Лидерство и аутсорсинг. Лучшая статья (02-08.03.10) в «Творчестве без купюр»

Юрий Грибанов

С точки зрения теории управления, компания может быть рассмотрена как система (то есть как совокупность элементов и связей между ними), находящаяся в некой среде. А любая система решает две основные задачи, первая из которых - обеспечение выдерживания системой давления среды (или, проще говоря, обеспечение самого существования, функционирования системы); вторая же задача сводится к тому, чтобы все свободные от сдерживания давления среды ресурсы максимально результативно употреблять для достижения тех целей, ради которых система (компания), собственно говоря, и была создана.

До последнего времени по причине пока еще, увы, невысокого уровня знания российскими бизнесменами теории управления, а также из-за еще относительно невысокого уровня конкуренции само наличие в бизнесе этих двух разных (хотя и взаимосвязанных) задач у нас еще мало кем осознавалось. «Натуральное хозяйство», когда по мере развития компания создает у себя множество вспомогательных служб, необходимых для поддержания ее функционирования, считается чем-то совершенно естественным. Одной из наиболее быстро растущих вспомогательных служб стали IT - очевидно, потому, что прямо пропорционально росту бизнеса увеличивается документооборот и, соответственно, увеличивается необходимость эти документы печатать и копировать...

Однако день ото дня конкуренция все возрастает и возрастает, соответственно, все больше возрастает и осознание необходимости освоения теории управления, и потому все больше российских бизнесменов начинает не просто интуитивно чувствовать, но и на основании строгих теоретических знаний управления отчетливо понимать, что главный резерв повышения эффективности бизнеса скрыт в отказе от ведения «натурального хозяйства», которое по мере своего расширения все больше и больше пожирает ресурсы, так необходимые для основной деятельности. Если в самом общем виде выделить суть проблемы, то она такова: разрастающееся «натуральное хозяйство» усложняет и без того непростое внутрикорпоративное управление, что повышает издержки и, самое главное, снижает общую управляемость и общее быстродействие системы.

Компенсировать эти отрицательные последствия можно двумя способами. Способ первый: действовать в обход принятых в компании формальных процедур принятия решений, что со временем вносит свой дополнительный вклад в снижение общей управляемости. Способ второй, кардинально противоположный: полностью отказаться от «натурального хозяйства» (либо свести его к минимуму), делегировав его функции сторонним компаниям. Тогда вместо всех многочисленных и различных по своему характеру информационных связей, замкнутых на то или иное вспомогательное подразделение, остается один информационный канал, по которому в заменившую вспомогательное подразделение стороннюю организацию поступает запрос на тот или иной объем услуги, а на этот запрос в обратном направлении поступает ответ в виде оказания услуги. В результате высвобождаются ресурсы компании, многократно снижается внутрикорпоративный информационный обмен и принципиально упрощается общая структура компании: остаются лишь те фрагменты управленческой структуры, которые прямо и непосредственно занимаются тем основным делом, которое составляет саму суть бизнеса компании и приносит ей деньги. И все это приводит к повышению быстродействия системы и ее управляемости, что делает компанию более мобильной, дает ей возможность быстрее и адекватнее реагировать на постоянно изменяющиеся условия рынка.

Понятно, что бизнесменам психологически трудно отказаться от такого уже ставшего традиционным и привычным «натурального хозяйства», и потому, наверное, сейчас столько еще много фирм, чей бизнес развивается, мягко говоря, не так, как хотелось бы их владельцам. Однако рост конкуренции, поиск внутренних резервов развития и повышение требований к качеству управления неизбежно приводят многих к пересмотру собственных взглядов на свой бизнес, на то, как организовано управление им, и потому мы прогнозируем в ближайшем будущем всплеск многочисленных реорганизаций, направленных на избавление компаний от собственных вспомогательных служб, и переход на аутсорсинг.

