Ася Барышева: Ищем серого кардинала

Ася Барышева

Продолжение материала «Продаем прибыль, а не снег эскимосам».

Раз за разом повторяется ситуация, когда менеджер по продажам докладывает руководству, что в этой организации «у нас все схвачено», а потом почему-то заказ отдается конкурентам. Часто такой результат – следствие тайных внутренних процессов, происходящих в организации. В решении могут принимать участие от двух до десяти человек, а оказывать влияние – значительно больше.

При похожих или одинаковых характеристиках предложения заказчик может выбрать наших конкурентов, потому что: менеджеру по закупкам предложили более выгодный «откат»; финансовый директор решил сэкономить и выбрал менее надежное, но зато более дешевое оборудование; генеральному директору его приятель порекомендовал наших конкурентов (хотя их оборудование менее надежное); было некогда и надо было принимать решение, а презентация конкурентов была более красочная; секретарше подарили подарок, и она соединила нашего конкурента с нужным человеком, и еще тысяча потому что… Чтобы эффективнее заключать сделку, нам необходимо знать о людях, влияющих на процесс принятия решения. Для этого нам стоит проанализировать роли, в которых они находятся.

• Инициатор – сотрудник, который хочет с нами работать (мотивы могут быть разные: хочется сделать работу компании более эффективной или есть личные интересы: поддержка дружеских связей, собственного материального положения, профессионального статуса и так далее). В роли инициатора может быть менеджер по закупкам, технолог, начальник подразделения или сам генеральный директор. Если он пользуется влиянием внутри компании, то процесс продажи сильно упрощается для нас.

• Оказывающий влияние – очень важно, что к этой категории могут относиться различные сотрудники в компании. Известны случаи, когда решение по ключевым позициям в организации принимается женой директора, симпатичной секретаршей или консультантом сторонней организации.

• Пользователи – те сотрудники, которые в организации будут работать с нашим товаром или услугой. Если продаем станки – то это рабочие, которые на них работают, если продаем бухгалтерскую программу – то это сотрудники офиса, если продаем лекарства, то фармацевты, которые будут предлагать их розничным покупателям. Порой в организации к пользователям не прислушиваются вовсе, тогда уровень их влияния на процесс осуществления сделки – нулевой. В то же время, если для руководства важна информация, поступающая снизу, и численность пользователей велика, то уровень влияния бывает достаточно высоким. Известен случай, когда завод не стал закупать новое оборудование, потому что для женщин, работающих на конвеере «коробочка были слишком тяжелой». Ситуации, когда у оптовиков вне покупается какой-либо товар, потому что свои продавцы определяют его как «неходовой», являются скорее правилом, чем исключением.

• Закупщик – тот сотрудник, который непосредственно занимается поставками. Нередки примеры, когда закупщики в компаниях имеют только свой материальный интерес, который не совпадает с интересами компании.

• Принимающий решение – в данной роли может находиться непосредственно менеджер по закупкам, начальник подразделения или руководитель высшего звена. Часто данный сотрудник не вникает в детали договора, но обладает правом вето – он одобряет сделку или принимает решение в пользу конкурирующего предложения.

• Ключник – сотрудник, обладающий определенными полномочиями в организации процесса заключения контракта. Наиболее типичный пример – секретарша, которая хорошо заученным голосом отвечает, что «я все передам Иван Ивановичу. И он сам свяжется с Вами по этому вопросу».

Разберем гипотетический пример.

Компания «Веселые ролики» предлагает новую модель роликов ПАС – 25 для производственной компании «Солидное оборудование». Объективные выгоды: использования роликов при производстве солидного оборудования снижает уровень брака выпускаемой продукции, а также экономит металл, из которого изготавливается солидное оборудование.

• В компании «Солидное оборудование» в процессе принятия решения участвуют: Инициатор – молодой технолог, стремящийся к модификации производства. Он понимает, что старые ролики – это прошлый век, и пора работать по-новому. Уровень влияния в компании пока минимальный – 2 балла.

• Влияющий на решение – финансовый директор. Знает, что все новинки стоят денег, а бюджет – не резиновый. Основная выгода – экономия средств и стремление вписаться в принятый бюджет. Так как работает в компании со дня ее основания и является близким другом генерального директора, уровень влияния в компании высокий, и по этому вопросу оценивается как 5 баллов.

• Пользователи – мастера, с которых спросят за наладку процесса производства, и рабочие, для которых введение новинок скорее означают дополнительные неудобства. Уровень влияния мастера – 1 балл. Но мастеров на заводе 10 человек, поэтому при согласованной активной позиции они являются вполне реальной силой.

• Закупщик – начальник отдела АХУ. Имеет хороший загородный дом, новую иномарку, и ни в чем себе не отказывает, если видит, что вопрос будет решен конфиденциально. Уровень влияния – 3 балла.

• Принимающий решение – по данному вопросу принимает решение начальник производства. Его интерес – обеспечить высокие показатели эффективности производства. Болеет душой за собственное дело, но не всегда может разобраться с быстро меняющимися новинками, так как с утра до вечера занят проблемами производства. Уровень влияния – 5 баллов.

• Ключник – секретарша начальника производства – кокетливая дама, которая любит мужское внимание, и старается заслужить одобрение начальства. Уровень влияния – 1 балл.

Из представленных результатов следует, что:

1. Выдвигаемая аргументация в процессе презентации роликов ПАС-25 должна быть различной для каждого сотрудника. Молодому технологу мы продаем вместе с роликами возможность почувствовать себя новатором, начальнику АХУ – возможность накопить быстрее на новую иномарку, а секретарше вместе с информацией о компании «Веселые ролики» – (лидере на рынке производства роликов), добавляем комплимент про теплый голос.

2. Нам следует всех сотрудников держать в поле зрения и для каждого предложить свой вариант обсуждения проблемы. Особенно важны для нас финансовый директор и начальник отдела производства. Для финансового директора можем предложить сравнительный анализ расчета экономии средств при использовании старых и новых роликов. При этом мы четко должны знать о бюджете и планируемых расходах на модернизацию производства, чтобы оперировать не аргументами, что «так будет лучше», а реальными цифрами.

3. Формы коммуникации для различных сотрудников могут быть разными. Для мастеров – можем предложить семинар «Как сделать производство наиболее комфортным» или просто рабочую встречу, чтобы поинтересоваться их мнением, для начальника отдела производства вместе с предложением присылаем журнал «Новинки и технология», а для секретарши – коробку конфет и билеты на популярный мюзикл.

4. Данную картинку мы можем использовать и для поддержания отношений с клиентами. Интересно, что в скидках заинтересованы только финансист и производственник, лояльность других сотрудников лучше поддерживать с помощью альтернативных вариантов. Например, для технолога это может быть конкурс на лучшее решение по внедрению роликов ПАС – 25, а для мастеров – призы за лучшую организацию работы на роликах ПАС – 25.

Серого кардинала не нашли. Зато тактика работы с клиентом стала понятной и прозрачной. (Продолжение следует)

Материал впервые опубликован на сайте http://abarysheva.ru