Инна Тавлуй: Борьба с кризисом: как использовать внутренние ресурсы

Инна Тавлуй

«Все, что нам нужно, использовать то, что мы имеем сейчас»
Бэзил С. Уолш

Основная цель бизнеса – увеличение его стоимости. Как экономическая величина стоимость бизнеса - это конкретный финансовый показатель и зависит он от двух факторов: внешнего бренда компании и внутренней эффективности бизнеса. И если первая составляющая прямо зависит от финансового ресурса, то внутренняя эффективность бизнеса – это прежде всего внутренние ресурсы компании, активизировать которые становится возможным при переходе от ручного режима управления – к управлению бизнесом как системой.

1. Ограниченность в финансах: возможность компенсации.

Прежде всего необходимо осознать, что финансовый ресурс – это всего лишь один из видов ресурсов, которые необходимы для развития. При сегодняшней ограниченности в средствах, компании могут использовать свои внутренние резервы, отнюдь не финансовые:

- ресурс информационный;

- ресурс времени;

- ресурс человеческий.

Использование информационного ресурса – это прежде всего сбор и анализ актуальной информации о клиентах и поставщиках, о внутренних сбоях в компании и о результативности каждого сотрудника. Наличие этих данных позволяет наполнить логикой каждое управленческое решение, в основу которого ложатся не «хотелки», а факты. Именно информационный ресурс позволяет принимать правильные решения и принимать их оперативно, обгоняя конкурентов во времени.

Человеческий ресурс – это основной ресурс каждой компании. И вместе с тем: человек – самый сложный элемент бизнес-системы. Поэтому активизировать человеческий ресурс и добиться от него максимальной эффективности – основная задача Менеджера.

Однако активизировать внутренние резервы компании становится возможным лишь после структурирования бизнеса: компания, в которой четко обозначены зоны ответственности (организационная структура) не платит лишних денег за дублирование функций сотрудниками; выстроенные бизнес-процессы обеспечивают эффективные коммуникации, которые устраняют внутренние сбои и дают возможность постоянного улучшения; система мотивации, основанная на показателях работы каждого сотрудника, дает возможность справедливо наградить лучших и отказываться от худших, тем самым стимулируя каждого сотрудника работать на результат.

Использование этих инструментов (против привычного ручного управления) позволяет повышать эффективность бизнеса за счет активизации его внутренних резервов. Именно их использование отличает успешный бизнес от компаний, живущих «одним днем».

2. Возможность развития при существующем штате.

До недавнего времени большинству украинских компаний был присущ внутренний хаос. По настоящему результативными были пара-тройка человек, а остальные успешно паразитировали. Отсутствие внутреннего порядка, четкого разделения зон ответственности, системы планирования и системы контроля – только стимулировали подобный стиль работы. Не имело никакого смысла выкладываться, потому как заработок привязывался не к результату сотрудника, а к количеству его выходов на работу и отсиживанию нормочасов. Конечно, при этом демонстрировалась полная загруженность и нехватка времени на выполнение заданий руководства.

Поэтому чистка кадров, в большинстве своем, была полезна каждой компании. Кроме того, развитие бизнеса не определяется количеством сотрудников, но прямо зависит от эффективного управления ими. Решение проблемы каждой компании только в ней самой. Системный подход к управлению, основанный на четкости, структурированности, ответственности за результат – откроет внутренние резервы, позволяющие выжимать из бизнеса эффективность до последней капли, тем самым открывая возможности для дальнейшего развития.

3. Изменение подхода к обучению: нет худа без добра.

Существовавшую до недавнего времени систему получения знаний в компаниях нельзя было назвать эффективной, поскольку ее результаты никто не определял в большинстве случаев. Консультанты и бизнес-тренера не брали на себя ответственность за тот финансовый результат, для повышения которого обучения собственно и проводились, перекладывая его на плечи компаний. Компании же, в свою очередь, находились под влиянием проведенного обучения несколько дней, после чего возвращались к привычному ходу дел.

