Зарплаты российских топ-менеджеров по-прежнему в значительной степени зависят от мнения собственника, сколько «стоит» тот или иной специалист. Но рынок управленческих услуг постепенно становится более конкурентным, и все большее число игроков интересуется тем, сколько платят своим «звездам» другие компании. Выяснением состояния рынка зарплат активно занимаются и хедхантеры. Сегодня мы предлагаем вам обобщенные результаты двух исследований, проведенных компанией Ward Howell International летом и осенью 2003 года.
Исследования, о которых пойдет речь, проводились с целью выяснить уровень зарплат топ-менеджмента российских холдингов и крупных компаний. Сюда входят:
- первая и вторая линия руководства холдингов,
- первая и вторая линия руководства дочерних компаний, входящих в структуру холдингов,
- первая и вторая линия крупных независимых компаний.
В обзорах участвовали свыше 20 организаций, работающих в различных сферах экономики: финансы, товары народного потребления, розничная торговля, телекоммуникации, металлургия, нефть и газ, машиностроение и другие. Выборка составлялась из числа компаний, входящих в пятерку крупнейших в своей отрасли по основным параметрам бизнеса (оборот, прибыль, а также количество персонала). Затем, крупные холдинги олигархического типа были включены в обзор с тем, чтобы обеспечить достаточное представительство организаций c холдинговой структурой. Поскольку организаций, отвечающих указанным параметрам, в России немного, выборка составлялась без учета баланса отраслей, их роли в общей картине российской экономики.
Рассматривались компенсации руководителей первого и второго уровня руководства штаб-квартир и региональных подразделений холдингов. В случае, когда главой компании является ее собственник, учитывалась компенсация наиболее высокопоставленного наемного менеджера.
Информация была получена от первых лиц или директоров по кадрам компаний, вошедших в выборку исследований. Эти данные носят неофициальный характер, однако уровень источников их получения позволяет относиться к этой информации как к вполне достоверной.
Некоторые ресурсы мотивации, дающие весомое конкурентное преимущество на рынке управленческих услуг, остались за рамками исследований. Во-первых, не учтено построение бренда компании как привлекательного работодателя внутри и за пределами отрасли, в которой она действует. Во-вторых, не рассматривается умение организации и готовность ее акционеров провести четкое разграничение меры ответственности и полномочий между акционерами и наемными менеджерами.
Общие замечанияВ отношении размеров и способов компенсации руководителей, как находящихся в центре, так и расположенных непосредственно в регионах, следует отметить следующее:
- Выявлена серьезная отраслевая дифференциация;
- Лидерами по уровню зарплаты являются компании топливно-энергетического комплекса, финансово-промышленные группы, банковский сектор, импорто-замещающие предприятия - производители ТНП и телеком-операторы;
- Аутсайдерами рынка являются предприятия розничной торговли, страхования и первичной переработки сельхозпродукции;
- Вместе с тем, в секторах розничной торговли и страхования наблюдаются самые высокие темпы роста уровней компенсации (базовых зарплат);
- В рамках секторов-аутсайдеров наиболее высокий уровень зарплат существует в компаниях и холдингах, принадлежащих финансово-промышленным группам;
- Наблюдается общая тенденция к выравниванию уровней компенсации и приведению ее в соответствие с квалификацией и опытом приглашаемых на работу профессионалов;
- Наблюдается стремление структурировать систему компенсаций и привязать их к более или менее объективным показателям эффективности;
- При этом разброс в компенсациях достаточно велик даже внутри отраслей, превалирует принцип индивидуальных договоренностей о размере компенсации;
- Размер и принцип поощрения находится в серьезной зависимости от целей акционеров (хозяев активов), культуры компании, срочности решения возникающих бизнес-задач и искусства работника преподнести и «продать» себя работодателю.
