Кадровые агентства и бизнес - школы по заявкам организаций отбирают персонал, оценивают и обучают его. Однако высокая оценка претендента на работу не гарантирует эффективность его деятельности после зачисления в штат. Предположим, что некий коллектив полностью укомплектован требуемыми работниками. Как добиться от них проявления качеств, продемонстрированных при найме? Как эффективно управлять организованным коллективом людей (организованной социальной системой)?
Если вопросы управления техническими и биологическими системами в принципе решены в рамках науки об управлении (кибернетики), то про управление социальными системами этого сказать нельзя. Эта задача посложней, поскольку неизбежно приходится сталкиваться с «человеческим фактором»/. Кроме того, до сих пор не получается нащупать (установить, ввести) элемент обратной связи (ОС), хотя, с одной стороны, известно, что ОС, являясь фундаментальным понятием кибернетики, особенно теории управления и теории информации, характеризует системы регулирования и управления в живой природе, обществе и технике [9]. С другой стороны, в сложных системах (например, в социальных, биологических) определение типов обратной связи затруднительно, а иногда и невозможно [9]. Одно из простейших определений этого термина таково: обратная связь - это обратное воздействие результатов процесса на его протекание [9].
Авторами многочисленных статей по обсуждаемой проблеме термин “обратная связь” широко употребим в выражениях “дать / принять обратную связь”. Как правило, это сводится, либо к похвале (“положительная” ОС), либо порицанию (“отрицательная” ОС) работника руководителем. Все это имеет отдаленное отношение к науке управления.Без ОС можно лишь вести разговоры об управлении, но управлять не получится.
Примерами неудачного управления организованными социальными системами могут служить почившее вместе со страной соцсоревнование (СССР) и система управления качеством (Россия).Критерии, стандарты и система качества существуют, а страна по-прежнему торгует сырьем.
Похоже, что в их число добавится и инициатива прежнего Президента и его Администрациипооценке результатов деятельности губернаторов. На сегодня оценка обернулась самооценкой, а нынешний Президент не имеет резерва на замещение даже высших государственных постов.
Сложность проблемы управления социальными системами и разброс подходов можно охарактеризовать всего двумя фразами: «Государство – это Я» (Людовик XIV) и «Не я правлю Россией, а 35.000 чиновников» (Николай I).
С тех пор прошло много лет, но состояние дел в теории и практике управления по-прежнему не внушает оптимизма. В работе [3] утверждается, что “за последний век напридуман целый ворох новых теорий и концепций управления, однако по–настоящему научным или, если угодно, инженерным делом менеджмент так и не стал:как был онразновидностью хиромантии, так ею и остался. Все, что есть на сегодняшнийдень,- это набор не связанных друг с другом методов работы”.Отсюда неготовность менеджмента предвидеть, предотвратить и справиться с кризисом.
Управление людьми - процесс, прежде всего, психологический, а руководители чаще всего свои представления о продукте собственного труда связывают с количеством и качеством продукции. Отсюда и ошибки. Известно, что “98 % всех неудач предприятий возникает в результате плохого управления и только 2% - в результате плохой работы исполнителей” [1], Однако руководители остаются вне критики и оценки результатов своей работы.
Психология человека такова, что ему не нравится, когда его оценивают. Особенно это не нравится руководителям, которые сами привыкли “сидеть в жюри“, часто даже не будучи компетентными в делах, которые судят. И здесь очень важны роль и решимость (воля) руководителя более высокого уровня.
С исполнителями - другие проблемы: независимые источники [2,10] утверждают, что ~ 3/4 персонала в любом (!) коллективе (и американском [2,], и российском [10]) эффективнее работают в условиях побуждения, соревнования и состязания. Каким же образом реализовать рекомендации ученых?
В ЗАО НПЦ «Квазар – ВВ» разработана оригинальная инженерная методика (с реальной обратной связью) оценки результатов работы руководителей разного уровня по результатам работы их подчиненных.
Наш подход [4 – 8] состоит в следующем: учитывая, что основная часть персонала любого коллектива лучше проявляют свои творческие способности в условиях побуждения,необходимо преобразовать редкий и часто формальный акт подведения итогов работы подразделений в регулярный (1 раз в квартал) акт. Он должен сопровождаться честным и гласным подведением результатов их работы с обязательным выставлением качественной оценки каждому из руководителей этих подразделений с вытекающими за этим последствиями. Увязка карьеры и судьбы руководителей любого уровня с результатами работы руководимых ими подразделений непременно заставит их заинтересованно отнестись не только к работе, но и к своему месту в ряду участников работы. Можно не сомневаться, что всеми, даже самыми слабыми и нерадивыми руководителями, будет сделано все от них зависящее для достижения наивысших результатов, от чего в любом случае выиграет дело.