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Генеральный директор, Нижний Новгород
Александр Абрамов, У нас уже был пример дискуссии (Увеличим производительность труда в 2 раза), где при всей кажущейся очевидности, так и не договорились - а зачем это собственно нужно. Потому, предлагаю, чтобы не повторять ошибок, сначала договориться - зачем нужно разрушать/заводить - натуральное хозяйство. Автор статьи высказался (против натурального хозяйства). Вы с ним не согласны?
Александр Абрамов +935 Александр Абрамов Управляющий директор, Самара
Не согласен; об этом и написал (по своей ИТ-части). Повторю в более отточенной формулировке: передача на сторону ИТ-проектов, связанных с тесным и долгосрочным операционным взаимодействием с бизнесом*, сопряжена с затратами (в любой перспективе) и рисками, значительно превышающими таковые при натуральном хозяйстве. Известная норма провальности ИТ-проектов (80%) определяется прежде всего нормой упорядоченности (в стратегии, в операционной деятельности) самого предприятия. Аутсорсинг ИТ-услуг её никак не изменит. Ведь зачем идут за аутсорсингом? за отсутствующими знаниями/технологиями, либо для уменьшения операционных транзакций ИТ-директора по этому проекту. Однако что толку в новых технологиях, если их применять придется по неупорядоченному полю? Далее, исчезновение операционных транзакций - оно мнимое, при малейших проблемах они растут лавинообразно. ИТ - это такая сфера, где аутсорсинг стремительно может перетечь из целевой сферы ''сделай лучше!'' в ''не навреди тому, что есть, и давай технично разойдемся''. *- это значит, не заправка картриджей, не разработка сайта-визитки, не обновление форм бухгалтерской отчетности. Речь идет о таких вещах, которые я лично для себя избрал как 3 кита ИТ: как управленческий учет и анализ, корпоративные коммуникации, системный анализ и резервирование бизнес-данных. Отдача на аутсорсинг любой из этих областей для компании смерти подобна.
Researcher, Москва
Владимир Токарев пишет: Автор статьи высказался (против натурального хозяйства). Вы с ним не согласны?
Вы будите смеяться, но я так же ПРОТИВ натурального хозяйства. Хотя тут вот А.Абрамов и является представителем IT, но я не все его утверждения разделяю. Наверное, мы в разных IT-сферах вращаемся. Но не об этом. Я считаю, что абстрактно говорить об аутсорсинге не корректно. ТО, что предлагает автор статьи явно не востребовано сейчас, а будущем еще меньше. Это моя личная оценка. Вот наша компания хотя и относится к IT (принтеров более 50) , но покупать аутсорсинг печати не будет. Уровни сервиса совершенно не соответствуют нашим требованиям. Нам необходимо чтобы принтер работал через 5 минут после остановки, замена клавы или мышки также должна вкладываться в этот интервал времени. На том рынке (банковском), где мы работаем, IT-аутсорсинг постепенно набирает силу. Проблемы я вижу с одной стороны в отсутствии качественного предложения качественной услуги, а с другой спрос на такую услугу чётко не сформирован. На мой взгляд, это отличное поле деятельности для консалтеров в «воспитании и формировании» рынка, а так же помощь компаниям, которые имеют необходимые компетенции, но не в состоянии грамотно организовать такую услуги и определить уровни сервиса.
Генеральный директор, Нижний Новгород
Валерий Овсий пишет: Проблемы я вижу с одной стороны в отсутствии качественного предложения качественной услуги, а с другой спрос на такую услугу чётко не сформирован.
Поскольку я как-то сам не очень четко высказался, то высказываюсь - я не только против натурального хозйства, но вижу главную беду страны именно в этом. То, что написал Валерий, трудно не принять, но нужна расшифровка - что понимается под тем, что я выделил жирным шрифтом. Что касается текста ниже
Валерий Овсий пишет: Вот наша компания хотя и относится к IT (принтеров более 50) , но покупать аутсорсинг печати не будет. Уровни сервиса совершенно не соответствуют нашим требованиям.
то это, во-первых, к автору статьи - и дает ему возможность того, что он как раз хотел получить статьей и обсуждением - рассказать - как его фирма может убедить, что это возможно и выгодно. (попробую ему написать в личку - что его статья снова обсуждается).
Researcher, Москва
Владимир Токарев, Даю расшифровку фразы, а точнее то, что я хотел в нее вложить: 1. «Качественное предложение». Вообще «услуга», а «услуга аутсорсинга» в частности должна оцениваться не объемом работ и даже не КАЧЕСТВОМ работ, а УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬЮ клиента. Удовлетворенность в сою очередь появляется при снятии проблем с клиента. Оказали услугу, сняли проблему – клиент доволен. Но сложности в том, что часто (в основном) клиенты не говорят о своих проблемах, а излагают СВОЕ видение «решения» этих проблем. Это бы не имело значения, если бы «решения» были верные и оптимальные. Но практика показывает другое. Отсюда, качественное предложение – это предложения по решению проблем составленное таким образом, что бы клиент увидел в предложении СВОЮ (чаще больше осязаемую, чем сформулированную) проблему и ПОВЕРИЛ в возможность ее разрешение. 2. «Качественная услуга». Общими словами – уровни сервиса должны быть понятны и соответствовать ОЖИДАНИЯМ клиента. Опять сложность – а как узнать ожидания? Это не тривиальный вопрос и в двух словах не расскажешь.