Базовые зарплаты (тысяч долларов США в год)
Штаб-квартиры холдинговых структур
| Минимальная | Средняя | Максимальная | |
| 1 уровень | $150 000 | $415 714 | $1 200 000 |
| 2 уровень | $66 000 | $183 778 | $600 000 |
Штаб-квартиры холдинговых структур без учета сырьевых компаний экспортной ориентации
| Минимальная | Средняя | Максимальная | |
| 1 уровень | $200 000 | $312 000 | $400 000 |
| 2 уровень | $66 000 | $140 571 | $222 000 |
Дочерние компании холдинговых структур
| Минимальная | Средняя | Максимальная | |
| 1 уровень | $100 000 | $175 000 | $250 000 |
| 2 уровень | $90 000 | $116 565 | $157 000 |
Интегрированные компании
| Минимальная | Средняя | Максимальная | |
| 1 уровень | $120 000 | $197 500 | $400 000 |
| 2 уровень | $48 000 | $95 995 | $200 000 |
Штаб-квартиры холдинговых структур: Позиции второй линии руководства
Дочерние компании холдинговых структур: Позиции второй линии руководства
Интегрированные компании: Позиции второй линии руководства
Согласно результатам исследований Ward Howell, в большинстве компаний, где присутствует схема годового премирования, существуют утвержденные, согласованные и подписанные сторонами формулы расчета и регламент начисления бонусов (более чем в 50%). Вместе с тем, в 80% случаев реально выплачиваемый бонус не рассчитывается по формуле, а является результатом переговоров между сторонами.
Независимо от наличия или отсутствия формулы расчетов российские компании, за малым исключением, выплачивают краткосрочные (годовые) бонусы дискретно, т.е. по частям. Как тенденцию можно отметить, что в ряде компаний в 2002 г. началось, а в 2003 году продолжилось реструктурирование системы начисления бонусов в сторону растяжки сроков выплаты во времени. Вместо выплаты всей суммы бонусов по итогам года, бонус стал делиться на несколько частей с поэтапной выплатой в течение 2-3 лет с поправкой на рост рыночной капитализации компании. Данная тенденция свидетельствует о стремлении акционеров компании внедрить схемы долгосрочного стимулирования высшего руководства не «поверх», а внутри существующей суммы денежного поощрения.
Бонусы (тысяч долларов США в год)
Штаб-квартиры холдинговых структур
| Минимальная | Средняя | Максимальная | |
| 1 уровень | $200 000 | $613 000 | $1 200 000 |
| 2 уровень | $60 000 | $113 000 | $600 000 |
Штаб-квартиры холдинговых структур без учета сырьевых компаний экспортной ориентации
| Минимальная | Средняя | Максимальная | |
| 1 уровень | $200 000 | $246 667 | $300 000 |
| 2 уровень | $60 000 | $86 500 | $113 000 |
Дочерние компании холдинговых структур
| Минимальная | Средняя | Максимальная | |
| 1 уровень | $77 000 | $191 000 | $375 000 |
| 2 уровень | $65 000 | $122 623 | $180 000 |
Интегрированные компании
| Минимальная | Средняя | Максимальная | |
| 1 уровень | $70 000 | $138 000 | $250 000 |
| 2 уровень | $20 000 | $47 125 | $110 000 |
Сумма бонуса зависит от различных факторов, причем их влияние различно для штаб-квартир холдингов, дочерних предприятий и интегрированных компаний.
Зависимость выплаты бонусов в штаб-квартирах холдинговых структур
| 1 линия руководства | 2 линия руководства |
| От прибыли компании – 42% | По результатам деятельности – 40% |
| По результатам года – 28% | По результатам оценки по КПЭ – 20% |
| От оптимизации затрат – 10% | На основе переговоров – 20% |
| Гарантированный – 10% | По подписанию контрактов с клиентами – 20% |
| По результатам оценки по КПЭ (ключевые показатели эффективности) – 10% |
Зависимость выплаты бонусов в дочерних компаниях холдинговых структур
| 1 линия руководства | 2 линия руководства |
| От прибыли компании – 33% | От объема продаж – 33% |
| От роста бизнеса – 33% | По результатам года – 33% |
| По результатам оценки по КПЭ – 34% | По результатам оценки по КПЭ – 34% |
Зависимость выплаты бонусов в интегрированных компаниях
| 1 линия руководства | 2 линия руководства |
| От выполнения плана продаж – 45% | От выполнения плана продаж – 44% |
| Фиксированная сумма – 22% | Фиксированная сумма – 14% |
| От оборота компании – 11% | От оборота компании – 14% |
| От объема продаж – 11% | От погашения дебиторской задолженности – 14% |
| Показатели EBITDA (earnings before interest, taxes, depreciation and amortization) – 11% | От объема издержек – 14% |
В целом, в 80% компаний бонусы выплачиваются раз в год, в 10% - ежеквартально, в 5% – раз в полгода и в 5% – ежемесячно.
