Новые веяния рынка диктуют бизнесу необходимость уделять все больше внимания эффективности (производительности) труда каждого сотрудника. Раньше многие компании могли «похвастаться» планами для продающих и производственных подразделений. Сейчас тенденция такова, что и у так называемой Business Support (службы, обеспечивающей административную поддержку бизнеса, куда входит и служба управления персоналом) появилась необходимость планирования/оценки своей деятельности. В первую очередь это связано с ужесточением контроля над затратами, так как Business Support является затратным центром в компании (за исключением компаний по подбору персонала, где рекрутеры приносят компании доход).
Обсуждая вопросы планирования и оценки деятельности, нельзя не затронуть проблему мотивации. О мотивации продающих подразделений написано много. В данной статье мы рассмотрим варианты мотивации сотрудников, которые формируют штат компании и ее кадровый резерв — рекрутеров причем особое внимание будет уделено системе материальной мотивации.
Между профилями внешнего и внутреннего рекрутера есть ряд серьезных различий (табл.1):
Таблица 1. Различия между профилями внешнего и внутреннего рекрутеров
| Название компетенции |
Внутренний рекрутер |
Внешний рекрутер |
| Коммуникации |
Около 40% — внутренние коммуникации (общение с внутренними заказчиками, координация собеседований, получение и корректировка обратной связи) |
Около 90% работы — внешние коммуникации (кандидаты, клиенты) |
| Стрессоустойчивость |
Обязательно ее наличие, однако в меньшей степени, нежели у внешнего рекрутера |
Необходимо обладать очень высокой стрессоустойчивостью |
| Ожидания по поводу величины заработной платы |
Ниже, чем у внешних рекрутеров |
Выше, чем у внутренних рекрутеров, ввиду того, что работа более нестабильна и носит стрессовый характер |
| Структура дохода |
Ожидание достаточно стабильного дохода |
Ожидание высокой степени зависимости своего дохода от личного результата |
Соответственно, системы мотивации внутренних и внешних рекрутеров будут базироваться на разных принципах.
Хорошая новость № 1 (техническая): планировать и оценивать деятельность рекрутера не так сложно, как может показаться на первый взгляд. Ключевые показатели деятельности, или KeyPerformanceIndicators (KPI), несложно применять и в кадровом агентстве, и в компании.
Хорошая новость №2 (идеологическая): если в компании пока еще нет стройной эффективной системы мотивации рекрутеров, то в процессе ее создания автоматически повысится авторитет cлужбы управления персоналом. Это произойдет потому, что будут выработаны четкие количественные и качественные показатели эффективности работы отдела рекрутмента. Это означает, что вопросов, на что именно расходуется бюджет службы управления персоналом, возникать не будет.
С чего начать? 2 ур.
Идеальной системы мотивации не существует. Однако есть общий принцип, который используется при построении мотивационных схем для всех категорий сотрудников: бонусы сотрудников нужно связывать с желаемыми результатами компании.
Пример А: для розничной компании важно в короткий срок подобрать большое количество персонала. На этот период основным KPI для рекрутеров может стать количество кандидатов, вышедших на работу в заданный период.
Пример В: срок обучения специфике работы в научно-производственной компании составляет более одного года. В компании сложилась устоявшаяся корпоративная культура. В этом случае важным KPI для внутренних рекрутеров может стать длительный срок работы подобранных кандидатов (тогда рекрутеру выплачиваются дополнительные бонусы после одного года работы кандидата в компании).
Пример С: в рекрутмент-компании 70% клиентов являются постоянными и ключевыми. Очень важно качество работы рекрутеров именно с этими клиентами. Поэтому в такой компании может появиться KPI «степень удовлетворенности VIP-клиентов работой с сотрудником», который оценивается путем регулярного получения обратной связи от клиентов.
