Я смотрю на наши офисы – офисы большинства нынешних компаний. Я слушаю рассказы знакомых о том, что происходит в их офисах, и не могу понять: что же случилось? Что незаметно для нас так сильно изменилось за последние несколько лет? Почему в офисах вдруг стало скучно и не интересно? Почему большая часть людей как-то незаметно превратилась в серую массу, ничего не желающую, мало знающую, ни к чему не стремящуюся, кроме, разве что, денег? Куда незаметно для нас исчезли те офисы, в которых мы работали – так и хочется сказать «имели счастье работать» - кажется, еще совсем недавно. Куда делись те люди, которые заряжали энергией, на которых хотелось равняться, для которых хотелось работать, из-за которых хотелось непрерывно становиться лучше и лучше?
Очень хорошо помню офис, в котором мы работали десять лет назад. Конечно, первая «серьезная» фул-тайм работа, солидная финансовая компания, я уже какой-ни-какой, начальник, все еще относительно ново и безумно интересно.
Это было начало двухтысячных, и компании еще только начинали становиться серьезными и солидными после лихих девяностых, когда любой бизнес был либо бандитским, либо чем-то из серии лотереи, в которую вдруг повезло.
Многие компании, сейчас считающиеся лидерами отраслей, только зарождались, только становились компаниями, а не горсткой единомышленников, собравшихся, чтобы воплотить какой-нибудь безумный проект, потому что уж очень хочется.
Вспоминаю, с каким настроением мы тогда шли в офис. Это было желание работать, желание сделать что-то, что заметят и оценят, это было то, что называют модным нынче словом «драйв», было ощущение, что мы хотим свернуть горы и сможем абсолютно все, потому что у нас есть желание, команда единомышленников и руководство, которое ценит наш пыл и энергию, и одной харизмой которого можно сдвинуть любые горы.
Это было начало двухтысячных, и в компаниях, где сейчас работает по тысяче человек, тогда было человек 50-70, бизнес только начинал становиться бизнесом, у всех еще оставалось ощущение какой-то безбашенной свободы, чувство, что если очень захотеть, и если немного повезет, в одну секунду можно сделать почти все.
Это было начало двухтысячных, и после работы мы чуть ли не каждый вечер что-то отмечали прямо в офисе: все - от секретарей до генерального директора, от восемнадцати до сорокалетних пили водку, многие курили траву, даже не закрывая двери кабинетов, потом все дружно шли в ближайший бар или клуб, пили, танцевали и совершали более или менее удачные попытки устроить личную жизнь в ближайшем месте, где «никто не видит» чуть ли не до утра. Я не говорю, что это хорошо. Более того, сейчас это выглядит довольно дико. Сейчас все поголовно, даже те, кто чуть ли не только из школы, держаться весьма себе серьезно и ничего лишнего не позволяют. И, пожалуй, это правильно.
Но что бы там ни происходило ночью, утром мы приходили в офис – приходили с желанием сделать что-то, с драйвом, с ощущением, что обязательно свернем горы.
Тогда мы действительно чувствовали себя командой. Не говорили об этом, чтобы понравится отделу кадров, не писали в корпоративных газетах, а именно чувствовали.
Тогда у каждого из нас было столько рабочих планов, столько идей и столько энергии воплощать их в жизнь, что компании росли не по дням, а по часам. И это не красивые слова. Сайт, например, той самой финансовой компании за каких-то полгода усилиями нашего отдела превратился из обычного корпоративного сайта в самый посещаемый ресурс фондового рынка. И это было, действительно, круто. Но тогда нам даже в голову придти не могло, что мы сделали что-то из ряда вон: мы просто работали, мы хотели развиваться, мы «делали вещи», мы смотрели на свое начальство и понимали, что нам есть куда расти, и росли – вместе с нашими компаниями.
