CEO: что он умеет делать лучше всех?

«Знания – это как автомат. Смотря в чьих руках».
Гай Гаал, «Обитаемый остров» А.Н. и Б.Н. Стругацкие

Давным-давно, many-many years ago, в одной далекой галактике… я написал статью «Генеральный директор – это программа?». В ней я говорил, что генеральный директор – это не менеджер, это, скорее, программа, действующая в каждом из сотрудников компании. Время поменялось, поменялась галактика, и я теперь думаю совершенно по-другому.

Давайте распишем функции генерального директора.

Генеральный директор:

1. Определяет стратегию компании (возможно, совместно с акционерами).

2. Составляет и реализует планы на основе стратегии.

3. Осуществляет текущее управление компанией.

4. Отлаживает бизнес-процессы (что, по сути п. 3, но зато красиво звучит).

5. Решает некоторые вопросы, относящиеся к конфликтологии (попросту – увольняет тех сотрудников, которых должен и способен увольнять только он).

Прежде, чем подробно рассмотреть эти пункты, вспомним, кстати, что Ицхак Адизес в своей книге (что, никто не знает, в какой?) назначил генеральному директору (далее – ГД) функцию «И» - интегративную. То есть ГД должен интегрировать вокруг себя компанию, что входит в некоторое противоречие с только что написанными функциями ГД.

1. Генеральный директор определяет стратегию компании. Рассмотрим этот спорный пункт. А кто он, собственно, такой, чтобы ее определять? Вот я, генеральный директор без году неделя на новом поприще. Что я могу напланировать? О-о, еще как могу!

Я предлагаю сместить ГД с этой почетной, но не его должности и назначить/поручить/позволить определять стратегию компании самому знающему из всех работников компании (я специально написал: «работников»), пусть даже это и уборщица. Шучу.

В самом деле, кто должен определять стратегию, если не тот, кто обладает знаниями? Пусть даже таких людей несколько – они являются центрами знаний и они должны определять стратегию. А ГД? Он должен сделать так, чтобы этим центрам знаний было бы хорошо в компании, и обеспечить их взаимодействие, во-первых, и обеспечить распространение в коллективе (и не забыть свой собственный мозг!) этих знаний, во-вторых.

Тут мы подходим к другой функции ГД: он должен привлекать новые центры знаний в компанию, то есть набирать новых высококлассных специалистов, не поручая эту сложную работу отделу персонала. Почему? Потому что эта работа напрямую связана с конкурентным преимуществом компании на рынке. «Знание – сила!» – это лозунг сегодняшнего дня.

2. Итак, вторая функция ГД – это находить для компании новые центры и как-то их размещать в пространстве компании, заботясь о том, чтобы та не лопнула от натуги. Потому что центры знаний – это не ангелы. Это люди с большим самомнением и еще к тому же ударенные, обиженные жизнью, раз они не стали ГД. С ними трудно.

Что у нас было второй функцией ГД? Составлять и реализовывать план на основе стратегии? Ну, этим вполне может заняться управленческая команда! По-моему.

3. ГД осуществляет текущее управление. Как горько это звучит! Как безотрадно! Я предлагаю новое креативное написание. Вот оно. Привлекая новые центры знаний и работая со старыми, ГД неизбежно будет сталкиваться с конфликтами. Ведь новые центры знаний убеждены в своей правоте и в преимуществе своего знания. И старые – так же! Конфликт неизбежен! И вот, ГД, по моей идее, должен уметь извлекать пользу из этих сражений разных интеллектов и опытов, разных умений и подходов. Это гораздо эффективнее, чем гасить конфликты – ведь в спорах разных подходов может родиться такое!..

4. Итак, конфликты знаний. Это – хорошо. Но бывают такие знания, которые разрушают/могут разрушить компанию. Что с ними делать? Выбросить? Выплюнуть? «А как же витаминчики?» − спросила знакомая одного моего приятеля. Вот. Не надо их выбрасывать. Надо их дозировать. То есть позволять центру знаний, несущему потенциальную угрозу, действовать в компании. Но под строгим надзором. И вот эта функция ГД разительно отличается от старой − увольнять тех, кто встал у него поперек дороги. И, в общем-то, каждый ГД знает, как ему надоело это делать – увольнять талантливых и работящих людей только потому, что компании, видите ли, с ними не по пути.

Не надо увольнять, надо их контролировать.

5. Пятая функция относилась к бизнес-процессам. ГД в компании − как водится и по его собственному желанию (скажем даже – кресту, который он сам на себя взвалил) – Генеральный Просветлитель и Генеральный Упроститель. Он делает кривое прямым. Не надо! Не надо упрощать бизнес-процессы, ваши рабочие и так не будут класть яйца в замес. Они сами упростят бизнес-процесс настолько, насколько это вообще возможно! Но что же тогда делать ГД в этом «пятом пункте»? Не сидеть же, сложа лапы?

По моему убогому представлению, ГД должен не высветлять, а, наоборот, искать тайны. Копаться в темных углах и там сидеть, переваривая информацию, которая там скопилась. Сидеть в библиотеках – скопищах тайн. Тайна должна быть целью ГД. Тайна, то есть нераскрытое, непроявленное, невербальное знание, которое содержится, где угодно и на которое у ГД должен быть нюх. Это знание ГД, конечно, не под силу. И центры знаний ему не помогут, так как держатся за свое. Но это знание, которое и не знание еще, а черт знает что и сбоку бантик – мысль, озарение, темный угол подсознания – будет востребовано немедленно, как только ГД, со всем старанием и упорством, вытащит это знание из темного угла и – нет, не на свет! не покажет его всем! – унесет в свой кабинет и будет глядеть на него, глядеть… Оно будет тут же немедленно востребовано. Как и кем – это уже тема для следующей статьи.

Также смотрите:

Портрет российского CEO

Супермены идут лесом. Откровения топ-менеджеров о лидерстве

Типичные управленческие ошибки российских руководителей

Статья Карьера топ-менеджера в Энциклопедии менеджера