Пример D: основная задача другого кадрового агентства — увеличение доли рынка. Эта компания выплачивает увеличенный бонус за привлечение новых клиентов и за перевыполнение планов продаж в новые клиентские компании.
Таким образом, выстраивать систему мотивации для рекрутеров нужно с учетом задач, стоящих перед компанией.
Для визуализации образа можно использовать схему, представленную на рис. 1.
Рис. 1. Последовательность действий при разработке или коррекции системы мотивации
Единственная «плохая» новость: использовать в своей компании любую (чужую), даже великолепно работающую, систему мотивации не получится. Вот несколько факторов, которые нужно учитывать при создании/изменении мотивационных схем:
- цели и задачи собственников;
- размер и бизнес компании;
- предыдущие достижения/неудачи компании;
- корпоративная культура компании;
- положение компании/продукта относительно конкурентов;
- политика по управлению персоналом (ее основные цели).
Компаний, совпадающих по всем вышеперечисленным факторам, не существует. Это означает, что одна и та же система мотивации даст разные эффекты в разных компаниях.
Хорошая новость №3: опираться на лучший опыт при создании системы мотивации можно! И даже нужно.
Материальная мотивация внутренних рекрутеров 2 ур.
На сегодняшний день существует два основных принципа материальной мотивации внутренних рекрутеров: линейный и многоуровневый (табл. 2).
Таблица 2. Принципы материальной мотивации внутренних рекрутеров
| Линейный метод мотивации |
Многоуровневый (нелинейный) метод мотивации |
| За основу берутся принятые в кадровых агентствах методы, т.е. бонусы рекрутеру начисляются в зависимости от количества и уровня закрытых им позиций. Таким образом, компания создает аналог кадрового агентства в собственной структуре. Приведу пример: в компании N (торгово-производственная компания) штат — 1200 человек. Отдел рекрутмента состоит из четырех специалистов, система мотивации которых такова:
В этой компании ежемесячные средние показатели привлечения кандидатов одним рекрутером таковы: 7 линейных специалистов, 2,75 руководителя среднего звена, 0,25 руководителей первой/второй линейки ( один топ-менеджер раз в четыре месяца). При этом в компании разработана система критериев оценки сложности поиска кандидатов. Несложно подсчитать, что средний доход рекрутера с компанией N был таким: 17 000 + (650 х 7 + 1050 х 2,75 + 1400 х 0,25) = 24 788 руб. Максимальный доход рекрутера в этой компании составлял около 35 000 руб., что в среднем ниже медианы рынка, поэтому в отделе подбора был довольно высокий процент текучести персонала. Отдельно стоит отметить, что в линейной системе оплаты труда внутренних рекрутеров могут быть свои особенности: например, бонусы можно выплачивать сразу же при приеме кандидата на работу, а можно — после прохождения кандидатом испытательного срока. Важно понимать, насколько сам рекрутер влияет на этот показатель. Логично выплачивать бонусы рекутеру по результатам прохождения испытательного срока при подборе кандидатов на вакансии от линейных ключевых специалистов и выше,, тогда как выплату бонусов за массовый подбор, вероятно, стоит «привязать» к другим показателям. В нашем примере структура выплаты бонусов такая:
Проанализируем этот пример. Судя по структуре выплаты бонусов (частично при выходе кандидата на работу, частично спустя разное время после начала его работы в компании), компания заинтересована в том, чтобы вновь принятые сотрудники работали долго. Однако общий совокупный доход внутренних рекрутеров относительно невысок (ниже рыночных показателей), в связи с чем сложно ожидать «звезд» на должности внутреннего рекрутера, а значит, ошибки при подборе весьма вероятны. Возможно, поставленная компанией задача (недорогого и качественного рекрутмента внутренними силами) была не вполне решена. Однако система мотивации хорошо решила задачу самостоятельного рекрутмента: у каждого специалиста по подбору персонала ярко выраженная взаимосвязь дохода и результата. Главный недостаток линейной системы мотивации ярко проявляется, если компания работает с кадровыми агентствами. У внутреннего рекрутера сильнейшая мотивация на самостоятельное закрытие вакансий, и кадровое агентство воспринимается им как конкурент. Специалист по подбору персонала может не «пропускать» к внутреннему заказчику кандидатов от агентства, даже если они на порядок выше тех, которых нашел он сам. |
