Сдвиг парадигмы, или Как развивать прорывное мышление

В университете я изучал теоретическую физику. Сначала классическая механика, которая представляет мир в виде стабильных тел, взаимодействующих между собой. Их движение непрерывно. Положение любого тела можно предсказать, имея его начальное состояние и действующие на него силы. Затем мы изучили теорию атома. В ней представление об устройстве вещей меняется. Отдельные частицы там могут находиться только на определенных орбитах (движение не непрерывно) и их параметры не могут принимать любые значения.

Еще есть ядерная физика, согласно которой частица нестабильна и может самопроизвольно распадаться. И есть квантовая механика. Частицы там вообще одновременно имеют еще и волновые свойства. Их положение в пространстве непредсказуемо, в отличие от классической физики.

В процессе обучения нам приходилось все время отказываться от ранее освоенных убеждений и моделей, менять парадигму. Только при отказе от ограничивающих убеждений старой модели возможен переход к новой и объяснение вновь обнаруженных явлений. В процессе обучения там, где это возможно, мы лично убеждались в адекватности моделей, проводя лабораторные работы.

Где это невозможно – подробно изучали результаты проведенных опытов и экспериментов. Это закрепляло новые убеждения. При этом каждый физик знает – окончательной теории нет. Сегодняшние представления в любой момент могут быть поставлены под сомнение. Это давало развитие гибкости мышления, его готовности к смене парадигмы.

Теория ограничений в бизнесе

Когда я занялся предпринимательской деятельностью, то внутренне уже был готов ставить под сомнение исходные убеждения. Я все время искал новые модели управления, поскольку старые давали неудовлетворительные результаты, обнаруживал явления, не соответствующие своим ожиданиям. Таким образом, от семейного предприятия был совершен переход к административно-командному управлению, затем к процессному. От процессного управления – к управлению по целям. От деления предприятия на хозяйствующие подразделения к общему учету финансов. От локальной оптимизации деятельности к глобальной оптимизации. От сдельной оплаты труда к окладно-премиальной. Наконец переход на командную работу, на гибкие методы управления. Стало очевидно, что бизнес-модель просто не соответствовала постоянно меняющимся условиям, и потребность изменений была объективной.

Каждый из этих переходов – смена представления о том, как должен быть устроен бизнес, отказ от ранее принятых исходных посылок и убеждений. Все эти трансформации происходили непросто, с потерей времени и ресурсов.

На этом пути пришлось освоить СМК, Lean, ТОС, Канбан, Agile, холократию, спиральную динамику и многое другое. Метод, который мы используем чаще всего – логические инструменты теории ограничений (Thinking Processes). Метод разработан израильским физиком и консультантом Элияху Голдраттом. Этот инструмент позволяет, проанализировав ситуацию, сделать логические построения и выйти на убеждения, которые сдерживают развитие компании – ограничивающие убеждения.

Приведу пример полиграфической компании «Ситипринт», где используют подход теории ограничений систем (ТОС) и элементы бережливого производства, что позволяет увеличивать производство, а главное – укладываться в сроки. Предложение ценности компании: «Если мы допустим превышение сроков, заказ обойдется вам на 30% дешевле».

На очередной стратегической сессии, которая проводилась с использованием логического построения ТОС, было обнаружено, что причиной остановки роста продаж является убеждение «показатели KPI мотивируют менеджеров на продажи». При внимательном рассмотрении управленческая команда признала, что это совсем не так. KPI способствовали фокусированию внимания на существующих клиентах, поскольку как бы ни увеличивали KPI при работе с новыми клиентами, это все равно было невыгодно менеджеру. Была поставлена под сомнение сама парадигма полезности индивидуального материального стимулирования и переработана система мотивации персонала исходя из внутренних потребностей человека принимать решения, принадлежать успешной команде и профессионально расти. Ситуация с продажами быстро изменилась.