Цель – повышение прибыли, а не прохождение тренинга. При таком подходе, и консультанты, и бизнес-тренера перестанут продавать управленческие технологии, а оплата их гонорара будет исчисляться как % прибыли, заработанной за счет применения этих самых технологий. Тогда это справедливые партнерские отношения.

Кроме того, учить всех и всему при внутреннем хаосе имело тот же эффект, как если бы обучения не проводились вовсе. Потому что первично наведение порядка: выстраивание системы, которая позволит разложить бизнес на элементы, настроить каждый из них, внедрить управленческие механизмы, позволяющие оценивать каждое решение с точки зрения его эффективности для бизнеса в целом.

И только после этого, оценив ситуацию «как есть», выявив собственные слабые стороны или недостаток компетенций, нужно прибегать к внешнему обучению. При этом разделять как с сотрудником затраты на его обучение, так и с тренером – ответственность за последующий результат.

Кризис заставил нас изменить правила игры, тем самым предоставив шанс каждому при новой системе ценностей.

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Директор по развитию, Красноярск
Александр Разыграев пишет:Но вы же скорее не согласитесь на счет непрофессионализма в Вашей компании?Прочитайте сообщение Инна Тавлуй, - все правильно написала.
Я не понял, что Вы хотели сказать, Александр. Поясните, пожалуйста более развернуто.
Евгений Храмцов Евгений Храмцов Генеральный директор, Москва

[/QUOTE] Что-то мы, похоже, снова впереди планеты всей. :D О чем статья? Она содержит очевидные и давно известные вещи, пересказанные другими словами. Какую реальную пользу она принесет руководителю (кроме траты времени на прочтение и обсуждение)? Замечания по тексту:1) С кризисом бороться не надо. Нужно заниматься делом. А то борьба с кризисом - это как борьба с коррупцией (два полюса уравновешивают друг друга - пока есть борьба - будет и кризис, иначе не с чем будет бороться). 2) Если мы делаем акцент, что управление бизнесом, как системой с совокупностью ресурсов - это нечто новое (хм... - этой концепции, по-моему, несколько десятилетий) - вероятно, речь идет о мелком и среднем бизнесе. Тогда вопрос стоимости бизнеса не очень актуален (по-крайней мере, сейчас). Если же мы говорим об увеличении КПД использования уже достаточно структурированного бизнеса- то и говорить нужно по-другому, конкретнее и глубже. 3) При этом данная концепция в мире себя уже изжила - более новые тренды, как раз, в управлении бизнесом, как ЖИВЫМ организмом, а не механистической системой. Судя по глубине изложенных мыслей и расставленным акцентам, я сомневаюсь, что Автор статьи хоть раз участовал в реальном выведении предприятия из кризиса. Но ничего личного - я лишь призываю к тому, чтобы Авторы перестали писать 'пустые' по содержанию статьи, а то читать нечего.

Председатель совета директоров, Москва
Инна Тавлуй пишет:...И решать комплексно задачу, ...
-я бы добавил, следующее, кроме всего прочего начинать надо с людей, понять какие сильные стороны у ваших менеджеров и тренинг (обучение, подготовку, переподготовку) осуществлять именно с позиций их усиления. Кроме того, если говорить о системе, то все это видение должно быть оцифровано, тогда будет понятно не только что делать (это понятно и без кризиса), но и как и какие должны быть результаты :D :D
Директор по развитию, Красноярск

[B]2 Евгений Храмцов:[/B]Не будьте слишком строги. Люди пишут в раздел 'Творчество без купюр' (В этом разделе публикуются статьи, написанные участниками Сообщества, без поправок и сокращений. Эти материалы не являются редакционными. Редакция E-xecutive также заранее хочет предупредить, что не поддерживает фактом публикации здесь точку зрения авторов или отдает должное полезности текстов. Этот раздел - возможность для участников Сообщества поделиться своим опытом с другими напрямую, без редакционного фильтра.)Если Вы знаете, что эта статья из этого раздела - принимайте решение тратить время или не тратить.Люди пробуют, тренеруются. Делятся с другими. Это нормально.Проще говоря, критиковать саму статью - это одно (и это нормально), а критиковать то, что статьи эти пишуться и публикуются в принципе - другое.С уважением.