Этот метод всегда базируется на KPI. Общая формула выплат такова: доход = фикс. + бонус, где суммарный бонус состоит из меньших бонусов за конкретные результаты (Б= б1 + б2 + б3). При этом руководство компании четко понимает, в каком примерном процентном соотношении находятся фиксированная и переменная часть дохода внутреннего рекрутера. Эмпирическим путем для сотрудников структурных подразделений, не участвующих в продажах, выведена оптимальная формула: от 60/40 до 70/30 (на нее ссылаются очень многие авторы и практики, первоисточник определить не представляется возможным). Соотношение это не является аксиомой, но в большинстве случаев именно с его помощью можно учитывать интересы как компании, так и сотрудника. На практике сложнее всего выделить те показатели, на основе которых можно оценить деятельность рекрутера. Эта проблема хорошо освещена в статье «KPI для рекрутеров» Светланы Трофимовой, менеджера по работе с внешними сотрудниками компании «Вымпелком». С. Трофимова описывает KPI, используя которые можно составить эффективную многоуровневую систему мотивации внутренних рекрутеров:
Эти KPI — очень показательные, но список ими не ограничивается. Каждая компания может разработать свои собственные показатели деятельности, на которые она будет ориентировать внутренних рекрутеров. Более того, какие-то из KPI будут неизменны во времени, а другие будут добавляться или видоизменяться в соответствии со стратегическими и тактическими целями компании. |
Материальная мотивация внешних рекрутеров 2 ур.
Как уже говорилось, рекрутеры в кадровых агентствах относятся к доходообразующему центру, являясь при этом HR-специалистами, поэтому структура бонусов консультантов по подбору персонала напоминает одновременно и классическую мотивацию менеджеров по продажам, и мотивацию внутренних специалистов по рекрутменту.
В кадровых агентствах ФОТ составляет 30-65% от оборота компании (данные на август 2008 г.). Средний показатель – 40%.
Сотрудники кадрового агентства получают бонусы за выполнение двух основных функций:
- привлечения клиента;
- закрытия вакансии.
По этому принципу кадровые агентства делятся на две категории. В рекрутмент-компаниях первой категории эти две функции разделены: привлечением клиентов и закрытием вакансий занимаются разные отделы (например, они отдел продаж и отдел рекрутмента). В компаниях другой категории эти две функции совмещены, т.е. рекрутер самостоятельно формирует портфель заказов.
Мотивация отдела продаж 2 ур.
В большинстве рекрутмент-компаний на сегодняшний день действует линейная система мотивации отдела продаж, включающая всего несколько показателей, за выполнение которых менеджеры по продажам получают бонусы. Вот эти показатели:
- привлечение нового клиента (больший процент / фиксированная сумма за сделку);
- обслуживание повторного клиента (меньший процент / фиксированная сумма за сделку).
Большинство кадровых агентств выплачивает менеджерам по продажам проценты только после поступления денег от клиента. Таким образом, в том случае если вакансия закрывается внутренним рекрутером компании-клиента либо другим кадровым агентством, менеджер по продажам не получает ничего. В основе такой системы лежит принцип «есть результат – есть деньги, и наоборот».
В других компаниях менеджер по работе с клиентами может получать определенный процент авансом, т.е. при подписании заказчиком документов, подтверждающих начало процесса подбора по конкретной вакансии, и дополнительный процент за ее последующее закрытие. В основе этой системы лежит принцип «есть проведенная работа – есть поощрение» или «маркетинг тоже стоит денег». В разных компаниях за функцию привлечения клиентов платят от 1,5 до 10% гонорара.
