Про аутсорсинг не писал разве что ленивый. Даже президент России прошелся по этому термину, предложив вовсе его исключить из оборота: «Слушайте, мне кажется, нам нужно прекратить использовать иностранные термины, которых, во-первых, никто не понимает. У нас аутсорсинга нет никакого в законодательстве на самом деле. (Обращаясь к М. Шмакову.) Михаил Викторович, нет такого! Это все яйцеголовые экономисты придумали, нет никакого аутсорсинга», - заявил Дмитрий Медведев в ходе совещания по вопросам социального положения рабочих и развития профессионального технического образования в РФ 27 апреля 2011 года. Дело конечно же не в термине: аутсорсинг или подряд не важно. Важно, что Россия пока не может похвастаться цивилизованными методами разделения труда. Как правило, все статьи про аутсорсинг в России посвящены его отсутствию или причинам, почему он не работает.
В этом году в составе делегации российских ИТ-директоров мы были в Ванкувере по приглашению наших коллег из Ассоциации CIO Канады. В один из дней поездки в качестве добровольного гида нас сопровождал бывший российский гражданин (звали его Володей, фамилию уже не вспомню), который работал в крупном канадском лесоперерабатывающем холдинге ИТ специалистом. Он рассказывал, что вся инфраструктура их предприятия отдана на аутсорсинг ИТ компании за такие «деньжищи», на половину которых они бы и сами наняли сотрудников и решили бы все проблемы сопровождения. И Владимир даже проявил настойчивость в этом вопросе. Но на его инициативу начальство ответило просто – если услуга может быть оказана сторонней компанией, она и должна делать эту работу. Что значит наш человек, хоть и канадец по гражданству! Володя совершенно искренне не понимал такого пренебрежительного отношения к возможности снизить затраты, и все списывал на канадскую заторможенность.
Впрочем, зачем искать примеры среди эмигрантов. Вспоминаю свой пятнадцатилетний опыт работы ИТ-директором. В самом начале своей карьеры я «упивался» властью заказчика и считал за честь так «уторговать» исполнителя, чтобы он работал чуть ли не в убыток себе. Мне тогда казалось, что умение «опустить» партнера по цене – это лучший показатель владения менеджерским искусством. ИТ услуги – высокоинтеллектуальные, и их сильно можно «ужать» по времени, а значит и по стоимости. И каждый CIO этим пользуется в «борьбе» с подрядчиками. Но вот что странно, ни один ИТ руководитель (да и не только ИТ) не пытается снизить зарплаты в своей службе. А ведь мог бы – не всем и не всегда легко устроиться на другую работу. Почему же мы с таким рвением «давим» партнера и столь либеральны к собственным сотрудникам? Собственническое чувство, даже если ни о какой собственности речи не идет, а только о подчиненных, гораздо сильнее голоса разума.
Россия совершила удивительный кульбит в конце прошлого века. От планового хозяйства, в котором каждому предприятию предписывалось, сколько и кому они должны оплатить в качестве подряда, за несколько лет перешла к рыночной экономике, где все отношения строятся на основе добровольности и целесообразности. И как водится у новичков, новая капиталистическая Россия решила переплюнуть в своей «рыночности» самые передовые страны Запада. И стала «зверее» самого зверского проявления капитализма. Отсюда и невиданных размеров мздоимство: откаты – это тоже бизнес, только индивидуальный и за счет предприятия. Отсюда и серые зарплатные схемы – государство такой же субъект рынка, и если удается его кинуть, то оно само виновато. Отсюда и нежелание делиться своим бюджетом с партнерами: собственные охранные предприятия, транспортные службы, невиданных размеров рекламные отделы и бухгалтерии, ИТ службы и т.д. За несколько лет мы совершили разворот от социализма к абсолютно асоциальному и дремучему бизнесу.