Александр Разыграев Александр Разыграев Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Михаил Герман пишет:Я не понял, что Вы хотели сказать, Александр. Поясните, пожалуйста более развернуто.
Ирина написала про резервы в компаниях.И ни какие консультанты с тренингами не владеют ситуацией лучше, чем непосредственные исполнители в ней.Для какой-либо результативности, консультанты должны будут изучить эти особенности.
Евгений Корнев пишет:-я бы добавил, следующее, кроме всего прочего начинать надо с людей, понять какие сильные стороны у ваших менеджеров и тренинг (обучение, подготовку, переподготовку) осуществлять именно с позиций их усиления. Кроме того, если говорить о системе, то все это видение должно быть оцифровано, тогда будет понятно не только что делать (это понятно и без кризиса), но и как и какие должны быть результаты
+1.Оно самое!
Директор по развитию, Красноярск
Александр Разыграев пишет:ни какие консультанты с тренингами не владеют ситуацией лучше, чем непосредственные исполнители в ней.Для какой-либо результативности, консультанты должны будут изучить эти особенности.
С этим я спорить не буду. Согласен. Только вот расценивать консультантов и тренеров как панацею - наивно, как я полагаю. Консультанты и Тренеры - это лишь помощники. Не более, но и не менее того.
Александр Разыграев Александр Разыграев Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Михаил Герман пишет:С этим я спорить не буду. Согласен. Только вот расценивать консультантов и тренеров как панацею - наивно, как я полагаю. Консультанты и Тренеры - это лишь помощники. Не более, но и не менее того.
Собственно оно так и есть все зависит от руководителя.Если он хочет эффективность - должен сам работать с людьми в компании, поощрять инициативность.
Менеджер по маркетингу, Украина
Михаил Герман пишет:Тренинги, как и сотрудники бывают толковые и бестолковые. Последних, к сожалению, больше, но не надо обобщать. Тренинг (в моем понимании) позволяет получить порцию теоретических знаний и методологию их применения. А дальше уже вопрос к самим участникам, как они применяют эту информацию.
+1
Менеджер по маркетингу, Украина
Инна Тавлуй пишет:Инна Тавлуй Создано: 17.03.2009 16:31:28
---Согласна с Инной !
Старший консультант, Москва

Статья написана для 'галочки', чтобы делать ссылки на публикации? Где конкретика? Если Вы пишите про %, то говорите более конкретно, каким образом их рассчитать. Не согласна и с тем, что тренинги 'не работают'. Сама лично участвовала во многих тренингах и проводила большое количество, всегда с пользой. Да и все, что Вы перечислили должно быть не в условиях кризиса, а всегда. Почему Менеджеры должны о таких весомых вещах задумываться только в условиях кризиса, мне не понятно.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Исследование: чего ждут российские IT-специалисты от работодателей

Половина сотрудников в IT мечтают о гибриде, но большинство опрошенных вынуждены работать в офисе.

Предлагаемые в России зарплаты выросли на 25% за год

Быстрее всего зарплаты в 2024 году росли у водителей, сварщиков и промоутеров — в 1,5–2 раза.

90% работодателей готовы нанимать неопытных специалистов

Представители бизнеса считают, что перспективные кандидаты, готовые к обучению, могут стать настоящим активом для компании.

Половина россиян оказалась в состоянии выгорания к концу 2024 года

Наиболее распространенные симптомы выгорания — постоянное чувство усталости и раздражительность.