Для того чтобы проиллюстрировать вышесказанное, представлю три системы мотивации отдела продаж (разной степени сложности).
Пример 1 (линейная система мотивации). Менеджер по продажам получает 5% от гонорара каждого клиента при поступлении денег на расчетный счет.
Пример 2 (линейная система с элементами KPI). Менеджер по продажам получает:
- 7% от гонорара нового клиента (новым он считается в течение года с момента получения первой суммы от этого клиента);
- 2% (после 1 года работы с клиентом);
- при перевыполнении плана — фиксированные премии (по разработанной шкале, например, превышение от 1 до 10% — 5000 руб., от 10 до 30% — 10 000 руб. и т.д.).
Пример 3: многофакторная система мотивации (на основе KPI) представлена в табл. 3.
Таблица 3. Многофакторная система мотивации
| Новый клиент (аванс) |
Обслуживание повторного клиента (аванс) |
Закрытая вакансия |
Снятая вакансия |
Надбавка за скорость закрытия вакансии |
Надбавка за превышение плана |
| 1,5% от гонорара клиента |
0,5% от гонорара клиента |
1,5% от гонорара клиента |
0,25% от гонорара клиента |
1,5% от гонорара клиента |
фиксированная надбавка согласно разработанной системе |
Проанализируем пример 3 (какие KPI установлены для менеджеров по работе с клиентами):
- Компания ориентирована на увеличение доли рынка, поэтому за привлечение новых клиентов установлен процент, в три раза превышающий процент за поддержание отношений с существующими клиентами.
- Отношения с существующими клиентами также важны для компании, поэтому за их обслуживание менеджеры по работе с клиентами тоже получают бонусы.
- Путем установления надбавки за закрытую вакансию компания стимулирует менеджера по работе с клиентами к активному участию в судьбе клиента/вакансии.
- В систему включен штрафной показатель — вычет за снятие клиентом вакансии. Он установлен для того, чтобы у менеджеров по работе с клиентами был стимул формировать качественный портфель е вакансий.
- Компания заинтересована в быстром обороте заказов в портфеле, поэтому предусмотрено поощрение за скорость закрытия вакансии.
- Надбавка за превышение плана продаж — оправдавший себя метод поощрения продающих сотрудников.
Мотивация консультантов по подбору персонала (собственно рекрутеров) 2 ур.
Структура дохода консультантов в агентстве состоит из фиксированной части и бонуса. Соотношение фиксированной и переменной части дохода консультанта — от 10/90 до 70/30. В некоторых компаниях фиксированная часть отсутствует, консультант получает только процент от гонорара клиента при закрытии вакансии.
Сейчас консультанты в агентствах получают оклады от 15 000 до 50 000 руб. и проценты от гонорара клиента — от 7,5 до 30%. Здесь действует обратная зависимость: чем больше оклад, тем меньше процент, и наоборот.
Большой интерес представляет дополнительная мотивация для рекрутеров на достижение сверхрезультата. Это означает, что за перевыполнение каких-либо норм (что само по себе увеличивает доход рекрутера) повышается еще и размер процента от гонорара клиента, который получает консультант (т.е. выгода в квадрате).
Имеются различные варианты сверхмотивации.
Вариант 1: разрабатывается сетка возможных результатов для установления размера оплаты труда ( в диапазоне «от и до»). При этом от определенной суммы в бонусный фонд консультанта поступает соответствующий процент от гонорара клиента (табл. 4).