Таких примеров можно привести десятки и в каждом из них одна и та же проблема: менеджмент и сотрудники не видят прорывного решения, поскольку их ограничивающие убеждения, их парадигма, не позволяют его увидеть. Причем руководство уверено, что его модель бизнеса совершенно правильная. Ей учили на курсах, она описана в книге, она проверена на опыте, она соответствует «лучшим практикам». А если проблема все-таки есть, то она лежит в исполнении, никак не в парадигме. Такая убежденность – прямая противоположность тому, что на самом деле требуется – критическое отношение к исходным посылкам, лежащим в основе бизнеса.

Ограничивающие убеждения – это те убеждения, которые уже не соответствуют внешней ситуации компании. Они сдерживают развитие компании, но на них построены все бизнес-процессы, правила и инструкции. Они не замечаются в повседневной операционной деятельности, поскольку именно они и есть ее основа. Их не замечают при стратегическом планировании, поскольку там фокус внимания сосредоточен на будущих рынках, продуктах и результатах, а ограничивающие убеждения – существующие, привычные идеи, опыт и вера. И даже если в ходе стратегической сессии наметить новые действия, например, внедрить Lean, но не наметим, как обычно бывает, отказ от ограничивающих и противоречащих Lean убеждений, например, что все операции должны быть загружены, наша стратегия не состоится.

Для руководителя и собственника бизнеса крайне необходимым навыком является регулярная постановка под сомнение исходных посылок и убеждений, положенных в основу модели бизнеса. Осознание ограничивающих убеждений является ключом к прорывному решению. Менеджер, обладающий такой способностью и навыком, обладает прорывным мышлением.

Бизнес-образование в VUCA-мире

Позволяет ли сегодняшнее бизнес-образование подготовить менеджера к решению этой наиважнейшей задачи? На мой взгляд, нет.

Провайдеры бизнес-образования в абсолютном большинстве сами привержены парадигме, не соответствующей реальной ситуации в бизнесе. Несмотря на то, что уже несколько лет существует и используется другой взгляд на бизнес и имеются соответствующие инструменты его диагностики и развития, они не берутся на вооружение представителями бизнес-образования. В этой парадигме культура компании, ее идеология воспринимается как надстройка над структурой бизнеса, бизнес-процессами и технологиями. Но результат компании определяется поведением людей, а поведение определяется их внутренними убеждениями, то есть идеологией. Соответственно, менеджмент компании должен знать, какие парадигмы в принципе известны, какую из них использует компания, на каких убеждениях и исходных посылках она строится.

Руководитель должен уметь определить ограничивающие убеждения в каждой конкретной ситуации. Без этого невозможно определить фокусировку трансформации для компании. К сожалению, этому никто не учит. Навык фокусировки трансформации становится все более актуальным, поскольку VUCA-мир быстро меняется. Парадигма устаревает, становится неактуальной вследствие изменения окружающей ситуации. Такой сложности нет даже в физике – все-таки природа остается такой, какая она есть, а ситуация в отрасли непрерывно изменяется.

Кроме того, никто не учит, как управлять культурной трансформацией бизнеса. Ведь даже правильные изменения проваливаются, если не сопровождаются комплексом мероприятий, не позволяющих вернуться к ограничивающим убеждениям.

Не менее важное упущение: нет таких программ бизнес-обучения, которые бы помогли менеджеру научиться менять собственные убеждения.

Руководитель – это хороший исследователь

Известно, что сознание человека способно развиваться в течение его жизни. Будет оно развиваться или нет – зависит от конкретных условий и человека. Роберт Киган выделяет три уровня развития: социализированный разум, самоавторствующий и самотрансформирующийся.

Большинство удовлетворяется уровнем «социализированный разум». Человек на этом уровне когнитивного развития принимает для себя окружающую культуру (парадигму) и следует ей. Поступает так, как поступают другие. Большинство руководителей здесь и находятся всю свою управленческую жизнь.

Самоавторствующий разум приходит к тому, что хочет сам устанавливать для себя убеждения, правила и следовать им. Он подчиняет поведение своим выработанным убеждениям и считает их единственно правильными. Таких людей больше.

