Пандемия заставила многих собственников сократить штат компаний. И часто под удар попадали топ-менеджеры. Через какие трудности надо пройти управленцу, чтобы преодолеть сложности адаптации на новом месте? Вот пять основных.
1. Доверие со стороны собственника
Когда управленец приходит в новую компанию, у него есть некий кредит доверия от собственников или управленцев высшего уровня, акционеров, членов совета директоров. Но доверие это хрупкое, как лед, и любое поспешное и непродуманное действие или решение может стоить управленцу-новичку должности и карьеры. Настоящее прочное доверие основывается на результатах работы, строится постепенно, складывается годами.
В этом смысле новому управленцу тяжело вдвойне. Его, с одной стороны, выбрали из многих прочих, назначили на ответственную должность. А с другой стороны, его постоянно проверяют, внимательно следят за его решениями и действиями.
И это держит нового человека в напряжении: он все время под прицелом в прямом смысле, и это – дополнительный стресс-фактор.
Преодоление этого периода установления доверия требует от человека большого напряжения сил.
2. Конкуренция за влияние
Приходя в компанию, управленец попадает в «команду капитанов». В ней, естественно, высокая конкуренция за лидерство, влияние и бюджеты. В некоторых компаниях идет отчаянная борьба за выживание. Всегда кто-то должен быть виноват в недостаточно высоких показателях, сорванных сроках, ошибках планирования. И самые слабые управленцы выбывают.
В таких компаниях всегда кого-то заменяют: то начальника производства, то директора по продажам. В этом случае приход в команду новичка-управленца – это всегда страх сильного соперника.
Нового человека никто не ждет с распростертыми объятиями, он для всех угроза безопасности и стабильности. С ним борются, его пытаются подставить, выжить, выдавить. И в этом случае новому человеку очень сложно не быть съеденным «скорпионами в банке».
3. Формирование своей команды
Бизнес – это командный спорт с высокими ставками. В одиночку невозможно добиться высоких результатов, создать мощную компанию. Управленческий талант лидера, его организаторские способности проявляются только при наличии людей, которыми он управляет. Без команды управленец беспомощен, люди – его основной рабочий инструмент.
В новой компании у руководителя еще нет своей команды, ее только предстоит сформировать. А для этого необходимо увольнять засидевшихся лентяев, обучать и дотягивать слабых сотрудников, нанимать новых сильных специалистов, политически решать вопрос с неприкасаемыми (родственниками, друзьями, старожилами компании), которых, с одной стороны, уволить нельзя, а с другой – заставить работать невозможно.
И на каждом этапе могут возникать сложности. Увольнять неэффективных сотрудников тяжело эмоционально, и многие руководители стараются избежать неудобных увольнений. Но часто бывает, что делегировать это невозможно – никто не хочет делать тяжелую, эмоционально выматывающую работу.
Искать на рынке сильных специалистов сложно и долго. Для этого надо запастись терпением. На поиск и привлечение уходит от 3 до 6 месяцев. Если прибавить к этому еще 3 месяца на адаптацию, то получается довольно большой интервал времени – 6-12 месяцев на формирование своей команды. Обучение новых, недостаточно сильных или молодых специалистов с потенциалом, требует больших бюджетов. Обучение вообще штука долгая и дорогая.
По предварительным оценкам, у руководителя в новой компании, для формирования собственной, лояльной ему, верной, результативной команды уходит от 12 до 18 месяцев. И только после этого коллектив может выполнять действительно амбициозные задачи и добиваться высоких результатов.
4. Различие в бизнес-процессах
Каждая компания – это маленькое государство. Со своими законами, порядками, правилами (писаными и нет). Казалось бы, в бизнесе все должно быть стандартизировано: бюджет – он и есть бюджет, и составляют его везде одинаково. Но вот составляют, и тем более, исполняют, очень и очень по-разному.
Или, например, маркетинговый план. Для одних компаний маркетинг – это библия бизнеса, с него все начинается. А для других маркетинг – просто листовки напечатать. Во многом это специфика российского бизнеса – именно в российских компаниях так сильно отличаются бизнес-процессы, правила ведения бизнеса, концепции продвижения товаров и услуг.
В европейских компаниях все гораздо более унифицировано. Управленцы получают высшее образование в университетах, и их подход к управлению компаниями более осознанный, основанный на хорошей теоретической базе.
Российским управленцам теоретических знаний, как правило, не хватает. Основа их работы – это практика и еще раз практика, приобретенная в приближенных к боевым условиях. Именно поэтому каждая российская компания по-своему уникальна. И управленец, попадая в нее, прежде чем понять – куда ее двигать, что в ней менять, какие показатели улучшать, должен разобраться с тем, как эта компания работает. Как она устроена изнутри, каким образом в ней формируются решения, каким образом осуществляется контроль над исполнением этих планов.
И для того, чтобы постичь эту сложную механику отдельно взятой российской компании, управленцу порой требуется много времени.
5. Сопротивление изменениям
Еще одна проблема, с которой сталкивается управленец в новой компании, это сопротивление изменениям. Люди всегда стремятся идти путем наименьшего сопротивления, действовать по шаблону, использовать проверенные методики.