Методика основана на введении понятия “потенциал исполнителя работ” (в дальнейшем – потенциал). Исполнителем могут выступать: работник, подразделение, отдел, управление, департамент, организация, префектура, округ, отрасль, регион, субъект…),
В зависимости от рода деятельности оцениваемых коллективов, потенциал может носить разные названия (производственный, научный, научно – производственный, творческий, трудовой, военный и пр.). Естественно, что подходить каждый раз к их расчету надо творчески. В прил.1 приведен пример расчета научного потенциала исследовательских лабораторий НИИ. В самом общем виде можно утверждать, что, чем лучше финансируется участник, чем лучше он укомплектован квалифицированными кадрами и современным оборудованием, тем выше его потенциал, выше его возможности выполнить порученную работу. Участник, имеющий более высокий потенциал, обязан иметь и более высокие результаты работы (занять более высокое место). Потенциал имеет физический смысл, экономическую природу, легко считается и является одной из входных характеристик системы управления, определяя начальное (исходное) местоположение участника. В процессе управления необходимо сравнивать текущее местоположение участника с исходным. Учет потенциалов каждого участника позволяет поставить всех участников в равные условия, на деле обеспечить сравнимость результатов их работы и через разработанные критерии управлять.
Потенциалы (П) каждого исполнителя рассчитывают и по их абсолютной величине ранжируют всех (без исключения!) участников работы с присвоением им порядковых номеров от № 1 (Пmax) до №N (Пmin) по мере убывания величины потенциала. В дальнейшем перед участниками ставят задачу занятияпо результатам работы места, соответствующего номеру их потенциалов. Постановкатакой задачи позволяет установить обратную связь между результатом работы (итоговыми за определенный период времени характеристиками системы) и потенциалом (возможностью ее совершить), характеризующим исходное состояние системы. Таким образом, вводится та самая обратная связь, о которой все знают и говорят, но 'найти' не могут.
По итогам работы подсчитывают количество набранных баллов каждым исполнителем (количественная оценка). Величины набранных баллов позволяют расставить (ранжировать) исполнителей по занятым местам. Остается сопоставить занятое исполнителем по итогам работы место с местом его потенциала и выставить качественную оценку работы. Качественная оценка является характеристикой, как исполнителя работ (подразделения), так и его руководителя. Качественную оценку получают все (без исключения!) руководители подразделений и никто из них не может отсидеться где-то в середине сравнительной таблицы. Оценки позволяют сделать вывод о соответствии руководителей занимаемым должностям, что заставляет их постоянно работать, ориентируясь на высшие результаты.
Не редки случаи, когда количественный результат приносит призовое место, но качественный результат оценивается отрицательно, а бывает и так, что исполнитель занимает место в хвосте сравнительной таблицы, но качество его работы оценивается положительно. Таким образом, важно не занятое место, а реализация своего потенциала(работа на грани возможностей).
Вывод: реализация своего потенциала – лучшая аттестация работника.
Исполнитель, реализовавший свой потенциал (занявший место, соответствующее номеру его потенциала), получает хорошую оценку (+). Это касается всех участников, включая и занявшего последнее место. Ведь кто-то должен его занять и, если это случается с участником, имеющим наименьший потенциал, то это нормально. В подобном случае участника порицать нельзя, ему необходимо помочь в повышении потенциала (кадрами, оборудованием, деньгами).
Исполнитель, реализовавший свой потенциал и, к тому же, занявший место выше присвоенного номера его потенциалу, получает отличную (++) оценку за свою работу. Если участник систематически, например, более чем в 75% случаев, добивается подобных результатов, то в отношении его руководителя целесообразно ставить вопрос о зачислении его в резерв на выдвижение.
Исполнитель, не реализовавший свой потенциал (занявший место ниже присвоенного номера его потенциалу),независимо от занятого места получает неудовлетворительную оценку (-). Ему необходимо указать на это. Если участник систематически, например, более чем в 75% случаев, получает неудовлетворительную оценку, то в отношении его руководителя целесообразно ставить вопрос о его соответствии занимаемой должности.
Таким образом, при ежеквартальном подведении итогов работы первый руководитель уже через 2 года (8 подведений) может бесконфликтно (в соответствии с «Положением...», согласованным с профсоюзной организацией), избавиться от слабых руководителей более низкого звена. Методика способствует отбору “человеческого капитала”, а это позволит утолить'кадровый голод' на всех уровнях, при этом кадры будут отобраны не по анкетным данным, а по способности руководить.
Хотелось бы заметить, что подведение итогов работы целесообразно проводить одновременно на нескольких уровнях, при этом, чем выше уровень, тем меньшее число показателей должно фигурировать.
Представляется, что, повышая спрос с руководителя за выполняемую его подчиненными работу и ставя его профессиональную карьеру в зависимость от способности руководить подразделением, предлагаемый алгоритм управленческих действий позволяет реально оценивать руководителей, управлять персоналом и добиваться улучшения общих результатов работы.
