Инна Тавлуй: Борьба с кризисом: как использовать внутренние ресурсы

Инна Тавлуй

«Все, что нам нужно, – использовать то, что мы имеем сейчас»
Бэзил С. Уолш

Основная цель бизнеса – увеличение его стоимости. Как экономическая величина стоимость бизнеса - это конкретный финансовый показатель и зависит он от двух факторов: внешнего бренда компании и внутренней эффективности бизнеса. И если первая составляющая прямо зависит от финансового ресурса, то внутренняя эффективность бизнеса – это прежде всего внутренние ресурсы компании, активизировать которые становится возможным при переходе от ручного режима управления – к управлению бизнесом как системой.

1. Ограниченность в финансах: возможность компенсации.

Прежде всего необходимо осознать, что финансовый ресурс – это всего лишь один из видов ресурсов, которые необходимы для развития. При сегодняшней ограниченности в средствах, компании могут использовать свои внутренние резервы, отнюдь не финансовые:

- ресурс информационный;

- ресурс времени;

- ресурс человеческий.

Использование информационного ресурса – это прежде всего сбор и анализ актуальной информации о клиентах и поставщиках, о внутренних сбоях в компании и о результативности каждого сотрудника. Наличие этих данных позволяет наполнить логикой каждое управленческое решение, в основу которого ложатся не «хотелки», а факты. Именно информационный ресурс позволяет принимать правильные решения и принимать их оперативно, обгоняя конкурентов во времени.

Человеческий ресурс – это основной ресурс каждой компании. И вместе с тем: человек – самый сложный элемент бизнес-системы. Поэтому активизировать человеческий ресурс и добиться от него максимальной эффективности – основная задача Менеджера.

Однако активизировать внутренние резервы компании становится возможным лишь после структурирования бизнеса: компания, в которой четко обозначены зоны ответственности (организационная структура) не платит лишних денег за дублирование функций сотрудниками; выстроенные бизнес-процессы обеспечивают эффективные коммуникации, которые устраняют внутренние сбои и дают возможность постоянного улучшения; система мотивации, основанная на показателях работы каждого сотрудника, дает возможность справедливо наградить лучших и отказываться от худших, тем самым стимулируя каждого сотрудника работать на результат.

Использование этих инструментов (против привычного ручного управления) позволяет повышать эффективность бизнеса за счет активизации его внутренних резервов. Именно их использование отличает успешный бизнес от компаний, живущих «одним днем».

2. Возможность развития при существующем штате.

До недавнего времени большинству украинских компаний был присущ внутренний хаос. По настоящему результативными были пара-тройка человек, а остальные успешно паразитировали. Отсутствие внутреннего порядка, четкого разделения зон ответственности, системы планирования и системы контроля – только стимулировали подобный стиль работы. Не имело никакого смысла выкладываться, потому как заработок привязывался не к результату сотрудника, а к количеству его выходов на работу и отсиживанию нормочасов. Конечно, при этом демонстрировалась полная загруженность и нехватка времени на выполнение заданий руководства.

Поэтому чистка кадров, в большинстве своем, была полезна каждой компании. Кроме того, развитие бизнеса не определяется количеством сотрудников, но прямо зависит от эффективного управления ими. Решение проблемы каждой компании только в ней самой. Системный подход к управлению, основанный на четкости, структурированности, ответственности за результат – откроет внутренние резервы, позволяющие выжимать из бизнеса эффективность до последней капли, тем самым открывая возможности для дальнейшего развития.

3. Изменение подхода к обучению: нет худа без добра.

Существовавшую до недавнего времени систему получения знаний в компаниях нельзя было назвать эффективной, поскольку ее результаты никто не определял в большинстве случаев. Консультанты и бизнес-тренера не брали на себя ответственность за тот финансовый результат, для повышения которого обучения собственно и проводились, перекладывая его на плечи компаний. Компании же, в свою очередь, находились под влиянием проведенного обучения несколько дней, после чего возвращались к привычному ходу дел.

Цель – повышение прибыли, а не прохождение тренинга. При таком подходе, и консультанты, и бизнес-тренера перестанут продавать управленческие технологии, а оплата их гонорара будет исчисляться как % прибыли, заработанной за счет применения этих самых технологий. Тогда это справедливые партнерские отношения.

Кроме того, учить всех и всему при внутреннем хаосе имело тот же эффект, как если бы обучения не проводились вовсе. Потому что первично наведение порядка: выстраивание системы, которая позволит разложить бизнес на элементы, настроить каждый из них, внедрить управленческие механизмы, позволяющие оценивать каждое решение с точки зрения его эффективности для бизнеса в целом.

И только после этого, оценив ситуацию «как есть», выявив собственные слабые стороны или недостаток компетенций, нужно прибегать к внешнему обучению. При этом разделять как с сотрудником затраты на его обучение, так и с тренером – ответственность за последующий результат.

Кризис заставил нас изменить правила игры, тем самым предоставив шанс каждому при новой системе ценностей.