Генеральный директор, Нижний Новгород
Валерий Овсий пишет: Отсюда, качественное предложение – это предложения по решению проблем составленное таким образом, что бы клиент увидел в предложении СВОЮ (чаще больше осязаемую, чем сформулированную) проблему и ПОВЕРИЛ в возможность ее разрешение.
Принято, вопрос немножко не по теме. Я недавно познакомился с технологией СПИН. Применяете ли Вы эту технологию продаж - она как раз заточена под Ваше описание качественного предложения.
Researcher, Москва
Владимир Токарев пишет: Я недавно познакомился с технологией СПИН. Применяете ли Вы эту технологию продаж - она как раз заточена под Ваше описание качественного предложения.
Если коротко, то ДА! Но только года 2 назад я узнал, что то что мы делаем называется СПИН :D
Генеральный директор, Нижний Новгород
Валерий Овсий пишет: Но только года 2 назад я узнал, что то что мы делаем называется СПИН
Это вписывается в описанное Н.Р. - он пишет, что то, что лучшие продавцы уже раньше применяли СПИН, лишь подтверждает практическую пользу техники. Двигаясь дальше в обсуждении, предполагаю, что аутсорсингу в России в целом мешает плохой уровень практики управления (много много хуже, чем в развитых странах Запада). И понятно, что чем глубже разделение труда, тем лучше требуется координация. И потому, многие возвращаются к натуральному хозяйству, или даже идут к его увеличению. При этом прикрываясь, иногда, красивым термином стратегия вертикальной интеграции - СВИ (металлургические гиганты, мясопереработчики и т.д.). Понятно, что иногда СВИ мера вынужденная или выгодная (можно стать монополистом), но это совсем другие аргументы. Еще сложнее дело обстоит во взаимоотношениях поставщиков и покупателей - там требуется координация нескольких фирм. И потому отставание начинает даже расти - так как партнерство компаний очень мощный (со своими рисками) инструмент повышения эффективности бизнесов партнеров.
Researcher, Москва
Владимир Токарев пишет: плохой уровень практики управления (много много хуже, чем в развитых странах Запада)
Вы знаете, слово «плохой» мне не нравится. Односторонне негативная оценка. Бизнес в разных отраслях очень многогранный и то, что подходит одним может быть плохим для других. Вот у нас в компании на аутсорсе: 1. Бухгалтерия 2. Рисепшен 3. Охрана 4. Уборка 5. Частично IT (телефония, интернет, сети…) 6. ХозБлок… Но при этом «Бухгалтерия» на аутсорсе выполняет только предписанные законом опреции (работает на государство) против «Проектного офиса» в котором введётся весь бизнес-учет и бизнес –аналитика. Есть «Рисепшен» на аутсорсе и есть собственная «горячая линия». Есть IT на аутсорсе и есть собственный «техотдел». Организация аутсорса в произвольной компании обязательно предполагает что: 1. В компании есть формализованные бизнес процессы 2. Процессы дефрагментированы и сгруппированы по производственным функциям и обеспечивающим функциям. Тогда можно сбросить многие обеспечивающие процессы на аутсорсинг и подумать о передаче некоторых производственных «рутинных» так же на аутсорс. При всем этом выгода не всегда очевидна :( . Натуральное хозяйство в прямом исчислении может быть гораздо дешевле. Тогда спросите, зачем этот АУТСОРСИНГ? А вот кто угадает :D , зачем мне это аутсорсинговый гимор :D ? В чем я выигрываю?
Генеральный директор, Нижний Новгород
Валерий Овсий пишет: Вы знаете, слово «плохой» мне не нравится. Односторонне негативная оценка.
Принимается.
Валерий Овсий пишет: А вот кто угадает , зачем мне это аутсорсинговый гимор ? В чем я выигрываю?
Я написал письмо инициатору ветки, если он ответит - будет интересно.
1 7 9
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
4
Рамиль Гайсин
Коллеги, подскажите с такой ситуацией. Мы ООО на осно. Находим заказы на ремонт оборудования. Неп...
Все дискуссии
HR-новости
В России создали робота, который может заменить грузчиков и охранников

Робот способен поднимать 300 кг и тянуть за собой еще 500 кг.

Большинство российских компаний подняли зарплаты в 2024 году

Чаще всего поднимали оклады в среднем и крупном бизнесе.

Исследование: чего ждут российские IT-специалисты от работодателей

Половина сотрудников в IT мечтают о гибриде, но большинство опрошенных вынуждены работать в офисе.

Одежда по дресс-коду компании обходится россиянам в среднем 28 тыс. руб. в год

8 из 10 сотрудников компаний, практикующих дресс-код, покупают офисную одежду за свой счет.