Ну а самотрансформирующийся разум понимает, что его убеждения могут меняться со временем. Он как бы освобождается от них, способен посмотреть на свои убеждения со стороны. Таких людей мало, порядка 1%.

У менеджера должно быть мышление либо самотрансформирующееся, либо близкое к этому, которое характеризуется внутренней готовностью к смене парадигмы. Это качество мышления нарабатывается в процессе обучения и практики, путем изменения своих убеждений.

Таким образом, деятельность руководителя организации во многом похожа на деятельность исследователя, он:

Замечает разрывы между ожидаемыми результатами и фактом.
Умеет выявлять надежные сигналы отклонений.
Умеет добраться до своих ограничивающих убеждений.
Подвергает сомнению свои сложившиеся убеждения и принимает прорывное решение.
Выстраивает контекст, не позволяющий вернуться к ограничивающим убеждениям.
Расширяет круг сотрудников, отказавшихся от ограничивающих убеждений.

Также читайте:

+12366 Евгений Равич Генеральный директор, Москва 17 ноября 2020, 17:17

Виктор Вальчук пишет:

Евгений Равич пишет:

Виктор, Вы можете заранее (!) сказать, какое сложное решение (из нескольких) или какой сценарий (из нескольких) будет для компании лучше, чем другие возможные варианты? И кто сказал, что лучшее для организации решение должно быть взаимовыгодным? Выгодным для кого?

Я не беру простейшие случаи, которые легко просчитываются. Возьмите в качестве примера что-нибудь большое из категории M&A.

Да, могу. И не только я. Все кто владеет прорывным мышлением. У вас этот вопрос возникает потому, что вы исходите из того, что надо принять решение исходя из лучшего будущего. Вы постоянно заботитесь о будущем. А заботиться нужно о настоящем. В настоящем у компании есть внутренние конфликты, которые ей уже сейчас не дают достигать большего. Если мы их снимем сейчас, мы получим новые возможности для развития и будущее будет лучше. Дюбое решение "на будущее", которое не снимает наших сегодняшних внутренних конфликтов, ничего хорошего принести не может.

Виктор, спасибо за пояснения. Не вижу здесь противоречия - если речь идет о будущем компании, то будущее время при обсуждение вариантов используется вполне оправданно.

Да, есть проблемы сегодняшнего дня - текущие проблемы и конфликты, о чем Вы говорите выше. Они решаются на операционном уровне. Можно при этом использовать идеи ToC, почему нет. В умелых руках работают не хуже прочих.

Есть вопросы развития и поиска новых путей, актуальными проблемами они не пока не стали - будущее еще не наступило. Но есть проблема выбора в условиях неопределенности. Сделки M&A, в частности, редко дают именно тот положительный эффект, который от них ожидают. Многомиллиардные инвестиции в новые продукты и системы со стороны разработчиков и покупателей оправдываются не каждый раз. Можно продолжить, если нужно.

Пример? Хорошо. Даже близкий к вашей тематике. Как то работал с большой IT компанией. Занимаются вопросами безопасности. Понятно, что у них множество проектов, в том числе по улучшению деятельности. Когда с моей помощью совместно провели диагностику, то корент их СЕГОДНЯШНИХ проблем - их убеждение "чем раньше начнем, тем раньше закончим". Такое убеждение конечно же приводило к тому, что у них большая незавершенка, многозадачность (думаю вам известна ее пагубность), много переделок, опоздания по срокам, потери в продажах. Это понятно, что в этих кусловиях любые стратегии, направленные на "создание новых продуктов", "выход на новые рынки", "внедрение инструментов" обречены?

Насколько я Вас понял, в этой компании были операционные проблемы, которые, вполне возможно, были связано с ошибками в планировании и основных процессах. Незавершенка и переделки просто так не возникают. Рад, что Вы смогли им помочь.

Но выход на новые рынки, создание новых продуктов и другие сценарии развития компании на стратегическом уровне обсуждаются иначе.