С тех пор прошло, кажется, не так уж много лет. Ну что такое какие-то десять для корпоративной истории? Но за эти десять изменилось все. Изменилось так плавно, что мы даже не заметили, но изменилось кардинально. И, к сожалению, не в лучшую сторону.
И вот уже все рассказы об офисах всех моих знакомых звучат как грустные сказки про скучные кабинеты, заселенные неинтересными людьми, с которыми нельзя поговорить ни о развитии бизнеса, ни о культурных событиях, ни об их личных убеждениях, мечтах, планах просто потому, что как таковых убеждений и планов у них, похоже, нет.
Они не стремятся сделать что-то из ряда вон, не стремятся вывести свои компании на новый уровень, не стремятся развиться, получить новые знания, создать новые проекты. Они вообще ни к чему не стремятся. Предел мечтаний большинства из них – спокойно сидеть на своем месте, получать зарплату, как можно меньше делать, и чтобы никто не трогал.
Что же случилось с этими людьми? Куда делись те люди, с кем мы работали десять лет назад? Как дошли мы до жизни такой?
А ответ-то прост. Очень прост. И он не имеет никакого отношения к поначалу напрашивающемуся: «Э-эх, не та нынче молодежь пошла».
Нет, дело не в них – не в тех, кто сейчас приходит на должности линейных менеджеров. Дело в тех, кто сейчас ими управляет. В том, какими стали за десять лет эти люди.
А люди эти устали. Во многом в жизни разочаровались, порастеряли часть своей харизмы, зато приобрели в процессе перипетий при построении и развитии собственного бизнеса большую или меньшую паранойю, да подутратили веру в людей, узнали многие «границы и препоны» и позабыли окончательно свой пыл прежних лет.
И вот теперь эти люди несут свое новое отношение к жизни в массы. А рыба-то по-прежнему имеет обыкновение тухнуть с головы – массы быстро их настроением проникаются, и там, где должны были быть энергичными и распираемыми энтузиазмом, становятся апатичными, ни во что не верящими и понимающими, что сколько бы они головой в какие стены ни бились, стены не пробьешь.
Собственники и директора слишком многое видели и, как результат, перестали верить в людей и уважать их. А люди – уже другие, новые, ни в чем не повинные – чувствуют это, отсюда и такое «рвение» работать, делать вещи и двигать горы.
И сколько не пытаемся мы – те, кто еще очень хорошо помнит, как интресно может быть в офисах, и как это «интересно» повышает продуктивность – объяснять топам, что людей нужно уважать и мотивировать, толку от этого никакого.
Вот я, например, взываю к генеральному директору: «Ну, зачем требовать от продавца приходить ровно в 9:00, если он не умеет не опаздывать, но зарабатывает для компании миллионы? Да пусть хоть к двеннадцати приходит и сидит целый день в потолок смотрит, лишь бы продажи были высокие. Какая нам разница, может, у него волшебная палочкая какая есть. Нам же главное – результаты его продаж!» И что я слышу в ответ? «Нет, ни в коем случае! Если им разрешить приходить не вовремя, они вообще работать не будут!» Ну, естественно, не будут – они же на процентах сидят, зачем им работать-то?!
А на каждом собрании мы слышим от руководства, что у нас в компании все плохо. Ну, да, вот у этого отдела продажи высокие, вот эти перевыполнили план, но в целом все ужасно просто. А где это самое ужасное-то? Сдя по всему, только в головах у топ-менеджмента. Но почему они никак не поймут, что продавцы очень амбиционы, что публичная похвала для них «стОит» ничуть не меньше премий и процентов, и что после подобных «мотивирующих» речей веры в компанию, в продукт и в себя у них остается все меньше и меньше?
