятия.

Мы понимали важность изменения менталитета менеджеров и специалистов завода и пригласили опытных бизнес-тренеров и коучей. Стратегические сессии, тренинги по целеполаганию, ценностной корпоративной культуре стали регулярными на предприятии.

И пошла цепная реакция. У людей появился огонек в глазах. Пошла генерация предложений по оптимизации производственных процессов и организации работы. Сразу выявился круг некомпетентных менеджеров, некоторые из них уволились, других стали изолировать и предоставлять возможность переобучения или ухода.

Пошли и внешние эффекты. Поскольку команда состоит из профессиональных кризис-менеджеров с огромным опытом работы (за плечами более 100 предприятий, выведенных из кризиса), то стало срабатывать наше коммуникационное поле. На завод пошли заказы от серьезных партнеров. Структуры АвтоВАЗа, КамАЗа, завода ЛЕПСЕ стали предлагать заказы на сотни миллионов рублей. Предприятием заинтересовались в «Концерне «Тракторные заводы», приехал на переговоры один из руководителей BOSCH. Идут переговоры с рядом зарубежных партнеров. Немалую роль играет, конечно, бренд «Молота». Завод всегда славился качеством и надежностью своей продукции.

Нельзя сказать, что завод встал с колен. Он только поднял голову. Но ведь и прошло всего два месяца.

Во многом успешность работы определил системный подход. Проблемы развития завода «Молот» неотделимы от проблем развития Вятских Полян. Поэтому начата разработка плана создания межрегионального Вятско-Полянского инновационно-предпринимательского кластера. Для этого есть все основания. Географическое положение Вятских Полян – близость Казани, Ижевска, Кирова, недалеко Нижний Новгород и Республика Марий Эл, поволжские промышленные центры. Неплохое авиа, железнодорожное и автомобильное сообщение.

В состав будущего кластера войдут:

• Промышленный парк;
• Бизнес-инкубатор:
• Школа инновационного предпринимательства;
• Инженерно-внедренческий научный центр;
• Центр инноваций и инвестиций;
• Корпоративный учебный центр завода «Молот»;
• Сам завод «Молот».

Такие задачи зажигают людей, привлекают инвесторов. Те задачи, которые надо решать, те трудности которые приходится преодолевать, становятся гораздо легче и проще, если у людей и у города есть перспектива и есть вера в будущее.

Трудностей, конечно, хватает. Трудностей финансовых, организационных, административных, корпоративных. Но преодолевать трудности гораздо легче, когда работники завода поверили, что мы вместе – это сила, что мы вместе – одна команда, работающая на одни цели – процветание завода, процветание города, благополучие и будущее каждого работника.

Вот и получается, что проблемы моногородов вполне решаемы, что практически каждый моногород, в котором есть производство, есть производственные активы, имеет все возможности для развития. Нужно для этого немного: воля государства, помощь государства и команда профессионалов. А таких команд в стране – не один десяток.