Любые изменения воспринимаются как стресс. Перестановки в графике работы, введение новых процедур, изменение алгоритма действий вызывают сопротивление на всех уровнях иерархии компании.
Бухгалтерия сопротивляется автоматизации и внедрению IRP, доказывая, что это увеличит нагрузку на уже работающих сотрудников и потребует расширения штата. Отдел продаж стеной встает против внедрения CRM, убеждая, что клиентской базы в старом добром Excel вполне достаточно. Мастер-цех на производстве будет отчаянно сопротивляться внедрению отчета о материалах в 1С.
И так – на всех уровнях иерархии компании, от линейных специалистов до руководителей высшего звена.
Поэтому управленцу в новой компании нужно быть морально готовым к этому активному сопротивлению. Ему, в прямом смысле слова, придется плыть против течения. А это, как известно, требует очень много сил и отнимает много энергии.
Читайте также:
Удивительно, но до сих пор есть компании, где нет срм. И, где действительно сопротивляются её внедрению. А, в остальном, всё верно и ничего нового.
Был у меня случай в жизни, хуже не пожелаешь. Я сменил одного топа, но он не ушёл, он остался здесь же на некой консультивной должности. Просто, говорит, устал. Буду помогать, говорит. И вот такой его постонянный надзор и скрытый доклад наверх меня просто доконал. Такая вот "конкуренция за вилияние" с заранее проигрышным результатом.
А в остальном - всё верно отмечено.
Я думаю таких компания нет.. Есть компании, в которых нет программного средства с таким названием..
Есть. За послелние 5 лет несколько видел. Причём, в одних категорически не хотели внедрять срм. В других с трудом, в-третьих понимали и делали. Но, факт, что их там небыло по причине ненужности, со слов и руководства и пользователей.
У них клиенты были? С ними взаимоотношения были?
В регионах таких полно. Есть кто купил ПО и не может толком настроить. Поскольку для того что бы настроить хорошо, надо приглашать бизнес-аналитика, а 200 000 -300 000р жалко. Типа, мы итак отдали за программу 15 000р нужно просто настроить еще за 5 000р.
СРМ система это вишенка на торте, если не регламентированы базовые БП она будет мешать.
Уважаемый Максим,
Есть и много. Есть компании "одного клиента". Есть компании, работающие только на тендерах. Огромен пул "Управляющих компаний" в сфере ЖКХ.
Розничная торговля легко обходится без СРМ.
Крупные производители (например в автопроме) строят для работы со своими дилерами нечто бОльшее, нежели СРМ.
СРМ нужна для упорядочения работы менеджеров по продажам с потенциальными клиентами. Там, где сделка случайна и инициируется покупателем (розница по продуктам как пример), собирать данные каждого клиента слишком затратно. Максимум имеет смысл дать карточку постоянного клиента (хотя у меня глубокие сомнения в ея нужности).
Управляющая компания в ЖКХ имеет кучу клиентов, которым она выставляет счета и собирает с них деньги. Иногда выполняет заявки. Я не вижу здесь места для СРМ в ея базовом смысле. Вряд ли в обслуживаемом доме появится потенциальный клиент, которого надо будет обихаживать, чтобы он стал плательщиком. Тут обычно в ходу другие техники "работы" - отключение электричества и затыкание слива канализации.
Второе обстоятельство связано с политикой продвижения продукции производителем. Если он работает через свой торговый дом, который и продает конечным клиентам, то СРМ будет уместна в торговом доме, а не на заводе.
И, были и, есть и, будут. Всё было в эксель. Но, когда КБ переваливает за 300, тяжеловато. И, вроде, как и думали. И, вроде, как и надо. Но, как и, кто это будет делать?
Мешать она не будет, её задвинут в дальний угол и забудут. Да, регламенты нужны. И, только в ОП их может быть 10 и более. И, все они имеют отражение и место в срм.
Споры там, где не успели договориться об определениях. Одно из многих :
Статья, в целом, хорошая, но этот момент, за который зацепились (а в контексте статьи речь идет исключительно о CRM, как о программном средстве).
не зная реальных потребностей и технологии продаж, трудно обсуждать. Может, и правда, достаточно? Это вопрос ROI. Его не так сложно "просчитать" для внедрения программной части CRM.
Недавно был "удивительный случай", когда я сам, "поборник автоматизации", объяснил одному руководителю, почему им не надо никакой специализированной CRM-системы.
В защиту же программных CRM-систем надо сказать, что они с каждым днём всё дешевле, а функционал - всё мощнее. Чаще всего внедрение даст очевидный эффект, но... см. выше - не кодом единым жива CRM.
А по теме статьи написана исключительная книга - полезная, методичная и "прикладная": Первые 90 дней. Где всё это (смена функционала ТОПа) отражено системно. Как раз для тех, кто думает, что смена функционала, это означает "плыть против течения". А вот и нет.
P.S. Кстати, по моему, о CRM в этой книге нет ни слова :=)
Много компаний где нет СРМ. Продавцы не хотят делиться всей информацией с компанией.