Предисловие
В 2002 году в Германии и Бельгии был проведен очень интересный опрос руководителей производственных компаний. Опрос показал, что 90 % всех производственных компаний в этих странах верит, что дальнейшее развитие услуг, оказываемых этими компаниями, является решающим фактором в сохранении и улучшении конкурентоспособности. Да, да, я не ошибся, речь идет именно об услугах, оказываемых производственными компаниями до, во время и после реализации своих товаров.
Традиционно производственные компании видели себя только производителями и поставщиками товаров, имеющими очень отдаленное отношение к оказанию услуг. Сегодня эта концепция устарела. Грань между производством товаров и оказанием услуг размывается все больше и больше. Оказание услуг становится важным элементом деятельности производственных компаний. Все больше и больше компаний предлагают комбинированный пакет товаров и услуг своим потребителям. Это явление и называется сегодня сервизацией (Servitization на английском).
От товара к сервису
Итак, исторически производственные компании были сосредоточены на создании товара хорошего качества. Эти товары должны были хорошо функционировать. На следующем этапе пришло осознание того факта, что товары лучше продаются, когда продажа сопровождается оказанием технической поддержки потребителю. Классическая форма технической поддержки – оказание послепродажных услуг (установка, обслуживание и ремонт продаваемых товаров). Еще один шаг в развитии концепции привел к появлению так называемых «гибких производств», где дополнительные услуги, оказываемые клиентам, включают в себя предложение очень широкой линейки продуктов и возможность разработки и производства продукта «под специфические потребности клиента».
В настоящее время происходит последний, самый важный этап в сближении сервиса и производства. Сервис перестает считаться «добавкой», неким необходимым злом, сопровождающим продаваемые товары, и превращается в преимущество, возможность улучшения продаж и дополнительного дохода для производственных фирм. Для этого руководство производственных компаний должно преодолеть и устранить старое представление о том, что производство товаров является абсолютно независимой от оказания услуг деятельностью.
Изменение понятия «продукт» и включение в него оказания услуг влечет за собой улучшенное и расширенное понимание нужд потребителя. Вместо попытки продать товар и некие сопровождающие услуги мы решаем проблему потребителя. Потребитель не ищет товар, он хочет удовлетворить свою потребность. Товар это только часть решения проблемы потребителя! Полное удовлетворение потребности это комплект, состоящий из товара и услуг, дополняющих товар.
Пример – швейцарская компания Schindler, производитель лифтов и эскалаторов, считает, что она не просто производит и продает лифты и эскалаторы, а обеспечивает мобильность жильцов дома. Компания не только проектирует, производит и устанавливает лифты, но и:
- обеспечивает заказчиков инструментами симуляции для расчета количества лифтов в здании,
- выполняет ППР и тех. обслуживание с целью минимизации простоев,
- гарантирует сроки и продолжительность работы лифтов в контрактах на поставку.
Зачем?
Две главные причины толкают западные производственные компании к оказанию качественных услуг своим потребителям:
1) большинство потребителей сегодня требуют больше сервиса и не удовлетворяются только товаром, потребители хотят комплексного подхода, решающего их основные проблемы,
2) более высокий уровень сервиса дает продавцу конкурентное преимущество.
Итак, потребители просто хотят сегодня большего. Они не просто хотят купить компьютер или машину, они ожидают, что
- товары будут работать без поломок,
- будут удобными в использовании и ремонте,
- будут сопровождаться информационной поддержкой 24 часа в сутки.
Потребители по-прежнему хотят купить тот же товар что и раньше, но сегодня они хотят выжать максимум с него, хотят сервис и, в конце - концов, хотят наилучшего удовлетворения своих потребностей. Переход от простой реализации товаров к реализации комплекта товаров и услуг гораздо лучше решает эту проблему.
Пример – Мерседес-Бенц в своей рекламной кампании для грузовиков использовал тот факт, что стоимость грузовика составляет только 15 % от общей стоимости использования грузовика за время его существования (запчасти, горючее, эксплуатация, страховка). Реклама компании напоминала покупателям о системе экономии горючего, о высоком качестве машин, об выгодных условиях продажи, об отличном послепродажном сервисе и предлагала посчитать себестоимость машины и стоимость её эксплуатации во время её жизненного цикла.
На сегодняшний день во многих отраслях качество товаров является просто залогом существования компании на рынке, входным билетом на рынок. Нет большой разницы между качественными характеристиками продукции различных фирм. А вот предложение лучшего сопроводительного сервиса может стать отличием, козырной картой в конкурентной борьбе. Предложение пакета продукции и услуг выделяет тебя на рынке, лучше удовлетворяет потребности потребителей и создает конкурентное преимущество.
Процесс сервизации
Понятно, что переход от простой продажи товаров к продаже пакету товаров и услуг требует изменения и самой работы компании. Требуется создать и поддерживать систему информационного взаимодействия с потребителями, сходную с теми, что существуют в успешных сервисных компаниях. Требуется создавать и поддерживать систему оказания самих услуг, что требует:
- вовлечения потребителя в процесс оказания услуги,
- более тесного контакта работников производства с потребителем,
- улучшенной связи компании с потребителями, более быстрого реагирования на запросы потребителя,
- улучшенных навыков коммуникации для работников производственных подразделений, контактирующих с потребителем.
Виртуальная фабрика
Концепция сервизации привела к появлению «виртуальных фабрик», компаний, которые не обладают собственным производством. Они занимаются поиском клиентов, дизайном продукта, организацией производства продукта на внешнем предприятии и продажей продукта. В мире полно заводов, на которых можно произвести продукт надлежащего качества, зачем заниматься вещами, которые не являются твоим основным конкурентным преимуществом? Лучше сосредоточиться на том, что является твоей сильной стороной, то, что ты умеешь делать лучше других.
Пример ABB
Международная корпорация ABB (ведущий мировой электротехнический концерн) зашла в процессе сервизации дальше многих других компаний. Она не только использует свое сервисное подразделение в качестве важного элемента в конкурентной борьбе, но и получает большую прибыль от оказания услуг (1,2 миллиарда $ годовой оборот).
Сервисный пакет корпорации состоит из следующих элементов:
- обычный сервисный ремонт мелкого оборудования,
- ремонт компонентов в сервисных центрах концерна,
- ремонт поломок на предприятиях заказчика,
- сервис для производственных процессов (фокусирование на самом процессе, в котором используется оборудование концерна),
- полный сервис, в котором ABB полностью или частично отвечает за ремонтную деятельность на предприятиях заказчика.
В последнем случае польза для концерна и заказчика очевидна – ABB специализируется на производстве и ремонте оборудования, его специалисты знают свою продукцию лучше, чем работники заказчика, они специализируются именно в поддержании и ремонте оборудования, это их основная компетенция. Заказчик экономит время, деньги и, главное, концерн и заказчик - оба заинтересованы в исправной работе оборудования.
Разумеется, большинство Российских предприятий не перейдет в ближайшие годы на такую степень сервизации, как это сделал ABB. Однако изменение концепции работы, ломка барьеров и стереотипов (мы только производим товар и все) должна стать нормой в связи с быстрым изменением рынка.
*Примеры взяты из Services Management by Bart Van Looy, Paul Gemmel, Roland Van Dierdonk.