Попытка изучить модели долгосрочного стимулирования в российских компаниях показала, что опционные планы стали применяться шире, чем 2-3 года назад, но по-прежнему являются скорее исключением, чем правилом. Более того, во многих частных «неолигархических» компаниях не существует четкого представления о том, что из себя представляет долгосрочное стимулирование. В ряде случаев программами долгосрочного стимулирования компании называют схему участия топ-менеджеров в прибыли, которая, по сути, является формой краткосрочного (годового) бонуса, привязанного к массе прибыли.
Опционные планы, как правило, предлагаются в компаниях, которые осуществили размещение акций на публичных рынках или находятся непосредственно на стадии подготовки к IPO. Показательно, что опционы чаще встречаются в молодых компаниях (основной рост – после 1998 года), а также в компаниях, владельцами которых являются бывшие наемные топ-менеджеры. Опционная модель и ее суррогаты также более активно используются компаниями рыночного типа (не олигархическими) в отраслях-аутсайдерах по размеру денежной компенсации.
В случае с холдинговыми структурами опционный план имеется в 35% компаний, в 24% долгосрочное стимулирование проводится через долю прибыли или в связи с ростом капитализации, а в 41% компаний опционные и подобные им планы отсутствуют.
В интегрированных компаниях «настоящий» опционный план имеют менее 1% компаний-участников обзора, 26% практикуют долгосрочные программы, привязанные к росту капитализации, а 16% - к доле прибыли. 58% компаний не используют опционные и подобные им планы.
ЛьготыНа российском рынке продолжает доминировать представление, что основным компонентом компенсации являются деньги. Поэтому развитию пакетов дополнительных льгот уделяется недостаточно внимания. Вместе с тем, именно в 2002-2003 г. многие компании стали декларировать свое намерение существенно расширить пакет дополнительных льгот.
В качестве льгот руководителям первой и второй линии приблизительно в 95% компаний предоставляются служебный автомобиль, медицинская страховка и мобильный телефон. Другие виды льгот (VIP-медицинская страховка, кредиты, оплата жилья и т.д.) используются в среднем в 15% компаний.
Диаграмма: Льготы руководителям первой и второй линии
Исследования, проведенные Ward Howell, показывают, что российский рынок управленческих услуг по-прежнему весьма неструктурирован и фрагментарен:
- Структура компенсации в российских компаниях относительно неразвита.
- Существуют большие диспропорции в размерах и форме выплачиваемого вознаграждения.
- Мало где реализованы модели долгосрочной мотивации.
- Бонусы выплачиваются в основном на основе субъективной оценки.
В то же время процесс структуризации рынка набирает обороты. Более чем в 50% компаний - участников опросов Ward Howell в настоящее время ведется работа по совершенствованию системы компенсаций. Кроме того, общей тенденцией можно назвать частичное замещение краткосрочных денежных выплат (база + бонус) различными формами долгосрочной компенсации и стремление расширить неденежный компонент компенсации топ-менеджмента.
Наиболее продвинутыми в области структурирования компенсационных моделей топ-менеджмента пока остаются олигархические структуры. Они же лидируют по размеру денежной компенсации. Приход этих организаций на новые рынки приводит к взвинчиванию стоимости управленческих кадров и порождает существенные проблемы привлечения и удержания топ-менеджеров для традиционных игроков. Другой вывод состоит в том, что отраслевые диспропорции в уровнях компенсации препятствуют межотраслевому перетоку управленческих кадров. Они ставят даже лидирующих игроков низко- и средне-маржинальных отраслей в положение аутсайдеров на рынке управленческих услуг.
Рекомендации
По мнению специалистов Ward Howell, в будущем наиболее благоприятным будет положение тех организации, которые смогут быстрее прочих внедрить прозрачную, хорошо структурированную схему мотивации топ-менеджмента, ориентированную не только на краткосрочный, но и на долгосрочный результат. Ключевым будет являться внедрение долгосрочного компонента и строгое соблюдение формализованных условий начисления и выплаты переменной части компенсации (бонусов).
По материалам компании Ward Howell International
Публикацию подготовил Федор Богдановский, Executive.ru