Такого рода управление персоналом может быть использовано в любых организованных социальных системах: в масштабах страны, мегаполиса, отрасли или крупных вертикально интегрированных корпоративных объединений, в том числе, транснациональных, в масштабах любого учреждения или организации, в масштабах любого подразделения, например, при оценке индивидуальной работы сотрудников подразделения.
Введение понятия «Потенциал» позволяет решать целый ряд практических задач, в числе которых, кроме ранее перечисленных, можно назвать следующие:
а) оценка эффективности и производительности работ;
б) контроль напряженности рабочих планов подразделений;
в) управление и руководство комплектованием подразделений;
г) проведение различных конкурсов;
д) борьба с кумовством.
Более подробно с методикой можно ознакомиться на сайте [8].
Список литературы
1. Адлер Ю., Полховская Т., Хунузиди Е. О системах качества организаций (предприятий) // Наука и технологии в промышленности. №1 (4). 2001. С. 70 - 73.
2. Бакингем Маркус. Миф о корпоративной культуре // Искусство управления. № 5 (11). 2001.
С. 36 - 44.
3. Грановский Ю., Непомнящий А. Прирученное управление // http:// www. smoney.ru / SmartMoney
№ 28 (118) (04 августа 2008).
4. Каганер Ю. А. По степени реализации потенциала // Социалистическое соревнование.
№ 5. 1987. – С.74.
5. Каганер Ю.А. Организация, управление и оценка результатов социалистического соревнования на основе производственного потенциала // Доклад на Всесоюзной научно - практической конференции «Самоуправление трудовых коллективов в условиях дальнейшего развития социалистической демократии». Харьков. 16 - 17 июня 1988.
6. Каганер Ю.А. Человеческий фактор и вопросы управления промышленной безопасностью // Материалы тематического семинара «Проблемы разработки, внедрения и функционирования СУПБ в организациях, эксплуатирующих ОПО. Под ред. Е.И.Иванова. – М.: ГУП НТЦ «Промбезопасность». 2003. С.115 - 123.
7. Каганер Ю.А. Человеческий фактор и вопросы управления персоналом // 2-ой Общероссийский
конкурс «Лучший инновационный проект в сфере управления персоналом» - «Золотой HR» // М.: ЗАО НПЦ «Квазар-ВВ». 2005.
8. Каганер Юлий. Оценка работы руководителей по результатам работы их подчиненных // HR- Portal.ru (Сообщество HR - Профессионалов) / Управление персоналом/ 04.03. 2009. Valeratal.
9. Обратная связь. Значение слова 'Обратная связь' в Большой Советской Энциклопедии // http:// bse.sci-lib.com (08.05.2010).
10. Прихач А.Ю. Активная инновационная деятельность персонала как конкурентное преимущество // Управление персоналом. 2005. №1-2 (109).С.69-71
Приложение 1
Пример расчета потенциала исследовательских подразделений
Для обеспечения сравнимости результатов работы разных лабораторий НИИ необходимо отнести набранное лабораториями количество баллов к числу сотрудников в них, определяя производительность (в баллах) одного сотрудника. Между тем, в лабораториях любого НИИ численность сотрудников может заметно разнится (иногда в несколько раз). К тому же разнится и квалификация сотрудников. Простое деление набранных баллов на число сотрудников не решает задачу сравнимости результатов разных подразделений. Тут и выполняет свою роль ПОТЕНЦИАЛ.
Примем, хоть это и не столь принципиально, что ведущую роль в научных подразделениях играет старший научный сотрудник (СНС). Это специалист высокой квалификации, как правило, имеющий ученую степень, приличную зарплату и самостоятельно ведущий какую-то тему. Тогда можно считать, что подразделение, имеющее бόльшее число СНС, обладает и бόльшим потенциалом. В первом приближении (его, как правило, достаточно) потенциал может быть рассчитан как отношение суммы вложенных в подразделение средств к средней по НИИ зарплате СНС
S
П = ------ , (1)
С
где П – потенциал лаборатории (участника); характеризует условное число CНC, которое можно содержать на вложенные в участника средства;
S - сумма вложенных средств в участника, включая оборудование и пр.;
С - средняя по институту зарплата СНС;
С = constant.
То подразделение, которое на вложенные в него средства может содержать большее количество CНCи будет иметь Пmax.
Таким образом рассчитывают величины потенциалов для каждой из лабораторий.
+1237
Юлий Каганер
Президент, председатель правления, Москва
Александра Уланова
Аналитик, Калуга
+716
Сергей Норкин
Адм. директор, Москва
+4100
Виталий Елиферов
Менеджер, Москва
+185
Анатолий Сухих
Инженер-конструктор, Екатеринбург