Я искренне надеюсь, что у вас в офисе не так. Что руководство понимает, что такое мотивация, уважает в каждом сотруднике человека и заражает всех собственным энтузиазмом. Я искренне верю, что должны еще быть такие офисы и, более того, надеюсь, что вот еще немного, и менеджмент наших компаний поймет свои ошибки, и офисы снова станут местом, куда хочется идти и где хочется расти и развиваться. Но пока очень уж характерной, к сожалению, выглядит фраза, сказанная моей подруге – PR-менеджеру крупного банка начальнцей из центрального офиса в ответ на совершенно безобидное предложение по проведению конкурса среди сотрудников к празднику: «Я бы советовала воздержаться от этого шага: это может быть расценено как наша инициатива!»
Да, инициатива у нас, по-прежнему, наказуема, и все сотрудники, к сожалению, успели это хорошо усвоить.
Тоже заметила подобный эффект. На мой взгляд, это связано с ростом компаний и соответсвенно, с изменением технологий управления. И пример из статьи Натальи вполне вписывается сюда. Ведь компанией в 100 человек (''все как одна семья'') управлять проще, все вопросы решаются быстро, нет необходимости в прописании регламентов и пр., руководитель легко может контролировать деятельность сотрудников.
И совсем другие технологии управления нужны для больших компаний - от 500-1000 человек. Тут уже необходимы регламенты, прописанные бизнес-процессы., согласования, формализованные отчёты, оценочные процедуры и пр. Т.е. появляется бюрократия, которая как раз и душит драйв.
Спасибо за статью, Наталья. Зацепило... ИМХО дело все-же не в том, что нынешние менеджеры - офисный планктон, занимаются мышиной возней и подковерными интригами, а вот тогда мы были другими и время было другое. Просто в корпоративном жизненном цикле по Адизесу Ваша компания ИМХО находится на этапе раннего упадка или даже смертельной болезни (когда даже антикризисное управление не поможет). Отсюда и настроение....
''Я смотрю на наши офисы – офисы большинства нынешних компаний. Я слушаю рассказы знакомых о том, что происходит в их офисах, и не могу понять: что же случилось? Что незаметно для нас так сильно изменилось за последние несколько лет?''
Вот прочел статью, и шаркнуло по сердцу! До чего же все знакомо!
''Тогда у каждого из нас было столько рабочих планов, столько идей и столько энергии
воплощать их в жизнь, что компании росли не по дням, а по часам''
Тогда, как в детстве, случались чудеса. Мотивации были не скрытыми, а понятными всем сотрудникам.
И каждый, кто вложил в это развитие хоть толику таланта получал за это вознаграждение в материальной
или нематериальной форме. Это много позже придумали ''Сказку про ослика''. Много позже решили,
что текучка кадров - ничто, в сравнении с экономией ФЗП.
''мы смотрели на свое начальство и понимали, что нам есть куда расти, и росли – вместе с нашими компаниями.''
Тогда еще система искала харизматичных лидеров, а не пугалась их, как черт ладана.
Вспоминается три проекта конца 90-х - начала 2000-х, которые я сделал с одной и той же командой.
На ком я реально экономил, так это на ЭйчАрах. У нас не было ежедневных брифингов, мы даже не
пытались принять серьезный вид. мы считали, что лучше всего о нашей серьезности скажут наши дела.
И в итоге мы становились первыми, откусывая от четверти до половины рынка в течении года.
''И вот уже все рассказы об офисах всех моих знакомых звучат как грустные сказки про скучные кабинеты,
заселенные неинтересными людьми, с которыми нельзя поговорить ни о ... планах просто потому, что как
таковых убеждений и планов у них, похоже, нет.''
Здесь Вы тоже не далеко ушли от истины. Культура, этика, традиции, планы и много чего еще вытеснили деньги.
На первый план выходит не чистота ботинок, а их бренд. Как-то внезапно стало более приличным приходить
на работу не чисто и аккуратно, а дорого одетым. Нам мал-помалу навязали несвойственные славянскому менталитету
ценности. Стало правильным ''казаться'', а не ''быть''.