Таблица 4. Пример системы дополнительной монетарной мотивации в компании N
| Суммарная выручка на одного консультанта, квартал, руб. |
Размер % от гонорара клиента, приходящийся на бонусный фонд для консультанта |
| До 300 000 |
10 |
| От 300 001 до 600 000 |
15 |
| От 600 001 до 900 000 |
20 |
| От 900 001 до 1 500 000 |
25 |
| От 1 500 001 до 5 000 000 |
27 |
| Свыше 5 000 000 |
30 |
Такая система оплаты будет дисциплинировать рекрутера, который сам занимается привлечением клиентов. При использовании другой системы оплаты у него может возникнуть соблазн переложить ответственность за собственные промахи на отдел продаж: «Я бы выполнил план, если бы у меня был хороший портфель заказов, но ведь у меня было мало вакансий (плохие вакансии), поэтому я и не достиг плановых показателей».
Вариант 2: основным критерием работы консультанта является процент закрытия вакансий из всего числа вакансий, которые он ведет. В этом случае рекрутер отвечает за тот результат, которого можно достичь, выполнив имеющиеся заказы .
Например, ежеквартальный план консультанта таков закрытие вакансий на сумму 40% от общего портфеля вакансий за квартал. При перевыполнении плана выплачиваются бОльшие проценты за суммы сверх плановых.
Таким образом, у консультанта по подбору персонала не может быть соблазна сказать: «Я не справился, потому что у меня было мало вакансий», ведь план 40% установлен именно от того количества вакансий, которыми консультант располагает. Эта система саморегулируемая, но и у нее есть свои минусы. Например, если у консультанта в портфеле десять вакансий, девять из которых — «недорогие», а одна — очень «дорогая», то плановых показателей можно достичь, закрыв ту самую дорогую вакансию, что не всегда возможно в короткий срок.
Некоторые варианты KPI для внешних рекрутеров:
- результат работы отдела/компании (например, целевой KPI = 7 000 000 руб. в квартал);
- процент постоянных клиентов от общего числа (например, цель – 65%);
- сроки закрытия вакансий (например, цель – три недели);
- уровень удовлетворенности клиентов;
- среднее количество вакансий в расчете на одного клиента;
- срок работы в компании (зачастую влияет на размер оклада);
- участие в проектах компании;
- другие.
Кадровое агентство, где рекрутер самостоятельно формирует свой портфель заказов, может использовать все виды KPI, которые были рассмотрены выше. Рекрутера можно мотивировать на продажи и на закрытие вакансий раздельно (устанавливая разные проценты за каждый процесс), а можно «слитно» (полагая, скажем, 25% от гонорара клиента за его полное обслуживание). Главное — правильно соблюсти последовательность, представленную на рис. 1.
Общая рекомендация относительно систем мотивации, в том числе мотивации рекрутеров, такова: иногда нужны перемены, т.к. через определенный срок система мотивации воспринимается как нечто обыденное, и фактор соревновательности перестает быть действенным, желание достичь чего-то нового исчезает. Новые «морковки» нужно предлагать раз в один-три года.
Вот несколько вредных советов по построению системы мотивации:
- Начиная разработку новой системы мотивации, не используйте никаких количественных показателей. В таком случае, когда новая система будет внедрена, никто не сможет оценить ее эффективность, но зато и в случае неудачи никто не докопается до ее причин!
- Поставьте перед собой глобальную задачу. Обязательно разработайте план по созданию системы мотивации, которая раз и навсегда решит все проблемы вашей компании.
- Ни в коем случае не вводите элементы новой системы мотивации по отдельности! Обязательно дождитесь, пока будет готова вся стройная система, пусть ждать придется даже пять лет.
- Потратьте много времени, сил, ресурсов на создание многоуровневой системы мотивации, связывающей в единое целое все отделы и позиции компании, и не вздумайте запланировать бюджет на внедрение новой системы мотивации.
- Не объясняйте сотрудникам преимущества новой мотивационной схемы. И вообще, как можно меньше разговаривайте с сотрудниками – это ни к чему...
Легко не будет: изменение системы мотивации является сложным процессом и подчиняется законам управления изменениями. Ну а хорошая новость заключается в том, что на какое-то время управлять изменениями станет легче.