Да, после социалистического застоя необходимо время, чтобы научиться считать, оценивать эффективность, планировать работу и стандартизировать бизнес-процессы. Но мы как типичные российские потребители осваиваем новую технику путем проб и ошибок, даже не пытаясь заглянуть в инструкцию: в выработанные мировым сообществом стандарты. В прошлом году международной организацией стандартизации была утверждена первая версия стандарта ISO 26000 «Руководство по социальной ответственности». Новый и уникальный в своем роде стандарт (можно не бояться, он не требует сертификации) призывает компании облагораживать свое социальное окружение, и в частности рекомендует учитывать «воздействие своих решений о привлечении внешних организаций на содействие занятости как внутри организации, принимающей решение, так и во внешних организациях, подверженных влиянию таких решений» (использован перевод проекта стандарта, выполненный компанией «Эрнст энд Янг СНГ»). Для российского бизнесмена данная рекомендация звучит «дико», с какой стати думать об устойчивости бизнеса подрядчиков – пусть сами выживают по закону рынка. Однако многовековая практика бизнеса подсказывает, что проблемы у партнеров так или иначе бумерангом вернутся обратно к инициаторам. И гораздо выгоднее помогать окружающим тебя компаниям, чем пытаться их всех купить или уничтожить.
Сторонники аутсорсинга стараются найти все новые и новые аргументы, показывающие эффективность внешних подрядчиков по сравнению с собственными службами. Но это почти невозможно: в душе любого руководителя отношение к собственным сотрудникам предпочтительнее отношений к чужим специалистам, и такой начальник всегда «докажет», что свои люди – и лучше, и безопаснее. Грустно смотреть, как крупная ИТ компания приходит к заказчику и пытается ему обосновать целесообразность «продажи» услуг, которые они могут сами оказывать своим пользователям. Новый проект – да, закупку дорогостоящего оборудования или лицензий – тоже лучше сделает подрядчик, но зачем аутсорсить простые услуги. Внутренние специалисты – не хуже, чем у специализированной компании, а накладных расходов меньше: типичное рассуждение руководителя ИТ службы.
Обосновать эффективность аутсорсинга в беседе руководителя ИТ компании и руководителя ИТ службы невозможно. Необходимо рассмотреть ситуацию не изнутри, а снаружи. Допустим, у нас есть 10 предприятий, в каждом из котором работает ИТ служба по 100 человек каждая. Общее число ИТ специалистов – тысяча. Понятно, что все десять ИТ служб никак не конкурируют между собой, и развиваются благодаря лишь желанию развиваться их руководителей. Допустим, что те же 10 предприятий получают ИТ услуги в виде аутсорсинга от двух компаний, в которых работает по 500 человек. Компании будут конкурировать, а значит улучшать свои услуги. Более крупное объединение ИТ специалистов позволит сэкономить и выделять ресурсы на исследования в области ИТ, внедрение ИТ стандартов, поддержку образования и т.д. Эффект – явный, но он для всех. Здесь, в этом слове «для всех», как раз и кроется основная проблема, связанная с новым российском менталитетом – «каждый за себя».
Чтобы мыслить понятием эффективности для всех (для региона, для отрасли, для страны), надо «вправить» мозги, исковерканные примитивным пониманием рыночной экономики. Это и есть социальная ориентированность: когда компания задумывается не только о сиюминутной прибыли, но и об окружающей среде в широком смысле этого слова. Российские бизнесмены уже давно поняли, что иногда полезно жертвовать прибылью ради расширения рынка, надо еще научиться делать то же самое ради облагораживания социальной среды. В цивилизованном социальном окружении и прибыльность будет выше. Необходимость изменения сознания касается и заказчика, который должен научиться, как его канадские коллеги, переступать через себя и передавать все тиражные и неосновные услуги на аутсорсинг, даже вопреки экономии, и компаний-подрядчиков. Последние должны преодолеть банальные соблазны и дополнительный доход инвестировать не в строительство коттеджей и индустрию развлечений, и даже не в расширение компании, а направлять на инновационные разработки, спонсирование исследований и образования, внедрение стандартов в своей отрасли.
Именно тотальное отсутствие социальной ориентированности российского бизнеса тормозит развитие аутсорсинга: мы не думаем на долгосрочную перспективу, не думаем об обществе в целом, не понимаем, что независимо от типа собственности наше предприятие является лишь частью экономики, взаимосвязанной и взаимозависимой, и эффективность работы частной компании напрямую связано с эффективностью работы всей экономики. Россия, исторически общинная страна, потеряла свой дух взаимопомощи и единства. И сегодня необходимо восстановить именно это потерянное чувство сопричастности.