Об этом давно написано в повествовании о ''корпоративном самурае''
''Они не стремятся сделать что-то из ряда вон, не стремятся вывести свои компании на новый уровень...''
А зачем?! Они понимают, что через год инвестор потребует отчета о проделанной работе, после чего придется
искать новую работу. А если и не придется, то учредитель пристроил на должность менеджера племянницу,
которая, сколько не пыжся, станет твоим начальником. Ведь вся эта компания строилась лишь для того,
чтобы она стала ее директором. ''И деньги здесь не при чем - я ими пользоваться не умею!'' (С) Даун хаус.
''Что же случилось с этими людьми? Куда делись те люди, с кем мы работали десять лет назад?''
Они поумнели и стали циниками. Они теперь называют вещи своими именами. Правда, шепотом,
чтобы начальство не слышало.
''Нет, дело не в них – не в тех, кто сейчас приходит на должности линейных менеджеров. Дело в тех, кто сейчас ими управляет.''
Дело не в том, кто управляет. Дело в системе и принципе кадрового отбора.
Возьмем, к примеру, госслужбу. Здесь действует принцип отрицательного кадрового отбора.
Попробую пояснить.
Вас назначают министром. И у Вас есть несколько кандидатов на первого заместителя.
Из всех кандидатур Вы, в конечном счете, выбираете того, на кого у Вас больше всего компромата.
Понятно, что он будет наиболее управляемым и контролируемым, и едва ли станет преподносить неприятные сюрпризы.
Он не помешает красть, за долю малую, и будет предан. Это как личный водитель - дело здесь в лояльности,
а не профессионализме! (Откуда и повышенная смертность чиновников на дорогах).
''Собственники и директора слишком многое видели и, как результат, перестали верить в людей и уважать их.''
Позволю возразить. Дело в истинных, а не декларируемых мотивациях. Пример этого я как-то приводил:
Далеко не всегда, построение нового бизнеса ставит своей целью украсть деньги, или получить прибыль. Как говорил один
харьковский бизнесмен: ''Бизнес - это наука о передавании денег из рук в руки, пока они не кончатся''. Отчасти он прав.
Мне приходилось несколько раз сталкиваться с компаниями, которые были построены совсем для других целей.
Первая компания, в которой приходилось даже работать несколько месяцев, и расписывать ее структуру и должностные
обязанности персонала, на первый взгляд, строилась непонятно зачем. Громко и пафосно СМИ сообщили о ее выходе
на рынок, между тем никто не мог внятно объяснить ее миссию. Ларчик открывался просто.
Бизнесмену А попросту нужно было подружиться с бизнесменом Б. Кроме того, в поле их зрения попал весьма полезный
человек, бывший госслужащий С, обладавший некоторыми связями, которые могли очень понадобиться через несколько
месяцев. Потому для С нужно было найти директорское кресло.
Выход из положения был найден просто - путем созданием новой компании, соучредителями которой стали бизнесмены А и В.
Ничто не укрепляет дружбу так, как общие бизнес-интересы. К слову, мне удалось сделать ее вполне работоспособной, и на
то, чтобы это поломать ушел не один месяц. Впоследствии для этой цели даже выписали кризис-менеджера (где менеджер
- там кризис) из Израиля. Но это уже совсем другая история.
Новосозданная компания, конечно, проела сперва достаточно большое количество денег, не сравнимое, однако, с барышами,
которые в самой ближайшей перспективе сулила дружба бизнесменов А и В.
''А на каждом собрании мы слышим от руководства, что у нас в компании все плохо''
А у них - хорошо! :) :idea:
Спасибо за статью! Приятно видеть человека, который не потерял способность чувствовать!
Наталья Аврина:
''Как-то хочется себя все-таки энергичными именно окружить, но куда всех остальных девать?
Для опытов что ли сдавать?''
''С убитыми котами? - На польты пойдут, - ответил Шариков, - из них белок будут делать на рабочий кредит!''